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【深度】段先念重塑华侨城

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【深度】段先念重塑华侨城

数千亿押宝文旅,段先念希望带领露出疲态的华侨城“跨越式发展”。

图片来源:视觉中国

文 | 李栋

编辑 | 李慎

接掌华侨城集团三年后,段先念正试图对这家央企进行重塑。

近期,华侨城集团旗下的华侨城西部投资有限公司完成了对曲江文投增资113.57亿元,从而间接拥有了上市公司曲江文旅(600706.SH)51.66%的股份,曲江文旅的实际控制人也由西安曲江新区管理委员会变更为国资委。

在此之前的6月,华侨城还宣布了多项在西安的大规模投资计划,总额高达2380亿元,这相当于华侨城集团截至今年上半年末总资产的1.36倍。

控股曲江文旅是华侨城大举投资西安的重要一环,华侨城撒向西安的2380亿元“大礼包”包括七项内容:300亿元参与央企和地方国企混改;在曲江新区投资500亿元建设历史文化旅游项目;600亿元建设沣东华侨城大型文化旅游综合项目;130亿元开发建设秦岭生态旅游度假区项目;200亿建设未央华侨城汉城湖主题文化综合项目;300亿建设碑林华侨城兴庆宫城市文化客厅综合项目;280亿用于莲湖华侨城北院门城市更新综合项目。

从6月份公布与西安市签订投资协议,到9月底完成对曲江文旅的控股,华侨城在西安市的投资布局迅速展开,范围几乎涵盖了西安所有重要发展区域,大有将这个西部中心城市变为华侨城投资主战场之势。

华侨城在西安的投资计划迅速落地,确实得益于掌门人段先念曾长期任职于西安市政府部门。在西安当地旅游地产人士眼中,段先念主导了大唐芙蓉园、法门寺文化景区、大唐不夜城、大明宫国家遗址公园等项目,西安市现在的城市面貌还有一些是在段先念任职西安市副市长期间建设完成的。段先念在2014年初由西安市副市长调任华侨城集团担任总经理。

进军西安,也是继华侨城宣布五年内投资2000亿元开发建设云南旅游文化产业后的又一大手笔投资举动。2016年6月,华侨城与云南省达成在十三五期间投资云南文化旅游产业不低于2000亿元的投资共识,云南省支持华侨城参与省属旅游文化企业的改革。

效仿西安,华侨城在云南的大举投资同样包括参与地方国企改革,控股了云南世博集团、云南文投,并且通过控股云南世博,华侨城间接控股了上市公司云南旅游(002059.SZ),但整个过程花费了将近一年时间。

这是段先念到来后,华侨城集团发展模式转变后的第一次大规模投资,他还亲自担任了新成立的云南投资集团董事长兼总经理,并试图将云南建设成华侨城的第二总部。

在段先念治下,这家中国主题公园的翘楚正希望能重拾往日荣光。

这家成立于1985年的央企,从深圳湾畔一片滩涂地开始做缩微景区世界之窗起家,通过销售周边住宅维持主题公园投资运营的模式,将欢乐谷品牌扩张到北京、上海、天津、成都和武汉等城市。

作为旅游地产企业中的先行者,华侨城开创的“旅游+地产”模式为这家央企赢得了声誉,也曾被后来者万达文化、海昌控股等效仿。

但在这些后来者和跨国巨头迪士尼的冲击下,华侨城近几年在惨烈的市场竞争下逐渐落了下风。在段先念到来前的2013年,华侨城全年实现营业收入282亿元,同比增长26%,来自房地产业务的收入超过了142亿元,归属于上市公司股东的净利润为44亿元,同比增速为14.6%,不过营业收入、净利润的增长速度较2012年分别下降了4.58和6.4个百分点,业绩增长显露疲态。

后来者万达却已经悄然走出另一种模式,借助其万达的影视产业和商业物业,万达集团的旅游综合体项目盈利来源更加多样,对于旅游综合体项目的整体投资在2013年就达到了上千亿元,万达在旅游产业上的总资产迅速膨胀,昔日旅游地产老大在短时间内被后来者超越。

2014年段先念执掌华侨城集团时,华侨城基本算是整体上市,资产主要在上市公司。上市公司的业绩主要靠地产业务支撑,但在同行规模急剧增长的当下,上市公司华侨城股份在传统地产开发业务上同样已经难以实现规模赶超。

2017年中报显示,华侨城A营业收入137.88亿元,同比增长20.32%,归属母公司净利润17.33亿元,同比增长9.73%。其中来自房地产业务的收入比例和利润比例分别占到51.77%和64.66%。无论是在旅游地产行业还是传统地产开发领域,规模上被甩开几个身位的华侨城需要的是“跨越式发展”,追求规模增长成为华侨城集团当下最重要的任务。

但是在云南和西安两地大举投资周期长的文旅综合体项目,短期内显然难见成效。原西安大千盛景实业发展股份有限公司总经理韩德志在接受界面新闻采访时认为,西安市产业结构单一,民营企业较少,此时大规模投资西安文化旅游业的见效缓慢,华侨城的主要意图应该是优化财务报表,提升资产规模。

这种迫切要求在段先念的一次调研中被明确指出。2016年7月,段先念完成了对上市公司华侨城股份旗下成都华侨城、云南华侨城、重庆华侨城、西安华侨城、康佳集团成都分公司等五家公司的调研。

在调研后,段先念指出华侨城现在面临的问题是许多公司存在年度产出不平衡、经营业绩大幅波动,资源储备缺乏前瞻性、公司发展缺少长远规划、各公司习惯剩多少地做多少预算指标,结果是统到股份公司、集团总部就会出现更大的波动。

段先念因此要求,华侨城未来对各项目公司的考核不再是看现成的土地资源,而是对标行业平均先进水平,在往年实现情况的基础上,聚焦实现收入和利润的持续、快速、稳定增长。

在行业竞争异常激烈的当下,想要实现跨越式增长并非易事,段先念首先要改造这家已经步调蹒跚的央企。在华侨城几个元老级人物逐渐离去后,段先念开始施加自己的影响。

华侨城集团在今年初进行了一场管控模式变革,实行“战区制”的区域管控模式,成立了华侨城北方集团(总经理为杨杰)、华东集团(总经理为袁静平)、中部集团(总经理刘升勇)、西部集团(总经理张大帆),云南集团由段先念亲任总经理。另外还成立了海南投资集团、华侨城文化集团、深圳东部集团、深圳西部集团、深圳光明投资集团等。

各子集团均是华侨城集团的全资子公司,华侨城在云南、西安的大规模投资也均是在集团框架内(分别由云南集团、西部集团主导),而非上市公司。集团对各子集团均下达指标,要求各负责人要由职业经理人向企业家的角色转变,在各地方积极寻求合作、拓展资源。

传统的“旅游+地产”模式难以满足规模增长要求,段先念提出的新的方法路径是利用“文化+旅游+城镇化“的战略建设平台,与各领域的优秀企业合作,并积极参与地方国企改革,采用央地国企混改的方式在各个地方寻找资源。

在华侨城长期忽视的金融业务领域,华侨城还与国家开发银行、中保投资等金融机构结盟,以获取城镇化战略所需金融资源,并通过华侨城资本投资管理有限公司统筹发展金融业,目的是成为全牌照的金融平台,力争到“十三五”末期管理资产规模达到500亿元。

参与地方国企改革在华侨城A的2015年中报中曾有提及:华侨城要推动扶植自身业务上市收购兼并,参与资本运作等多种手段,实施公司参控股上市公司数量“倍增计划”。

这种新发展模式的益处不言而喻,段先念在一次会议上为加入华侨城后的云南世博、云南文投指出发展方向:世博集团将以昆明为利润中心,大举获取以文化旅游为依托的大量土地资源;云南旅游资源丰富,只有云南旅游一家上市公司远远不够,再加十家以上的上市公司和3000亿-5000亿元的产业基金都不为过。而云南文投则要继续聚焦文化产业,推动“文化+地产”等发展模式的创新。

“现在华侨城要的是规模,各子集团考核的主要指标也是规模。”华侨城内部人士向界面新闻记者表示。“以成败论英雄,以业绩论高低,以廉政论功过”成为段先念为这家央企注入的新价值观。

从价值观到管控模式,再到考核体系,段先念对华侨城集团进行了全面重塑。让素来稳健的央企提速的迫切性既来自于同行带来的竞争压力以及自身发展模式的滞后,也来自于国资委对央企整合的要求。

党的十八大以来,中央企业的重组整合成为国企改革的重要内容。经过五年的重组整合,央企数量已经由117家调整至98家。这其中包括旅游行业中的中国国旅并入港中旅。央企重组是要实现强强联合,优化提升,规模以及模式上的滞后难免沦为被整合的一方。在地产央企中,业绩平平的中航工业旗下地产业务(包括上市公司中航地产的地产业务)被整合进保利地产,也预示着竞争力不足就会被兼并的风险。

也有少数央企在这轮房企规模搏杀中异军突起,昔日“不知名”的中国金茂在今年正式提出未来五年将实现2000亿元销售额的目标。招商局蛇口则吸收合并招商地产,不但土地储备迅速扩围,业务模式也升级至园区、社区与邮轮三大业务协同发展。或奋起直追,或裹足不前,面对央企整合趋势,留给华侨城的时间已经不多了。

有分析人士认为,在集团层面迅速做大规模,可以满足国资委对央企的考核要求,下一步华侨城需要考虑的是集团和上市公司之间功能如何划分,如何在集团规模做大的情况下提升上市公司业绩。

另有市场人士表示,华侨城新的文旅模式能否持续,有赖于与政府间的关系,这种不确定性让新的发展模式的未来充满变数,并不是所有政府都买单。据界面新闻记者了解,华侨城曾有一个该种模式的投资谈判遭遇失败。

而面对大规模扩张下严格的新型考核体系,华侨城的员工也面临比以往更大的考核压力。这也增加了华侨城对更具市场化意识的职业经理人的需求。

10月10日,华侨城在国资委官网挂出一纸招聘公告,宣布为旅投集团、北方集团、华东集团、中部集团、云南集团等共12家子公司,面向社会公开竞聘副总经理,对应职能涵盖公司管理、地产投资、营销策划等。和大多数央企一样,此前华侨城集团的人才团队主要依靠内部培养。

身份由官员转变为央企负责人的段先念,要在竞争更加激烈的行业环境中为华侨城指明方向,现在他已经带领华侨城开启了扩张之路。但房地产已经进入了寡头时代,留给华侨城集团的是狭窄的冲锋垛口,段先念能否如愿,现在已是最后窗口期。

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数千亿押宝文旅,段先念希望带领露出疲态的华侨城“跨越式发展”。

图片来源:视觉中国

文 | 李栋

编辑 | 李慎

接掌华侨城集团三年后,段先念正试图对这家央企进行重塑。

近期,华侨城集团旗下的华侨城西部投资有限公司完成了对曲江文投增资113.57亿元,从而间接拥有了上市公司曲江文旅(600706.SH)51.66%的股份,曲江文旅的实际控制人也由西安曲江新区管理委员会变更为国资委。

在此之前的6月,华侨城还宣布了多项在西安的大规模投资计划,总额高达2380亿元,这相当于华侨城集团截至今年上半年末总资产的1.36倍。

控股曲江文旅是华侨城大举投资西安的重要一环,华侨城撒向西安的2380亿元“大礼包”包括七项内容:300亿元参与央企和地方国企混改;在曲江新区投资500亿元建设历史文化旅游项目;600亿元建设沣东华侨城大型文化旅游综合项目;130亿元开发建设秦岭生态旅游度假区项目;200亿建设未央华侨城汉城湖主题文化综合项目;300亿建设碑林华侨城兴庆宫城市文化客厅综合项目;280亿用于莲湖华侨城北院门城市更新综合项目。

从6月份公布与西安市签订投资协议,到9月底完成对曲江文旅的控股,华侨城在西安市的投资布局迅速展开,范围几乎涵盖了西安所有重要发展区域,大有将这个西部中心城市变为华侨城投资主战场之势。

华侨城在西安的投资计划迅速落地,确实得益于掌门人段先念曾长期任职于西安市政府部门。在西安当地旅游地产人士眼中,段先念主导了大唐芙蓉园、法门寺文化景区、大唐不夜城、大明宫国家遗址公园等项目,西安市现在的城市面貌还有一些是在段先念任职西安市副市长期间建设完成的。段先念在2014年初由西安市副市长调任华侨城集团担任总经理。

进军西安,也是继华侨城宣布五年内投资2000亿元开发建设云南旅游文化产业后的又一大手笔投资举动。2016年6月,华侨城与云南省达成在十三五期间投资云南文化旅游产业不低于2000亿元的投资共识,云南省支持华侨城参与省属旅游文化企业的改革。

效仿西安,华侨城在云南的大举投资同样包括参与地方国企改革,控股了云南世博集团、云南文投,并且通过控股云南世博,华侨城间接控股了上市公司云南旅游(002059.SZ),但整个过程花费了将近一年时间。

这是段先念到来后,华侨城集团发展模式转变后的第一次大规模投资,他还亲自担任了新成立的云南投资集团董事长兼总经理,并试图将云南建设成华侨城的第二总部。

在段先念治下,这家中国主题公园的翘楚正希望能重拾往日荣光。

这家成立于1985年的央企,从深圳湾畔一片滩涂地开始做缩微景区世界之窗起家,通过销售周边住宅维持主题公园投资运营的模式,将欢乐谷品牌扩张到北京、上海、天津、成都和武汉等城市。

作为旅游地产企业中的先行者,华侨城开创的“旅游+地产”模式为这家央企赢得了声誉,也曾被后来者万达文化、海昌控股等效仿。

但在这些后来者和跨国巨头迪士尼的冲击下,华侨城近几年在惨烈的市场竞争下逐渐落了下风。在段先念到来前的2013年,华侨城全年实现营业收入282亿元,同比增长26%,来自房地产业务的收入超过了142亿元,归属于上市公司股东的净利润为44亿元,同比增速为14.6%,不过营业收入、净利润的增长速度较2012年分别下降了4.58和6.4个百分点,业绩增长显露疲态。

后来者万达却已经悄然走出另一种模式,借助其万达的影视产业和商业物业,万达集团的旅游综合体项目盈利来源更加多样,对于旅游综合体项目的整体投资在2013年就达到了上千亿元,万达在旅游产业上的总资产迅速膨胀,昔日旅游地产老大在短时间内被后来者超越。

2014年段先念执掌华侨城集团时,华侨城基本算是整体上市,资产主要在上市公司。上市公司的业绩主要靠地产业务支撑,但在同行规模急剧增长的当下,上市公司华侨城股份在传统地产开发业务上同样已经难以实现规模赶超。

2017年中报显示,华侨城A营业收入137.88亿元,同比增长20.32%,归属母公司净利润17.33亿元,同比增长9.73%。其中来自房地产业务的收入比例和利润比例分别占到51.77%和64.66%。无论是在旅游地产行业还是传统地产开发领域,规模上被甩开几个身位的华侨城需要的是“跨越式发展”,追求规模增长成为华侨城集团当下最重要的任务。

但是在云南和西安两地大举投资周期长的文旅综合体项目,短期内显然难见成效。原西安大千盛景实业发展股份有限公司总经理韩德志在接受界面新闻采访时认为,西安市产业结构单一,民营企业较少,此时大规模投资西安文化旅游业的见效缓慢,华侨城的主要意图应该是优化财务报表,提升资产规模。

这种迫切要求在段先念的一次调研中被明确指出。2016年7月,段先念完成了对上市公司华侨城股份旗下成都华侨城、云南华侨城、重庆华侨城、西安华侨城、康佳集团成都分公司等五家公司的调研。

在调研后,段先念指出华侨城现在面临的问题是许多公司存在年度产出不平衡、经营业绩大幅波动,资源储备缺乏前瞻性、公司发展缺少长远规划、各公司习惯剩多少地做多少预算指标,结果是统到股份公司、集团总部就会出现更大的波动。

段先念因此要求,华侨城未来对各项目公司的考核不再是看现成的土地资源,而是对标行业平均先进水平,在往年实现情况的基础上,聚焦实现收入和利润的持续、快速、稳定增长。

在行业竞争异常激烈的当下,想要实现跨越式增长并非易事,段先念首先要改造这家已经步调蹒跚的央企。在华侨城几个元老级人物逐渐离去后,段先念开始施加自己的影响。

华侨城集团在今年初进行了一场管控模式变革,实行“战区制”的区域管控模式,成立了华侨城北方集团(总经理为杨杰)、华东集团(总经理为袁静平)、中部集团(总经理刘升勇)、西部集团(总经理张大帆),云南集团由段先念亲任总经理。另外还成立了海南投资集团、华侨城文化集团、深圳东部集团、深圳西部集团、深圳光明投资集团等。

各子集团均是华侨城集团的全资子公司,华侨城在云南、西安的大规模投资也均是在集团框架内(分别由云南集团、西部集团主导),而非上市公司。集团对各子集团均下达指标,要求各负责人要由职业经理人向企业家的角色转变,在各地方积极寻求合作、拓展资源。

传统的“旅游+地产”模式难以满足规模增长要求,段先念提出的新的方法路径是利用“文化+旅游+城镇化“的战略建设平台,与各领域的优秀企业合作,并积极参与地方国企改革,采用央地国企混改的方式在各个地方寻找资源。

在华侨城长期忽视的金融业务领域,华侨城还与国家开发银行、中保投资等金融机构结盟,以获取城镇化战略所需金融资源,并通过华侨城资本投资管理有限公司统筹发展金融业,目的是成为全牌照的金融平台,力争到“十三五”末期管理资产规模达到500亿元。

参与地方国企改革在华侨城A的2015年中报中曾有提及:华侨城要推动扶植自身业务上市收购兼并,参与资本运作等多种手段,实施公司参控股上市公司数量“倍增计划”。

这种新发展模式的益处不言而喻,段先念在一次会议上为加入华侨城后的云南世博、云南文投指出发展方向:世博集团将以昆明为利润中心,大举获取以文化旅游为依托的大量土地资源;云南旅游资源丰富,只有云南旅游一家上市公司远远不够,再加十家以上的上市公司和3000亿-5000亿元的产业基金都不为过。而云南文投则要继续聚焦文化产业,推动“文化+地产”等发展模式的创新。

“现在华侨城要的是规模,各子集团考核的主要指标也是规模。”华侨城内部人士向界面新闻记者表示。“以成败论英雄,以业绩论高低,以廉政论功过”成为段先念为这家央企注入的新价值观。

从价值观到管控模式,再到考核体系,段先念对华侨城集团进行了全面重塑。让素来稳健的央企提速的迫切性既来自于同行带来的竞争压力以及自身发展模式的滞后,也来自于国资委对央企整合的要求。

党的十八大以来,中央企业的重组整合成为国企改革的重要内容。经过五年的重组整合,央企数量已经由117家调整至98家。这其中包括旅游行业中的中国国旅并入港中旅。央企重组是要实现强强联合,优化提升,规模以及模式上的滞后难免沦为被整合的一方。在地产央企中,业绩平平的中航工业旗下地产业务(包括上市公司中航地产的地产业务)被整合进保利地产,也预示着竞争力不足就会被兼并的风险。

也有少数央企在这轮房企规模搏杀中异军突起,昔日“不知名”的中国金茂在今年正式提出未来五年将实现2000亿元销售额的目标。招商局蛇口则吸收合并招商地产,不但土地储备迅速扩围,业务模式也升级至园区、社区与邮轮三大业务协同发展。或奋起直追,或裹足不前,面对央企整合趋势,留给华侨城的时间已经不多了。

有分析人士认为,在集团层面迅速做大规模,可以满足国资委对央企的考核要求,下一步华侨城需要考虑的是集团和上市公司之间功能如何划分,如何在集团规模做大的情况下提升上市公司业绩。

另有市场人士表示,华侨城新的文旅模式能否持续,有赖于与政府间的关系,这种不确定性让新的发展模式的未来充满变数,并不是所有政府都买单。据界面新闻记者了解,华侨城曾有一个该种模式的投资谈判遭遇失败。

而面对大规模扩张下严格的新型考核体系,华侨城的员工也面临比以往更大的考核压力。这也增加了华侨城对更具市场化意识的职业经理人的需求。

10月10日,华侨城在国资委官网挂出一纸招聘公告,宣布为旅投集团、北方集团、华东集团、中部集团、云南集团等共12家子公司,面向社会公开竞聘副总经理,对应职能涵盖公司管理、地产投资、营销策划等。和大多数央企一样,此前华侨城集团的人才团队主要依靠内部培养。

身份由官员转变为央企负责人的段先念,要在竞争更加激烈的行业环境中为华侨城指明方向,现在他已经带领华侨城开启了扩张之路。但房地产已经进入了寡头时代,留给华侨城集团的是狭窄的冲锋垛口,段先念能否如愿,现在已是最后窗口期。

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