换个角度看京东 你可能并不了解它

战略风格若能与竞争环境正确匹配,公司往往表现更好。

HBR-China编者按:近日,京东集团CEO刘强东在与中欧创业营成员见面时,首次公开分享了京东面向第二个十二年的战略规划,表示京东将全面走向技术化,大力发展人工智能和机器人自动化技术,将过去十二年以传统方式构筑的优势全面升级。

刘强东说,过去十二年,京东在互联网零售领域不断深耕,创新商业模式,优化组织效率,构建了一个全球范围内用户体验最佳、成本效率水平最优的商业体。下一个十二年,京东会进一步走向开放,将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放,带动全行业、全社会效率的进一步提升,成为中国商业零售领域基础设施的提供商。

同时,京东将通过AR/VR技术、深度学习、人工智能、机器人自动化等创新科技,真正实现物流智能化、无人化,将行业和社会的运营成本降低至极限,将用户体验提升至极限,最终发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体。

 一年前,刘强东在年会上对京东战略的表述是这样的:“未来几年,京东集团将聚焦在三个领域进行开拓。这三个领域是电商、金融和技术:电商包含京东商城、京东到家;金融包含京东金融和正在申请的京东保险;技术以云技术和京东智能为主,这几个业务都是高度相关的。” 

我们理解,作为一家互联网公司,京东的实践和战略应该不断变革。但是,究竟该如何理解和评估京东的战略选择呢?本文将为读者介绍两个管理视角。

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我们或许可以这样理解京东的未来:一家以技术为核心驱动,提供互联网零售和服务的公司。结合京东最近几年的战略选择,这里面至少包含三个层面的信息:第一,京东将从标准零售向通用零售拓展,因为它一直坚持品类扩充;

第二,京东将从单纯的零售商向服务提供商拓展,因为它推出面向供应链和消费者的金融与技术服务,以及向社会进一步开放供应链、数据、物流优势;

第三,京东将向全面的互联网公司拓展,因为它要做云计算、人工智能和智能化商业体。

解读1:京东战略风格与行业匹配度

在《哈佛商业评论》上,曾有研究文章指出,企业战略风格若能与竞争环境正确匹配,公司往往表现更好。一家企业制定战略,通常要从评估企业所处的行业开始,而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。

当然,实际制定战略会受众多行业因素影响,但其实最为关键的是两个要素:一是行业可预见性,即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况,以及市场预测的准确度有多高?二是行业可塑性,即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境?

如果我们将这两个变量放在一个矩阵里,就得到四种战略风格——经典型(Classical)、适应型(adaptive)、塑造型(shaping)和愿景型(visionary)。简单来说,经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境,比如石油行业;适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境,比如时装专卖行业;塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境,比如互联网行业;愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境,比如智能手机行业。

从上述战略矩阵角度,我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境:

第一类:标准零售(可预见、不可塑——经典型)转向通用零售(不可预见、不可塑——适应型)

1. 京东以家电和3C产品起家,目前也仍是其核心业务,由于其标准化的特点,该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。

2.京东在扩充品类之后,非标品类增加,而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。

第二类:零售商转向服务商——业务类型增加京东金融(可预见、不可塑——经典型)、京东技术(可预见、可塑——愿景型)

1.京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主,该行业的特点是可预见但不可塑。

2.京东技术目前是以支持公司业务为主,属于标准技术范畴,行业特点是可预见和可塑。

第三类:全面转向互联网公司(不可预见、可塑——塑造型)

如果京东想要进一步提供通用技术,成为名副其实的互联网公司的话,那么它面对的行业环境是不可预见的而且可塑性极强。

如此看来,京东的战略选择正在变得多元,各类业务所面临的行业环境也更加复杂。显然,京东不可能再像以前的标准零售时期,用某一类战略就能取得成功。它必须做的是:对于不同的战略目标和业务拓展,选择与之匹配的战略风格,并且据此制定战略。当然,从刘强东最近的讲话中,我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。

解读2:京东战略定位与取舍

按照哈佛商学院迈克尔·波特(Michael E.Porter)教授的观点,战略定位是为了让公司避免用运营效益代替真正的战略。真正的战略是试图通过保持一家企业的独特优势,而获得持久竞争力。这往往意味着企业采取了与竞争对手不同的运营活动,或者是以不同方式完成同类活动。

一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径(它们之间并非彼此排斥,而是经常存在交集)三大来源:

1. 战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。

这类称为“基于品类的定位”(variety-based positioning),即基于产品或服务多样性的选择,而并非基于客户细分的战略定位。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时,基于品类的定位才能创造经济价值。

比如,京东创立初期只卖电子类产品,只提供与电子类产品相关的服务。

2. 战略定位也可以基于某类特殊客户群体,满足他们的绝大多数甚至全部需求

这类定位称为“基于需求的定位”(needs-based positioning)。如果客户群存在多个不同的需求,而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动,能最好地满足这些需求时,这家公司就可以采用这种定位方式。

比如,京东早期甚至现在的客户基本上全是在线用户,它的主要产品和服务都是基于在线用户的需求而生。

3. 战略定位还可以是根据接触客户的途径,对客户进行细分

尽管这些客户的需求和其他客户相似,但在为这群客户提供服务时,运营活动的最佳安排却不一样。这类定位称为“基于接触途径的定位”(access-basedpositioning)。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模,或者也可以取决于其他一些因素——需要一套独特做法才能最好地接触客户。

比如,京东十几年的发展都是在一二线城市,提供的服务也多是基于城市区域。京东在2016年收购的1号店,它在服务华东地区的客户时就有很大的优势。最后,京东最新成立的新通路事业部,也是希望基于乡镇的特点和业务规模,提供针对性的产品与服务。

用上述这些定位的分类,我们看到:随着全品类扩充,引入更多非标准品品类,京东战略中基于品类的定位正在变得弱化;京东对于金融、O2O、技术等业务领域的拓展,可以看出京东战略中基于需求的定位正在得到强化;京东收购1号店、入股永辉超市(生鲜需要一套独特做法触达客户)、建立新通路事业部等举措,能够发现京东战略中基于接触途径的定位正在变得多元。

不过,根据迈克尔·波特的理论,一家企业可持续的战略定位是需要做出取舍的。所以,京东新的战略定位须回答这一问题。

一般而言,企业做取舍的原因包括以下几个方面: 

首先,形象与声誉上的冲突。

当一家企业因提供某种价值而广为人知时,如果它还要提供另一种价值,或者尝试同时提供两种相互冲突的价值,就会失信于客户或者让客户感到困惑。比如,京东以标准品和自营业务赢得声誉之后,如果想要在非标品和平台业务上同样提供价值,那样就会冲击和淡化本来已经建立的形象。因而京东可能需要将已经具有的价值和新的价值做好融合,并在形象树立上进一步拓展。

其次,取舍来自企业本身的运营活动。

不同定位(以及精心设计的种种活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能与不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如,京东一直都是以城市为主战场,由此形成最优的运营体系。当京东想要进入乡镇和农村市场,它的运营活动就需要重新建立,而此前的某些优势可能无用武之地。因而京东在农村电商方面进行了不少新的尝试。

第三,取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。

当企业选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时,就明确了该组织所有事项的优先次序。反之,那些试图做所有事情来满足所有客户的企业,会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架,从而可能陷入混乱。比如,京东一直都是以零售商的身份出现,如果京东想要拓展业务进入服务商或技术商的领域,对于企业原有的资源、流程和价值观或许就要重新梳理,以此来避免造成混乱。当然,京东选择的事业部和独立运营或许是一种解决方法。

最后,在所有影响战略的因素中,强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。

进行取舍和限制,看上去是会限制增长的。比如,只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外,确实会有形或无形地限制收入的增长;瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略,又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去;而若实施差异化战略,又会损失价格敏感型的用户。

现在的京东仍处在追求增长的过程中,如果战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性,有可能会侵蚀公司在产品和目标客户方面原有的竞争优势。同时,如果京东想要以多种方式参与竞争,可能会在企业内部制造混乱,并且损害组织的积极性和专注力,因而京东还需要注意应对这些新的挑战。

来源:哈佛商业评论

原标题:换个姿势解读京东战略

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