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创世伙伴资本创始主管合伙人周炜: VC也要自我革命

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创世伙伴资本创始主管合伙人周炜: VC也要自我革命

效力KPCB中国10年后,周炜从掌舵手的位置离开,率队重回 VC 创业起跑线。他有何感悟又将如何开疆拓土?

财经天下口述|周炜

文|朱晓培

编辑|齐介仑

原班人马去职创业 

我们整天跟创业者讲,你要下定决心,想做什么事儿就赶紧去做,一辈子就赌这一次。我们内部开玩笑,为什么把办公地点选到金辉大厦,因为隔壁有三栋楼都是阿里的,很容易碰到好的创业者,可以挖他们出来创业。我们整天在鼓励创业者出来创业,为什么不自己做一遍呢?这也是我们集体出来创业的原因。

很多人说,你3年前出来,机会更好。其实,3年前我就开始考虑创业的问题了。高翔(2013年9月,与张震、岳斌一起,离开IDG资本,共同成立高榕资本)、曹毅(2014年7月,离开红杉资本,创立源码资本)等之前都是一个基金的合伙人或者中层,不用对整个基金负责,离职创业是一件相对容易的事情。但我之前是KPCB中国的主管合伙人,要对基金负责,所以过程相当复杂,要经历很长时间。

2012年之前,别人都说中国没有创新,是“Copy to China”。但是,我们那时候就发现,尤其在应用层面,出现了很多有中国特色的应用,比如唱吧。但对于国外投资者来说,你很难让他(外国人)理解这个怎么会有人去用,会有文化差异。

在中国,创业越来越成熟,融资越来越容易,投资机构越来越多,创业者越来越有经验,所以决策也越来越快。10年前,一个公司融资,半年完成就算是快的;现在,两个月是很正常的。整个市场在变化,如果你不做调整,一个路子走到底,那是不可能成功的。

VC做的事情就是,钱给别人,让别人去革命,去颠覆一些东西。但现在,我们自己也必须认识到,自己也是要被革命的,要随时根据形势而变化。

我喜欢讲道和术,术是不停地在变化,环境变了,你必须要应对。对于投资机构而言,面对中国,从应用层面的创新,到下一步甚至可能出现的技术层面的创新,一个更加有效的决策机制是非常关键的,要非常理解中国的这个市场和用户。

我1994年开始工作,前10年都是在创业。当年创业是必须得赚钱的,不赚钱的生意没人给你投资。2005年卖我那家公司(上海瀚博科技)的时候,别人就是按很低的PE倍数来谈价钱。当时我们做的也是支付,无线支付、二维码这些东西,是非常前端的,如果放在今天的话,这个故事就很好讲,但那时候我们也不懂。今天的创业者很幸福,不赚钱也有人给你钱。

现在,我们很幸运,在创业初期就有一个完整团队、不需要在大规模招人,再去磨合,就有了相对完整的体系,这让我轻松很多。但新创一个品牌,肯定要面对很多问题的。

人经常犯的一个严重错误就是,把自己所在平台的高度当成自己的高度。实际上,平台的高度不是你的高度。所以,我一直跟团队也在聊,大家还是要谦虚,原来在国际风投品牌下很多事儿是很好谈的,但现在,我们是一个新创的基金。

一个新创基金还是有很多挑战的。在国际风投品牌,募资不用花什么时间,很轻松就搞定了。现在我们自己融资,肯定要再去摸索,虽然做了10年,但对这个过程还是比较陌生。另外就是,如何让大家尽快地认知我们的新品牌。

选名字的时候,很多人觉得“创世伙伴”有点儿土,别人都是两个字,我们是4个字。我觉得土不土没关系,它很清楚地表达了我的观点。过去10年,在国际VC,创业者评价我们是一个非常友好的知识型团队,我们从来不“鸡贼”。我们自己开玩笑说,我们是靠谱(KP)基金。

创世,是告诉创业者我们想投谁,我们投的是创造新世界的这种团队。创造,必须是新的东西,而且你创的事情要够大,我们希望投的公司最终能长很大。我也说过一句比较极端的话,小而美的我们不投。

作为一个个人,天使投资人,你可以去投小而美的东西,尤其是你对它非常了解,觉得它肯定赚钱的时候,这个是没有问题的。但我作为一个机构管理者,心里非常清晰地有一笔账:一个基金,比如投了30个项目,真正让这个基金回报不一样的,其实就是那么两三个最好最大的项目。如果你一开始就投一堆看上去就是小而美的东西,不管多小而美,失败率还是相当高的,最终这个基金不一定是赚钱的。所以,作为一个真正的机构管理者,我必须要追大项目。但我们团队里每个个体成员,他对一些小而美的东西非常感兴趣,并且非常了解、非常懂的话,我们也不排除可以投。

怎么选对大的?我觉得也比较简单。一般只要是平台,都会比较大,如果供需双方都是海量的,那么平台的价值就会变得很大,而且这个平台还要是自运营的。从商业模式上来说,淘宝的模式是很舒服的,一旦成为最大的一个,供需双方都是海量的以后,别人就很难再去跟它竞争了。

如何选择创业者?我喜欢的人,他有多少个缺点,只要不是道德缺点就行了,但他必须要有很清晰的亮点,让他跟别人都不一样。人是这样的,你不能都是长处,那样跟别人配合不了,总得有点儿缺点。

我原来讲“独角兽三定律”,第一条就是,每个行业的成功,需要的人的能力其实是不一样的。所以对创业者来说,只能说是一些通用的特点,比如有领导力,就是让大家愿意跟着你干;还有坚持的能力,非常坚持执着地要完成一件事情。到现在,投过的项目不管成功失败,最让我觉得不舒服的就是那种做了一半儿,我们还没放弃,他自己先放弃了。

我们愿意承担高风险,亏了也没关系,前提是你要能坚持把你想的做完。就算这个方向错了,你也应该能找到其他的方向。我们看到很多例子,都是属于之前的方向并不是很成功,但他很坚持。

你看我们投资的一下科技(旗下拥有秒拍、小咖秀、一直播等多个知名品牌)的创始人韩坤,当年酷6做得很好,但离开酷6,也花了好几年的时间,非常艰难地寻找下一个方向,但他一直坚持了下来。

▲效力KPCB10年间,周炜主导投资项目近30个,目前市值或估值在10亿美元上下的占三分之一。图为周炜与一下科技创始人韩坤。

发现成功项目共通逻辑

2013年,我们认为时间点到了,基础设施铺好了,内容会变值钱了。UGC最有活力,但质量太差,我们自己定义了一个SPGC,就是半专业创造内容。我们先是投了喜马拉雅,选的过程也相当复杂,当时它是第四五名,但我们认为它的方向是对的。我们投完喜马拉雅,就开始看视频,认为视频马上也会爆发。

2013年年底,2014年年初,我们同时看了3家视频创业项目,发现韩坤是一个很厉害的CEO,他能坚持下去,能找到一个对的方向,扭来扭去总能走对路。而且,2008年跟他做酷6的那帮人,现在身边还跟着。

当时我们一直在聊短视频的未来到底是什么样,有一点我们比较一致,都认为不可能靠秒拍这一个产品打天下。韩坤也觉得,先做秒拍,但同时还要开发好几个产品,每一个产品去抓住不同特点的人群,到最后,可能变成一个大一统的产品,能够覆盖95%的用户。

喜马拉雅也是这样做的。喜马拉雅最多的时候,同时在市场上有一百多个App,不同的App,不同的名字,都在试,都在用,最后它才升级变成一个。

一下科技跟微博的合作也是相当重要。我认为,视频本身社交性很差,你必须要跟一个社交平台合作才是一个好的组合,这个病毒效应靠自身是很难实现的。而这个合作最有效的社交平台应该是什么样?应该是它的社交突破和你的一致,人群也一致,传播路径也一致。韩坤还有一个非常突出的优点,就是他跟谁都处得来。

实际上大家都知道,视频创业其实很花钱,带宽流量比文字流量的投入高太多了。虽然我们认为短视频要爆发了,但到底是6个月爆发,一年爆发,还是两年爆发?没有谁可以预测。当时一下科技是第四名,但我们马上就决定投它了,中间有投资人要撤了,我们又坐下来算了一遍钱数够不够用,最终还是决定投给它。这个项目也是我们真正大规模投资的最后一个项目。我们剩下的最后一笔钱全都给它了,也是相当大一个赌注。我非常感谢他们,最后做得非常好。

中国互联网创业的竞争真的是黑暗森林的状态,降维攻击经常发生。这里面,包括资金量瞬间堆积到无比大,你以前从来没见过。什么叫降维攻击?我把市场上的钱全抽走了,你就没了。用钱来做壁垒也非常有意思。

中国现在的很多创业模式是叫“羊毛出在狗身上”。所以我经常在团队里讲,我们看一个东西的时候,不要老是就盯着这个模式有没有生命力,你要看看是不是有一只狗在外面,这只狗到底是什么,这个要想清楚。

我觉得,就目前共享单车而言,信用可能会是这只狗。不管共享单车这事儿结果怎么样,我很喜欢这个方向,可惜去年年初我没有钱。我很喜欢能够改变大量人生活方式的东西,只要你改变了人的生活方式,它就是有价值的。共享单车让大家最后一公里的交通方式彻底变了。所以,这个项目不管到最后怎么样,我都很喜欢。

原来滴滴、快的的时候,我们是准备跟阿里第一轮的时候一起投的。为什么我坚决要投快的?因为当时我就看明白了,这是一个推广支付的最好的手段。我是做支付出身的,对这个非常敏感。而且跟阿里一起投,我很放心。但最后,因为各种原因,没能投进去,反正很可惜。

至于充电宝,我还没找到这只狗在哪儿,这个我必须要承认。没看懂就算了,不要进去了,非得看懂。

喜马拉雅、一下科技,连着投的逻辑都一样,两个项目一开始都不是前三名,但我们投的时候,坚决相信它们会是最后的赢家。后来,它们都在一年内做到了第一名。

它们到底做对了什么?喜马拉雅好像做的事儿都没有什么出奇的:扶持工作室,别人也做了;在文字版权上布局,别人也做了;在硬件生态链布局,别人也做了。那它为什么能够从小变大呢?原因很简单,他们一开始对这个行业的理解就是对的,它在布局上的每一步都比别人早。我把这叫做叫“红灯定律”,只需要每一步都比别人早一点儿,累积下来以后,这个效果是非常惊人的。

关于团队内部的管理,我总结了一个“火箭定律”,就是在不同的阶段,能够用不同的能人,但这些跟着他的老臣子,他也能安排得非常好。创业者是光速成长的,你能在一家公司里看到3个以上的人用这种速度学习成长吗?不可能。如果3个人都有这种能力的话,他们一定会变成3家公司,每一个都可以做出非常大的东西来。所以,创业者身边的人一定是跟发射火箭一样的,有一级一级的驱动,在不同时间,靠哪一级驱动是不一样的。

靠谱创业者虽败犹荣    

需要的话,项目当然要抢了。但我们投的很多项目,其实当时并没有太多人抢,所谓的风口还没来,不是别人跟我们抢的问题,是找不到人合投的问题。所以大家说抢项目,其实它也只是相对的。

我个人在TMT领域投了不到30个项目,现在成为10亿美元左右市值或估值的公司差不多三分之一。卖掉的,我们一般就不再统计了。说实话,死的不多,因此我们还被LP说不够冒险。

我曾经还挺自豪的,我跟我们的一个LP说,我第二支美元基金,到目前为止,只有一个公司死了。可是,人家听了不是很开心,觉得这说明你不够有冒险精神,你承担的风险不够大,你应该更大胆一点。当然,如果是人民币基金的LP,他可能会觉得,你最好一个公司也不要死。

我觉得,一个基金有三分之一的项目死亡率是很正常的,在美国可能甚至于接近二分之一。之前也有记者问到我们某一两个死亡的项目,我就觉得这没有什么好说的。为什么?很简单,至少我们死掉的项目都曾经是行业里轰轰烈烈的公司,霸王最终是失败了,项羽是自杀了,但他仍然是个英雄。关键是这个死的过程,你有没有尽力。

昨天我还见了之前投的一家公司的创始人。他是把公司卖掉了,这对他来说是一种失败,还挺沮丧的,跟我在那儿聊。我说,第一,我很感谢你坚持到了今天,这个行业目前也没有别人做出来,你没做出来,很正常,不是你的问题,是行业的问题;第二,你至少是善始善终,把这个项目并购完成了,没有在中间放弃,我觉得我已经很满意了。他觉得挺不好意思,投资人没赚到钱。我说,这有什么关系,风险投资就是做好准备有一大批公司会亏损的,关键在于,你这个过程是让我尊重的。他现在又在做一个新项目,我还准备看一看要不要再加投。

创业者有真创业者,也有伪创业者,尤其这些年,伪创业者特别多。

创业这事儿很难,不是每个人都适合。一堆根本没有下定决心、自己心智上没有做好准备的人出来创业,结果一定是失败的。我们曾经投过一位,当时也是激情万丈,我们觉得,既然你决定做,我们就支持你。结果他后来说,我还是回去上班吧。

还有一种,创始人如果非常地“极客”,很容易做出一个好产品,但他可能没法把公司做大。太过于怪才的,你就要观察,不是不能投,但要观察他到底有没有运营企业的能力。

另外,不专心的绝对不能投。现在市场上的心态越来越浮躁了,各种各样的商学院此起彼伏。你能学到很多东西,但同时你能看到的诱惑也很多,很容易最后变得不专心,结果就是,在这个领域,你本来是有机会成为最大赢家的,但你老觉得在别的地方也能做一块儿东西出来,最后变成,你在各个部分都是一个平庸的角色。

不专心,跟一个公司多元化布局,当然是有区别的。就跟《三体》的故事一样,在你本身的领域,如果有足够多的地方可以让你去占领,这时你到处乱跑肯定是不对的。

什么时候才能去别的地方布局?赢面已定的时候。赢面已定,下一步的战争可能就不在你这个领域打了,你的对手就不是你现在的对手了,可能变成了完全不同类型的对手。比如说京东和阿里打的时候,打的是电商,但今天可能打的已经是基础设施,是物流了。它为什么要在那儿布局?因为这可能会开拓出一个对它更有价值的项目。

所以,没有永远正确的战略,只有适不适合。中国古人讲,天时地利人和,在江湖还在乱战的时候,你去谈布局,这事儿就不大靠谱。

创世伙伴人民币基金募集的顺利程度是出乎我们预料的,第一期已经完成了,一共15亿元。我们同时还是一个美元团队,美元基金进展也挺顺利的。未来在TMT这个领域,在互联网金融、垂直内容等领域,我们还会继续布局。同时,像中国的模式出海,也非常有意思,我们现在也很愿意推。另外,技术驱动的公司,以前投得并不多,都以模式驱动为主,我觉得互联网金融今年会出现一些技术驱动的机会。

▲有过多年创业经历的周炜感慨称,今天的创业者非常幸福,不但融资速度快,而且暂时不赚钱的项目也有人投。图为创世伙伴资本办公空间一角。

京东陈生强(原京东商城CFO,现任京东金融CEO)是我原来的同事,他2007年去的京东,我2008年就跟京东开始谈,B轮、C轮、D轮,三轮都谈过,但到最后一轮,我们才投进去。这种故事,每个VC都有,总而言之就是好事多磨。

我对刘强东真的是很佩服。很多人去做电商,B2C这事儿就没有谁能像他和他的团队那么扎实,这绝对是不二的团队,你交给别人,做不出来。到后期,他每年都要到外地沙漠去开越野车,而且他在美国待了那么长时间,但公司运行得非常好。你让我今天把大家丢下,到美国去待3个月,我觉得可能还真不行。

从2008年到现在,每年都有无数的人问京东怎么赚钱。我就说,问这个问题,你傻不傻。中国电商很容易赢家通吃,当它变成最大的一个的时候,你根本就不应该担心他能不能赚钱,你应该担心的是他会不会赚你赚太多。

就像滴滴、快的一样,他们一旦合并了以后,没有监管的时候,你看那价格涨得。互联网的本质是垄断,一定要记住这一点。垄断的东西,你从来不用担心它能不能赚钱,你只需要担心它会不会太坏、赚你太多。

来源:财经天下周刊

原标题:创世伙伴资本创始主管合伙人周炜: VC也要自我革命

最新更新时间:05/26 18:21

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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效力KPCB中国10年后,周炜从掌舵手的位置离开,率队重回 VC 创业起跑线。他有何感悟又将如何开疆拓土?

财经天下口述|周炜

文|朱晓培

编辑|齐介仑

原班人马去职创业 

我们整天跟创业者讲,你要下定决心,想做什么事儿就赶紧去做,一辈子就赌这一次。我们内部开玩笑,为什么把办公地点选到金辉大厦,因为隔壁有三栋楼都是阿里的,很容易碰到好的创业者,可以挖他们出来创业。我们整天在鼓励创业者出来创业,为什么不自己做一遍呢?这也是我们集体出来创业的原因。

很多人说,你3年前出来,机会更好。其实,3年前我就开始考虑创业的问题了。高翔(2013年9月,与张震、岳斌一起,离开IDG资本,共同成立高榕资本)、曹毅(2014年7月,离开红杉资本,创立源码资本)等之前都是一个基金的合伙人或者中层,不用对整个基金负责,离职创业是一件相对容易的事情。但我之前是KPCB中国的主管合伙人,要对基金负责,所以过程相当复杂,要经历很长时间。

2012年之前,别人都说中国没有创新,是“Copy to China”。但是,我们那时候就发现,尤其在应用层面,出现了很多有中国特色的应用,比如唱吧。但对于国外投资者来说,你很难让他(外国人)理解这个怎么会有人去用,会有文化差异。

在中国,创业越来越成熟,融资越来越容易,投资机构越来越多,创业者越来越有经验,所以决策也越来越快。10年前,一个公司融资,半年完成就算是快的;现在,两个月是很正常的。整个市场在变化,如果你不做调整,一个路子走到底,那是不可能成功的。

VC做的事情就是,钱给别人,让别人去革命,去颠覆一些东西。但现在,我们自己也必须认识到,自己也是要被革命的,要随时根据形势而变化。

我喜欢讲道和术,术是不停地在变化,环境变了,你必须要应对。对于投资机构而言,面对中国,从应用层面的创新,到下一步甚至可能出现的技术层面的创新,一个更加有效的决策机制是非常关键的,要非常理解中国的这个市场和用户。

我1994年开始工作,前10年都是在创业。当年创业是必须得赚钱的,不赚钱的生意没人给你投资。2005年卖我那家公司(上海瀚博科技)的时候,别人就是按很低的PE倍数来谈价钱。当时我们做的也是支付,无线支付、二维码这些东西,是非常前端的,如果放在今天的话,这个故事就很好讲,但那时候我们也不懂。今天的创业者很幸福,不赚钱也有人给你钱。

现在,我们很幸运,在创业初期就有一个完整团队、不需要在大规模招人,再去磨合,就有了相对完整的体系,这让我轻松很多。但新创一个品牌,肯定要面对很多问题的。

人经常犯的一个严重错误就是,把自己所在平台的高度当成自己的高度。实际上,平台的高度不是你的高度。所以,我一直跟团队也在聊,大家还是要谦虚,原来在国际风投品牌下很多事儿是很好谈的,但现在,我们是一个新创的基金。

一个新创基金还是有很多挑战的。在国际风投品牌,募资不用花什么时间,很轻松就搞定了。现在我们自己融资,肯定要再去摸索,虽然做了10年,但对这个过程还是比较陌生。另外就是,如何让大家尽快地认知我们的新品牌。

选名字的时候,很多人觉得“创世伙伴”有点儿土,别人都是两个字,我们是4个字。我觉得土不土没关系,它很清楚地表达了我的观点。过去10年,在国际VC,创业者评价我们是一个非常友好的知识型团队,我们从来不“鸡贼”。我们自己开玩笑说,我们是靠谱(KP)基金。

创世,是告诉创业者我们想投谁,我们投的是创造新世界的这种团队。创造,必须是新的东西,而且你创的事情要够大,我们希望投的公司最终能长很大。我也说过一句比较极端的话,小而美的我们不投。

作为一个个人,天使投资人,你可以去投小而美的东西,尤其是你对它非常了解,觉得它肯定赚钱的时候,这个是没有问题的。但我作为一个机构管理者,心里非常清晰地有一笔账:一个基金,比如投了30个项目,真正让这个基金回报不一样的,其实就是那么两三个最好最大的项目。如果你一开始就投一堆看上去就是小而美的东西,不管多小而美,失败率还是相当高的,最终这个基金不一定是赚钱的。所以,作为一个真正的机构管理者,我必须要追大项目。但我们团队里每个个体成员,他对一些小而美的东西非常感兴趣,并且非常了解、非常懂的话,我们也不排除可以投。

怎么选对大的?我觉得也比较简单。一般只要是平台,都会比较大,如果供需双方都是海量的,那么平台的价值就会变得很大,而且这个平台还要是自运营的。从商业模式上来说,淘宝的模式是很舒服的,一旦成为最大的一个,供需双方都是海量的以后,别人就很难再去跟它竞争了。

如何选择创业者?我喜欢的人,他有多少个缺点,只要不是道德缺点就行了,但他必须要有很清晰的亮点,让他跟别人都不一样。人是这样的,你不能都是长处,那样跟别人配合不了,总得有点儿缺点。

我原来讲“独角兽三定律”,第一条就是,每个行业的成功,需要的人的能力其实是不一样的。所以对创业者来说,只能说是一些通用的特点,比如有领导力,就是让大家愿意跟着你干;还有坚持的能力,非常坚持执着地要完成一件事情。到现在,投过的项目不管成功失败,最让我觉得不舒服的就是那种做了一半儿,我们还没放弃,他自己先放弃了。

我们愿意承担高风险,亏了也没关系,前提是你要能坚持把你想的做完。就算这个方向错了,你也应该能找到其他的方向。我们看到很多例子,都是属于之前的方向并不是很成功,但他很坚持。

你看我们投资的一下科技(旗下拥有秒拍、小咖秀、一直播等多个知名品牌)的创始人韩坤,当年酷6做得很好,但离开酷6,也花了好几年的时间,非常艰难地寻找下一个方向,但他一直坚持了下来。

▲效力KPCB10年间,周炜主导投资项目近30个,目前市值或估值在10亿美元上下的占三分之一。图为周炜与一下科技创始人韩坤。

发现成功项目共通逻辑

2013年,我们认为时间点到了,基础设施铺好了,内容会变值钱了。UGC最有活力,但质量太差,我们自己定义了一个SPGC,就是半专业创造内容。我们先是投了喜马拉雅,选的过程也相当复杂,当时它是第四五名,但我们认为它的方向是对的。我们投完喜马拉雅,就开始看视频,认为视频马上也会爆发。

2013年年底,2014年年初,我们同时看了3家视频创业项目,发现韩坤是一个很厉害的CEO,他能坚持下去,能找到一个对的方向,扭来扭去总能走对路。而且,2008年跟他做酷6的那帮人,现在身边还跟着。

当时我们一直在聊短视频的未来到底是什么样,有一点我们比较一致,都认为不可能靠秒拍这一个产品打天下。韩坤也觉得,先做秒拍,但同时还要开发好几个产品,每一个产品去抓住不同特点的人群,到最后,可能变成一个大一统的产品,能够覆盖95%的用户。

喜马拉雅也是这样做的。喜马拉雅最多的时候,同时在市场上有一百多个App,不同的App,不同的名字,都在试,都在用,最后它才升级变成一个。

一下科技跟微博的合作也是相当重要。我认为,视频本身社交性很差,你必须要跟一个社交平台合作才是一个好的组合,这个病毒效应靠自身是很难实现的。而这个合作最有效的社交平台应该是什么样?应该是它的社交突破和你的一致,人群也一致,传播路径也一致。韩坤还有一个非常突出的优点,就是他跟谁都处得来。

实际上大家都知道,视频创业其实很花钱,带宽流量比文字流量的投入高太多了。虽然我们认为短视频要爆发了,但到底是6个月爆发,一年爆发,还是两年爆发?没有谁可以预测。当时一下科技是第四名,但我们马上就决定投它了,中间有投资人要撤了,我们又坐下来算了一遍钱数够不够用,最终还是决定投给它。这个项目也是我们真正大规模投资的最后一个项目。我们剩下的最后一笔钱全都给它了,也是相当大一个赌注。我非常感谢他们,最后做得非常好。

中国互联网创业的竞争真的是黑暗森林的状态,降维攻击经常发生。这里面,包括资金量瞬间堆积到无比大,你以前从来没见过。什么叫降维攻击?我把市场上的钱全抽走了,你就没了。用钱来做壁垒也非常有意思。

中国现在的很多创业模式是叫“羊毛出在狗身上”。所以我经常在团队里讲,我们看一个东西的时候,不要老是就盯着这个模式有没有生命力,你要看看是不是有一只狗在外面,这只狗到底是什么,这个要想清楚。

我觉得,就目前共享单车而言,信用可能会是这只狗。不管共享单车这事儿结果怎么样,我很喜欢这个方向,可惜去年年初我没有钱。我很喜欢能够改变大量人生活方式的东西,只要你改变了人的生活方式,它就是有价值的。共享单车让大家最后一公里的交通方式彻底变了。所以,这个项目不管到最后怎么样,我都很喜欢。

原来滴滴、快的的时候,我们是准备跟阿里第一轮的时候一起投的。为什么我坚决要投快的?因为当时我就看明白了,这是一个推广支付的最好的手段。我是做支付出身的,对这个非常敏感。而且跟阿里一起投,我很放心。但最后,因为各种原因,没能投进去,反正很可惜。

至于充电宝,我还没找到这只狗在哪儿,这个我必须要承认。没看懂就算了,不要进去了,非得看懂。

喜马拉雅、一下科技,连着投的逻辑都一样,两个项目一开始都不是前三名,但我们投的时候,坚决相信它们会是最后的赢家。后来,它们都在一年内做到了第一名。

它们到底做对了什么?喜马拉雅好像做的事儿都没有什么出奇的:扶持工作室,别人也做了;在文字版权上布局,别人也做了;在硬件生态链布局,别人也做了。那它为什么能够从小变大呢?原因很简单,他们一开始对这个行业的理解就是对的,它在布局上的每一步都比别人早。我把这叫做叫“红灯定律”,只需要每一步都比别人早一点儿,累积下来以后,这个效果是非常惊人的。

关于团队内部的管理,我总结了一个“火箭定律”,就是在不同的阶段,能够用不同的能人,但这些跟着他的老臣子,他也能安排得非常好。创业者是光速成长的,你能在一家公司里看到3个以上的人用这种速度学习成长吗?不可能。如果3个人都有这种能力的话,他们一定会变成3家公司,每一个都可以做出非常大的东西来。所以,创业者身边的人一定是跟发射火箭一样的,有一级一级的驱动,在不同时间,靠哪一级驱动是不一样的。

靠谱创业者虽败犹荣    

需要的话,项目当然要抢了。但我们投的很多项目,其实当时并没有太多人抢,所谓的风口还没来,不是别人跟我们抢的问题,是找不到人合投的问题。所以大家说抢项目,其实它也只是相对的。

我个人在TMT领域投了不到30个项目,现在成为10亿美元左右市值或估值的公司差不多三分之一。卖掉的,我们一般就不再统计了。说实话,死的不多,因此我们还被LP说不够冒险。

我曾经还挺自豪的,我跟我们的一个LP说,我第二支美元基金,到目前为止,只有一个公司死了。可是,人家听了不是很开心,觉得这说明你不够有冒险精神,你承担的风险不够大,你应该更大胆一点。当然,如果是人民币基金的LP,他可能会觉得,你最好一个公司也不要死。

我觉得,一个基金有三分之一的项目死亡率是很正常的,在美国可能甚至于接近二分之一。之前也有记者问到我们某一两个死亡的项目,我就觉得这没有什么好说的。为什么?很简单,至少我们死掉的项目都曾经是行业里轰轰烈烈的公司,霸王最终是失败了,项羽是自杀了,但他仍然是个英雄。关键是这个死的过程,你有没有尽力。

昨天我还见了之前投的一家公司的创始人。他是把公司卖掉了,这对他来说是一种失败,还挺沮丧的,跟我在那儿聊。我说,第一,我很感谢你坚持到了今天,这个行业目前也没有别人做出来,你没做出来,很正常,不是你的问题,是行业的问题;第二,你至少是善始善终,把这个项目并购完成了,没有在中间放弃,我觉得我已经很满意了。他觉得挺不好意思,投资人没赚到钱。我说,这有什么关系,风险投资就是做好准备有一大批公司会亏损的,关键在于,你这个过程是让我尊重的。他现在又在做一个新项目,我还准备看一看要不要再加投。

创业者有真创业者,也有伪创业者,尤其这些年,伪创业者特别多。

创业这事儿很难,不是每个人都适合。一堆根本没有下定决心、自己心智上没有做好准备的人出来创业,结果一定是失败的。我们曾经投过一位,当时也是激情万丈,我们觉得,既然你决定做,我们就支持你。结果他后来说,我还是回去上班吧。

还有一种,创始人如果非常地“极客”,很容易做出一个好产品,但他可能没法把公司做大。太过于怪才的,你就要观察,不是不能投,但要观察他到底有没有运营企业的能力。

另外,不专心的绝对不能投。现在市场上的心态越来越浮躁了,各种各样的商学院此起彼伏。你能学到很多东西,但同时你能看到的诱惑也很多,很容易最后变得不专心,结果就是,在这个领域,你本来是有机会成为最大赢家的,但你老觉得在别的地方也能做一块儿东西出来,最后变成,你在各个部分都是一个平庸的角色。

不专心,跟一个公司多元化布局,当然是有区别的。就跟《三体》的故事一样,在你本身的领域,如果有足够多的地方可以让你去占领,这时你到处乱跑肯定是不对的。

什么时候才能去别的地方布局?赢面已定的时候。赢面已定,下一步的战争可能就不在你这个领域打了,你的对手就不是你现在的对手了,可能变成了完全不同类型的对手。比如说京东和阿里打的时候,打的是电商,但今天可能打的已经是基础设施,是物流了。它为什么要在那儿布局?因为这可能会开拓出一个对它更有价值的项目。

所以,没有永远正确的战略,只有适不适合。中国古人讲,天时地利人和,在江湖还在乱战的时候,你去谈布局,这事儿就不大靠谱。

创世伙伴人民币基金募集的顺利程度是出乎我们预料的,第一期已经完成了,一共15亿元。我们同时还是一个美元团队,美元基金进展也挺顺利的。未来在TMT这个领域,在互联网金融、垂直内容等领域,我们还会继续布局。同时,像中国的模式出海,也非常有意思,我们现在也很愿意推。另外,技术驱动的公司,以前投得并不多,都以模式驱动为主,我觉得互联网金融今年会出现一些技术驱动的机会。

▲有过多年创业经历的周炜感慨称,今天的创业者非常幸福,不但融资速度快,而且暂时不赚钱的项目也有人投。图为创世伙伴资本办公空间一角。

京东陈生强(原京东商城CFO,现任京东金融CEO)是我原来的同事,他2007年去的京东,我2008年就跟京东开始谈,B轮、C轮、D轮,三轮都谈过,但到最后一轮,我们才投进去。这种故事,每个VC都有,总而言之就是好事多磨。

我对刘强东真的是很佩服。很多人去做电商,B2C这事儿就没有谁能像他和他的团队那么扎实,这绝对是不二的团队,你交给别人,做不出来。到后期,他每年都要到外地沙漠去开越野车,而且他在美国待了那么长时间,但公司运行得非常好。你让我今天把大家丢下,到美国去待3个月,我觉得可能还真不行。

从2008年到现在,每年都有无数的人问京东怎么赚钱。我就说,问这个问题,你傻不傻。中国电商很容易赢家通吃,当它变成最大的一个的时候,你根本就不应该担心他能不能赚钱,你应该担心的是他会不会赚你赚太多。

就像滴滴、快的一样,他们一旦合并了以后,没有监管的时候,你看那价格涨得。互联网的本质是垄断,一定要记住这一点。垄断的东西,你从来不用担心它能不能赚钱,你只需要担心它会不会太坏、赚你太多。

来源:财经天下周刊

原标题:创世伙伴资本创始主管合伙人周炜: VC也要自我革命

最新更新时间:05/26 18:21

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