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新上任CEO半年内必须做对这4件事

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新上任CEO半年内必须做对这4件事

CEO一职与其他管理岗位有什么本质不同?

2017年3月Uber总裁杰夫•琼斯(Jeff Jones)离职,这算得上是硅谷今年以来最引人关注的人员变动消息了。

杰夫•琼斯在为期仅半年的Uber任职生涯里不乏争议。这此期间,Uber连续受到多次质疑,如以夸大司机安全审查程度来欺骗消费者,以夸大开车收入来欺骗专车司机等。不仅如此,Uber还因在缺乏牌照的情况下营业,而与全球多地监管部门发生了纠纷。

这一系列问题,虽然未必是杰夫•琼斯的决策造成的,但出现这些现象,显然与其在担任世界500强企业Target公司CMO时的合格表现,形成了鲜明对比。到底企业的CEO与其他管理职位有何本质不同?新上任的CEO究竟该如何做,才能缩短这段如履薄冰的适应期?

近日,跨国咨询机构L.E.K.就在其《新任CEO如何创造价值,塑造影响与保留经营成果》的报告中,对此问题做了分析。在L.E.K.看来,新上任的CEO只有约6个月的时间,来初步体现其经营战略的成果,若要让企业在自己手中稳步发展,CEO就必须要做对以下4件事。

一、充分意识到领导一家公司与领导一个业务单元的不同

在接任一个CEO职位以前,大多数候选者都已有较丰富的管理经验,且在自己所负责的细分行业或地域业务单元(business unit)内有杰出表现。

但是,CEO是一个完全不同的职位。

据L.E.K.的调研数据显示,将近有一半企业的公司整体声誉,是由企业CEO的整体声誉所决定的。而当一位表现糟糕、已不被公司员工及股东所信任的CEO离开公司时,其将能够使公司的股价平均上涨25%。所以,这一职位的高压力与艰辛,是非CEO类管理职位所无法比拟的。

此外,对于CEO职位的任职者,也只有非常有限的时间,来证明自己确有统领全局的才华。L.E.K.研究发现,在过去10年间,企业CEO的平均任职时长,已同比缩短了25%。

可见,在成为一个CEO职位的继任者后,领导者本人第一步要做的绝不该是暗自窃喜,而应该是充分准备好承受比以往更大的压力,并尝试挣脱单一业务单元的视角来看待问题。

二、在上任一百天内的“make-or-break”期间完成准备工作

如果新任CEO想在最初的几个月或一年内有所斩获,带领公司做出一番成绩,那么,在上任前一百天的“make-or-break”(或成功,或失败)时期,CEO就应该尽量完成准备工作,并为此后的管理变革或战略调整奠定基础。

L.E.K.进一步认为,这需要做到以下四步:

1、CEO需要充分认识到,自己对于公司所处行业背景及竞争格局,还有哪些知识方面的短板与欠缺,并及时制定弥补这些短板的计划;

2、对于公司董事会的董事们,CEO应与之建立密切联系,因为新任CEO会无比需要他们的支持——无论是在战略甄别、人事安排、组织变动等任何方面;

3、CEO应在公司之外,找到一位值得信赖、能够深入交流的知己,他们通常能为新任CEO提供更宽广的思路与视野,并在很多时候成为一位真诚的建议者;

4、在最开始的任职期内,CEO应迅速以一些措施的成功变革,来增强组织内全体员工对自己的信心,同时,这也能对CEO自己产生良好的自我激励。

三、最优先考虑能为企业创造长期价值的决策

新任CEO手头的工作,被L.E.K.分为两大类:日常操作性的工作(day-to-day operational matters),与能创造长期价值的工作(long-term value creation)。在这两大类工作中,CEO始终要把后者放到最优先级当中,并保持对这些工作的专注与坚持。

要做到这一点,新任CEO就应该着手建立自己的战略日程(strategic agenda),并且每个星期要为此至少花费两到三个工作日。

在战略日程中,企业的愿景非常重要,但仅有愿景是远远不够的。这份日程必须就公司将构建哪些具体执行层面的战术,公司要为此增强哪些方面的能力等领域,做出详尽的安排与部署。

之所以战略日程能够让企业保持创造长期价值的能力,是因为它能够通过战术与战略相结合的方式,为企业构建一个完成的商业系统(business system)。如果企业执行层面的能力,未能匹配企业的战略规划,那么,企业的新战略将无从落地,而CEO也将无法持续为企业带来长期价值与业绩了。

四、千万不要独自行事

战略日程的设立如此重要,让很多新任CEO很可能会独自完成这一使命。L.E.K.对此的建议则是:绝不应该这么做。这一关键任务,应该由CEO与企业内其他员工共同承担。

这样做的理由有二:其一,CEO需要其他业务岗位上的员工,来提供其各自所熟悉的业务信息与数据,以帮助CEO做出更理性的决策;其二,更重要的是,新任CEO也需要通过这一契机,让CEO本人的真实战略愿景与员工们分享,使其从实质上明白企业未来的战略演进方向。

甚至,参与制定战略日程者,也并不一定只包括企业的高管层。

像一些关键部门的骨干员工,也完全是值得被纳入的对象。当各级员工们共同加入这一宏大而不乏可行性分析的计划时,新任CEO的战略日程,将会变成员工们自己的战略日程。大家对它的高投入度与重视,将非常有助于CEO让战略日程在企业内整体实施。

当然,这也会对新任CEO带来新的挑战,CEO本人必须要比独自完成这些任务多做一项工作——分辨出企业内哪些员工是优秀的,而哪些则是不那么优秀的。

但是,对于一位新任CEO来说,这样的工作即使花费再多时间,也完全值得。CEO本人要想顺利通过“make-or-break”期间一百天的小考,或通过为企业持续创造长期价值的大考,最终都将有赖于CEO能够成功发挥企业内人才的优势,通过合理的激励与授权,让人才为企业真正构建出独特的竞争优势。

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新上任CEO半年内必须做对这4件事

CEO一职与其他管理岗位有什么本质不同?

2017年3月Uber总裁杰夫•琼斯(Jeff Jones)离职,这算得上是硅谷今年以来最引人关注的人员变动消息了。

杰夫•琼斯在为期仅半年的Uber任职生涯里不乏争议。这此期间,Uber连续受到多次质疑,如以夸大司机安全审查程度来欺骗消费者,以夸大开车收入来欺骗专车司机等。不仅如此,Uber还因在缺乏牌照的情况下营业,而与全球多地监管部门发生了纠纷。

这一系列问题,虽然未必是杰夫•琼斯的决策造成的,但出现这些现象,显然与其在担任世界500强企业Target公司CMO时的合格表现,形成了鲜明对比。到底企业的CEO与其他管理职位有何本质不同?新上任的CEO究竟该如何做,才能缩短这段如履薄冰的适应期?

近日,跨国咨询机构L.E.K.就在其《新任CEO如何创造价值,塑造影响与保留经营成果》的报告中,对此问题做了分析。在L.E.K.看来,新上任的CEO只有约6个月的时间,来初步体现其经营战略的成果,若要让企业在自己手中稳步发展,CEO就必须要做对以下4件事。

一、充分意识到领导一家公司与领导一个业务单元的不同

在接任一个CEO职位以前,大多数候选者都已有较丰富的管理经验,且在自己所负责的细分行业或地域业务单元(business unit)内有杰出表现。

但是,CEO是一个完全不同的职位。

据L.E.K.的调研数据显示,将近有一半企业的公司整体声誉,是由企业CEO的整体声誉所决定的。而当一位表现糟糕、已不被公司员工及股东所信任的CEO离开公司时,其将能够使公司的股价平均上涨25%。所以,这一职位的高压力与艰辛,是非CEO类管理职位所无法比拟的。

此外,对于CEO职位的任职者,也只有非常有限的时间,来证明自己确有统领全局的才华。L.E.K.研究发现,在过去10年间,企业CEO的平均任职时长,已同比缩短了25%。

可见,在成为一个CEO职位的继任者后,领导者本人第一步要做的绝不该是暗自窃喜,而应该是充分准备好承受比以往更大的压力,并尝试挣脱单一业务单元的视角来看待问题。

二、在上任一百天内的“make-or-break”期间完成准备工作

如果新任CEO想在最初的几个月或一年内有所斩获,带领公司做出一番成绩,那么,在上任前一百天的“make-or-break”(或成功,或失败)时期,CEO就应该尽量完成准备工作,并为此后的管理变革或战略调整奠定基础。

L.E.K.进一步认为,这需要做到以下四步:

1、CEO需要充分认识到,自己对于公司所处行业背景及竞争格局,还有哪些知识方面的短板与欠缺,并及时制定弥补这些短板的计划;

2、对于公司董事会的董事们,CEO应与之建立密切联系,因为新任CEO会无比需要他们的支持——无论是在战略甄别、人事安排、组织变动等任何方面;

3、CEO应在公司之外,找到一位值得信赖、能够深入交流的知己,他们通常能为新任CEO提供更宽广的思路与视野,并在很多时候成为一位真诚的建议者;

4、在最开始的任职期内,CEO应迅速以一些措施的成功变革,来增强组织内全体员工对自己的信心,同时,这也能对CEO自己产生良好的自我激励。

三、最优先考虑能为企业创造长期价值的决策

新任CEO手头的工作,被L.E.K.分为两大类:日常操作性的工作(day-to-day operational matters),与能创造长期价值的工作(long-term value creation)。在这两大类工作中,CEO始终要把后者放到最优先级当中,并保持对这些工作的专注与坚持。

要做到这一点,新任CEO就应该着手建立自己的战略日程(strategic agenda),并且每个星期要为此至少花费两到三个工作日。

在战略日程中,企业的愿景非常重要,但仅有愿景是远远不够的。这份日程必须就公司将构建哪些具体执行层面的战术,公司要为此增强哪些方面的能力等领域,做出详尽的安排与部署。

之所以战略日程能够让企业保持创造长期价值的能力,是因为它能够通过战术与战略相结合的方式,为企业构建一个完成的商业系统(business system)。如果企业执行层面的能力,未能匹配企业的战略规划,那么,企业的新战略将无从落地,而CEO也将无法持续为企业带来长期价值与业绩了。

四、千万不要独自行事

战略日程的设立如此重要,让很多新任CEO很可能会独自完成这一使命。L.E.K.对此的建议则是:绝不应该这么做。这一关键任务,应该由CEO与企业内其他员工共同承担。

这样做的理由有二:其一,CEO需要其他业务岗位上的员工,来提供其各自所熟悉的业务信息与数据,以帮助CEO做出更理性的决策;其二,更重要的是,新任CEO也需要通过这一契机,让CEO本人的真实战略愿景与员工们分享,使其从实质上明白企业未来的战略演进方向。

甚至,参与制定战略日程者,也并不一定只包括企业的高管层。

像一些关键部门的骨干员工,也完全是值得被纳入的对象。当各级员工们共同加入这一宏大而不乏可行性分析的计划时,新任CEO的战略日程,将会变成员工们自己的战略日程。大家对它的高投入度与重视,将非常有助于CEO让战略日程在企业内整体实施。

当然,这也会对新任CEO带来新的挑战,CEO本人必须要比独自完成这些任务多做一项工作——分辨出企业内哪些员工是优秀的,而哪些则是不那么优秀的。

但是,对于一位新任CEO来说,这样的工作即使花费再多时间,也完全值得。CEO本人要想顺利通过“make-or-break”期间一百天的小考,或通过为企业持续创造长期价值的大考,最终都将有赖于CEO能够成功发挥企业内人才的优势,通过合理的激励与授权,让人才为企业真正构建出独特的竞争优势。

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