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阿里统战,张勇点兵

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阿里统战,张勇点兵

散作满天星,聚为一团火。分拆为的是保证活力,统聚则是确认力出一孔。

阿里集团的几项重要人事变动,提前在农历新年前宣布。

几项具体业务层面的变化,包括:任命刚卸任菜鸟网络CEO的童文红为阿里巴巴集团CPO(首席人力官)兼任菜鸟网络董事长,万霖出任菜鸟网络总裁;任命蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官;吴敏芝和戴珊工作轮岗,吴敏芝任阿里巴巴集团CCO(首席客户官),戴珊任B2B事业群业务总裁;阿里巴巴集团CTO(首席技术官)张建锋兼任阿里云CTO,同时云OS事业群进入阿里云事业群,由胡晓明负责,等。

几项变动,涉及者都是带“O”的阿里合伙人,政策出台必慎之又慎,而影响亦将深远。

如此大刀阔斧的人事变动,标志着,张勇出任集团CEO半年后,于2015年12月提出的“小前台,大中台”组织升级的阶段性完成——张勇在继续强化组织再升级的尝试,以全面配合阿里提出的“五新(新零售、新金融、新制造、新科技和新能源)”的战略升级。

五十弦飞塞外声,沙场秋点兵。

从2015年的“小前台,大中台”开始,阿里集团还有几项组织的,譬如,筹备阿里巴巴文化娱乐集团,任命俞永福为董事长兼CEO,以“2+X”协统文娱板块,又譬如,聚划算并入天猫,天猫成了三大事业群、营销平台事业部和运营中心,建三纵两横架构…

倘若以更长的时间轴来看,阿里又进入了新一轮管理周期。新一轮管理周期,背景还是上面所说的,“五新”战略的执行——百度、腾讯等公司架构极其稳定,经年不易,但阿里在组织与管理上的变化,却是有着明显的周期。

毕竟,阿里的文化是“拥抱变化”。

阿里是典型的战略与愿景驱动的企业,也因此,战略的升级与调整,总会带来各项业务与架构的调整。张勇有句老话,“战略是打出来的”,心要大,脚要实,战略也好,愿景也好,需要与之匹配的执行力,组织架构也是生产力。

愿景是终极彼岸,战略是长期的,但战略的落地与执行,需要不断因地、因时、因势的修正与调整。战略的修正与调整,这是阿里一次次组织变革的根源。

一位朋友说,评价一个CEO的核心能力,第一是战略能力,第二是驾驭组织结构的能力。企业愿景、市场机会以及公司配置,三者的无缝衔接,才有基业长青。

所谓,兴于诗,立于礼,成于乐。

2015年,岁末,阿里“小前台,大中台”的策略出台后,张勇在内部反思道出了他的思考,“实际上,升级新经济,背后有个非常关键的问题:企业组织和机制的变革和升级。这是所有企业面对未来的最基础保障,也是每一位管理者必须思考的问题”。

“一切商业竞争,到最后都会变成组织的竞争”。张勇说。

从阿里的管理周期来看,此次变动,核心是“统”。

“统”,为的是,集中优势兵力,加强各个业务线的专业协同——在此之前,阿里进行了史无前例的业务分拆,为的是让各项业务保持更贴近市场与形势的灵动,随着“五新”战略的提出,此刻的阿里,更需要各项业务在保持独立运营前提下的相互策应与协同。

2015年至2016年,张勇对阿里的组织改造,集中在了淘宝为首的中国零售平台。从点到面,由面及里,最终有了阿里集团全局的组织升级。

说到底,阿里的业务都是“牵一发而动全身”,淘宝、天猫、聚划算、阿里妈妈以及菜鸟、阿里云,等等。即便如支付宝,蚂蚁金服独立,但支付宝的移动支付,蚂蚁聚宝的金融创新,均要仰赖淘宝生态的土壤,或是势能继续,或是创新培育。

“五新战略”的执行,亦需要这样的业务间的协同。

譬如,“新零售”的尝试。它需要淘宝、天猫、菜鸟、支付宝、阿里妈妈、高德等的协同。

“新零售”,一方面有“电商去销售通路”的尝试,聚划算并入天猫,淘宝的班委制,以及阿里妈妈与UC、高德等的协统,另一方面还有阿里妈妈商家事业部的线下“服务输出”,赋能与传统零售以“数字化商业”改造,而这种改造,涉及到了菜鸟的“新物流”,也涉及到高德的LSB数据选址,还有淘宝、天猫、聚划算的“用户画像”、“产品定义”,等等。

又譬如,新金融。支付宝的移动支付,需要淘宝、天猫的势能迁移与用户群,蚂蚁聚宝的“乐买宝”、借呗、花呗等金融创新,亦需要与淘宝、天猫协同。只有业务上的水乳交融,达成共同体,才能有创新的空间。

散作满天星,聚为一团火。分拆为的是保证活力,统聚则是确认力出一孔。

早在2014年年初,“统”的尝试便首次在淘宝进行,淘宝、手机淘宝和搜索,三块业务放到统一的事业部框架下,于是有了“手淘跃进”。这两年,淘宝在移动端的势能持续,根源便是张勇的组织调整。

战略之外,张勇关注最多的便是“管理”,“战略是打出来的,创新不是安排出来的”,集团业务的“统协”,包括各个业务线的“编委制”等一系列措施,也是“让更多年轻人承担更大的职责。就是企业愿意给年轻人足够的空间,并为创新的试错买单”。

各个业务线的“班委制”,实际上也是阿里在培养第三梯队的管理者。事实上,班委中有许多“80后”管理者,譬如阿里商家事业部的张阔。

上一轮的阿里管理周期,背景是互联网从PC向移动互联网迁移,于是有了“分”,这一轮的阿里管理周期,也意味着,阿里移动战略阶段性完成。对阿里而言,它需要一个更高的挑战,跳出互联网的画地为牢。

2015年5月上任阿里CEO后至今,张勇数字证明了自己。现在,集团与董事会给了他更大的空间,进行更大的谋篇与布局,带着“愿景共同体”开启“五新”的战略试验。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

张勇

  • 没等到70亿科技VC基金,张勇先去做并购了
  • 科技早报|原阿里CEO张勇加入晨壹基金;中国移动年营收首次破万亿大关

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阿里统战,张勇点兵

散作满天星,聚为一团火。分拆为的是保证活力,统聚则是确认力出一孔。

阿里集团的几项重要人事变动,提前在农历新年前宣布。

几项具体业务层面的变化,包括:任命刚卸任菜鸟网络CEO的童文红为阿里巴巴集团CPO(首席人力官)兼任菜鸟网络董事长,万霖出任菜鸟网络总裁;任命蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官;吴敏芝和戴珊工作轮岗,吴敏芝任阿里巴巴集团CCO(首席客户官),戴珊任B2B事业群业务总裁;阿里巴巴集团CTO(首席技术官)张建锋兼任阿里云CTO,同时云OS事业群进入阿里云事业群,由胡晓明负责,等。

几项变动,涉及者都是带“O”的阿里合伙人,政策出台必慎之又慎,而影响亦将深远。

如此大刀阔斧的人事变动,标志着,张勇出任集团CEO半年后,于2015年12月提出的“小前台,大中台”组织升级的阶段性完成——张勇在继续强化组织再升级的尝试,以全面配合阿里提出的“五新(新零售、新金融、新制造、新科技和新能源)”的战略升级。

五十弦飞塞外声,沙场秋点兵。

从2015年的“小前台,大中台”开始,阿里集团还有几项组织的,譬如,筹备阿里巴巴文化娱乐集团,任命俞永福为董事长兼CEO,以“2+X”协统文娱板块,又譬如,聚划算并入天猫,天猫成了三大事业群、营销平台事业部和运营中心,建三纵两横架构…

倘若以更长的时间轴来看,阿里又进入了新一轮管理周期。新一轮管理周期,背景还是上面所说的,“五新”战略的执行——百度、腾讯等公司架构极其稳定,经年不易,但阿里在组织与管理上的变化,却是有着明显的周期。

毕竟,阿里的文化是“拥抱变化”。

阿里是典型的战略与愿景驱动的企业,也因此,战略的升级与调整,总会带来各项业务与架构的调整。张勇有句老话,“战略是打出来的”,心要大,脚要实,战略也好,愿景也好,需要与之匹配的执行力,组织架构也是生产力。

愿景是终极彼岸,战略是长期的,但战略的落地与执行,需要不断因地、因时、因势的修正与调整。战略的修正与调整,这是阿里一次次组织变革的根源。

一位朋友说,评价一个CEO的核心能力,第一是战略能力,第二是驾驭组织结构的能力。企业愿景、市场机会以及公司配置,三者的无缝衔接,才有基业长青。

所谓,兴于诗,立于礼,成于乐。

2015年,岁末,阿里“小前台,大中台”的策略出台后,张勇在内部反思道出了他的思考,“实际上,升级新经济,背后有个非常关键的问题:企业组织和机制的变革和升级。这是所有企业面对未来的最基础保障,也是每一位管理者必须思考的问题”。

“一切商业竞争,到最后都会变成组织的竞争”。张勇说。

从阿里的管理周期来看,此次变动,核心是“统”。

“统”,为的是,集中优势兵力,加强各个业务线的专业协同——在此之前,阿里进行了史无前例的业务分拆,为的是让各项业务保持更贴近市场与形势的灵动,随着“五新”战略的提出,此刻的阿里,更需要各项业务在保持独立运营前提下的相互策应与协同。

2015年至2016年,张勇对阿里的组织改造,集中在了淘宝为首的中国零售平台。从点到面,由面及里,最终有了阿里集团全局的组织升级。

说到底,阿里的业务都是“牵一发而动全身”,淘宝、天猫、聚划算、阿里妈妈以及菜鸟、阿里云,等等。即便如支付宝,蚂蚁金服独立,但支付宝的移动支付,蚂蚁聚宝的金融创新,均要仰赖淘宝生态的土壤,或是势能继续,或是创新培育。

“五新战略”的执行,亦需要这样的业务间的协同。

譬如,“新零售”的尝试。它需要淘宝、天猫、菜鸟、支付宝、阿里妈妈、高德等的协同。

“新零售”,一方面有“电商去销售通路”的尝试,聚划算并入天猫,淘宝的班委制,以及阿里妈妈与UC、高德等的协统,另一方面还有阿里妈妈商家事业部的线下“服务输出”,赋能与传统零售以“数字化商业”改造,而这种改造,涉及到了菜鸟的“新物流”,也涉及到高德的LSB数据选址,还有淘宝、天猫、聚划算的“用户画像”、“产品定义”,等等。

又譬如,新金融。支付宝的移动支付,需要淘宝、天猫的势能迁移与用户群,蚂蚁聚宝的“乐买宝”、借呗、花呗等金融创新,亦需要与淘宝、天猫协同。只有业务上的水乳交融,达成共同体,才能有创新的空间。

散作满天星,聚为一团火。分拆为的是保证活力,统聚则是确认力出一孔。

早在2014年年初,“统”的尝试便首次在淘宝进行,淘宝、手机淘宝和搜索,三块业务放到统一的事业部框架下,于是有了“手淘跃进”。这两年,淘宝在移动端的势能持续,根源便是张勇的组织调整。

战略之外,张勇关注最多的便是“管理”,“战略是打出来的,创新不是安排出来的”,集团业务的“统协”,包括各个业务线的“编委制”等一系列措施,也是“让更多年轻人承担更大的职责。就是企业愿意给年轻人足够的空间,并为创新的试错买单”。

各个业务线的“班委制”,实际上也是阿里在培养第三梯队的管理者。事实上,班委中有许多“80后”管理者,譬如阿里商家事业部的张阔。

上一轮的阿里管理周期,背景是互联网从PC向移动互联网迁移,于是有了“分”,这一轮的阿里管理周期,也意味着,阿里移动战略阶段性完成。对阿里而言,它需要一个更高的挑战,跳出互联网的画地为牢。

2015年5月上任阿里CEO后至今,张勇数字证明了自己。现在,集团与董事会给了他更大的空间,进行更大的谋篇与布局,带着“愿景共同体”开启“五新”的战略试验。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。