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中小房企三四线转型拿地,业绩目标冲千亿

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中小房企三四线转型拿地,业绩目标冲千亿

中小房企业无论是上规模、还是区域深耕走“专而美”,转型都是势在必行!

现在的房地产行业,在规模效应下,中小房企越来越危险。但是,也有一些中小房企,却在规模战中成功突围,实现规模快速增长越活越好,例如目前正快速成长的一批浙系房企。其中很有代表性的是祥生和华鸿嘉信。

祥生从2015年的109亿,到2017年实现619亿,两年翻五倍,规模排名一路飙升!

华鸿嘉信靠独特的布局和拿地逻辑,逆势向上。2013年,销售额15亿;2017年,销售额349亿,4年23倍光速扩张!

祥生、华鸿嘉信这些曾经的小房企,规模爆发背后到底是什么战略逻辑?中小房企如何借鉴和学习,突破目前的规模瓶颈?

为了解开这些疑问,明源君近日专赴杭州,独家对话了华鸿嘉信副总裁卞克。他对于中小房企的规模扩张之路有自己的一套独特打法和深度思考。

他认为规模大小是相对的,大房企是整体规模大,但具体到区域市场未必有规模优势,无需惧怕。中小房企的核心战略,一是要快,把流动性做起来!二是要专,区域深耕才能对巨头进行狙击。一个成长型企业要想变革,重点是要逐步搭建一个推崇自我变革的学习型团队,要有一些资源要素率先突破,然后拉动整个系统在一个新的水平上适配,否则很难发展!

对于目前的市场、拿地的原则和企业战略,卞总也分享了超多干货,很多的观点都对中小房企具有很强的指导意义。

01

又要扩规模,又要资产安全

5个指标决定

中小房企必须要快,要下沉到三四线

中小房企抗风险能力相对是比较低的,所以,卞克认为房地产开发的本质是金融产品和服务,中小房企在做投资的时候,有一个大的原则,就是坚持流动性覆盖安全性,安全性大于盈利性。无论在定位还是操盘上都要坚持这个大原则。

理论上,一个中小房企一年投入10个亿的自有资金可以催生120亿的销售规模,市场上行期可以做到更高。如何以1挑10,四两拨千斤?主要是通过自有资金和销售额之间的梯度关系进行测算,运用并控制好以下5个指标:

指标一:自有资金的年度周转率

也就是要快周转,目前祥生、华鸿嘉信的自有资金周转能做到一年1.5次,9个月左右现金回流。

指标二:资金杠杆率

阿基米德曾经说过:“给我一个支点,我就能撬起地球。”

杠杆率决定了自有资金的撬动能力。卞克认为,对开发商来说,在市场单边上扬、利润高且对市场判断精准的时候,一定要敢于加杠杆。一旦市场横盘,在一个箱体内窄幅震荡时,为了降低风险,就要降杠杆,少用债务融资,提升股权性融资比例。

市场上行通道,优质项目融资杠杆率可做到1:9,通常水平是2:8,但现在逐步回归理性,三四线开始分化,融资杠杆一般也就4:6、3:7。

指标三:地货比

也就是土地价值和能够提供的货值之间的比例。现在一二线城市很多大于1:1.5,在浙江能做1:1.8,还有些地方能做到1:3~4,行情好的时候1:9的项目都有,祥生和华鸿平均差不多 在1:2.5以上。

如果地货比能做到1:3的话,再加上前面的资金周转1.5*融资杠杆4,那你自有资金杠杆率就是18倍了。

指标四:土地的年度转化率

也就是土地货值有多少能转化成供货。目前华鸿嘉信是要求是,6月份前的土地,当年的供货率要达到80%,那18*0.8就是当年能够提供的货值。

指标五:当年销供比

顾名思义,这是指供出来的货有多少能卖掉。当年销供比要求也是80%,算下来那就是18*0.8*0.8≈12左右,也就是说,你自有资金能够产生的销售额,能够放大12倍。投入10个亿,一年产生的销售额可以达到120亿。

通过以上5个指标分析,可以很容易得出以下几个结论:

1、要提高自有资金周转率,就必须快周转,学会算大账

在祥生、华鸿嘉信,IRR和销售净利润率各占一半权重,市场容量大能提供现金流的项目,哪怕利润偏低也会做。

卞总表示,根据测算,两年5%利润率的项目,如果你一年或者一年半干完,自有资金杠杆做到3:7,地货比能够保证在1:3,EVA(即经济增加值 = 税后净营业利润 资本成本 = 税后净营业利润 资本总额 × 资本成本率)股东年度的权益,总收益能达到一倍,年化收益也有60%+。

所以快周转是最基本的投资逻辑。房企要想慢,得有资本,比如你的资金成本足够低,只有5~6个点,周期够长,那你买一块地放三五年都没问题,行情一来,地价上涨一些就把你的成本覆盖掉了,这个时候可以穿越周期运作。但现在很多中小房企的资金成本高达十几个点,根本等不起,也不敢赌,否则一旦现金流出问题就出局。

没有资格慢,就只能快,一旦快起来就有很多文章可以做,两年干一个利润16%的项目不如两个干两个利润8%的项目,16%收益率的项目很难找,但是8%的项目大把,好处不言而喻:增加投资机会和可能、降低投资峰值、熨平现金流峰谷、降低现金断流风险、分散市场风险。那么快周转就成了成长型企业必须打造的核心竞争力。成长型企业要让大象跳舞,规模和快周转是孪生兄弟,结合在一起企业才能安全。

2、要提高土地的年度转化率,就不能拿太大的地

要保证土地年度转化率,就要求你拿地的时候,地块不能太大,否则你很难做到当年就能全部卖掉变现。一般来说,地块尽量不大于15万㎡,10万㎡上下的项目是最合适的。

同时,小企业不宜大量土储,应轻资产模式,政府一旦推地,一定快速拿地、快速开发、快速清盘。

3、要保证地货比,就决定了要下沉到三四线城市

地货比高的地方在哪里,肯定不是一二线,这就决定了我们的投资方向,三四线,当然,有个前提——该城市有快速去化的容量。

4、要提高资金杠杆率,融资收紧的时候要增加股权性融资

要实现规模增长,一靠负债,二靠积累,没有积累,就只能加负债。但负债过大又有风险,市场上行一定要加,但是一旦市场震荡就要果断增加股权性融资,做小股操盘,自有资金杠杆还是有保证的。

从这些指标出发,就可以决定你要去找什么样的项目,围绕这些指标中小房企应快速形成核心竞争力。想得明白,干得坚决,过程中不动摇。

▲本文作者常乐(左)、艾振强(右)与卞总对话后合影

02

目前三四线已经开始分化

如何判断土地市场的潜力

卞克认为,从宏观层面来看,目前政府希望控制一二线城市的资产价格快速上扬,但是由于土地供应越来越少,一二线资产是安全的。不过长期安全是一回事,短期机会则又是另一回事。

对房企来说,一二线城市短期内没有太多作为的空间,但房地产的总池子不能缩小,不然对经济的影响面过大。所以必然是按住一二线的水位,让势能往三四线递推,一方面三四线通过棚改放量,一方面允许部分有人口有产业的城市资产价格适当上升。这是这一轮三四线行情的根本逻辑。

因城施策后,三四线城市已经分化非常严重,要善于从微观研究里发现别人看不到的机会,投资策略也要有定力、有决心。

一、中小房企要致胜,要从微观的研究里面发现机会

房地产投资“短期看政策、中期看产业、长期看人口”,但是看库存、看人口、看产业,大家都会看,逻辑太简单了!都看得到机会的地方,价格就高了,中小房企反而没机会。中小房企要致胜,要从微观的研究里面发现别人看不到的机会点。

例如,一般人认为,新房对二手房影响比较大,但是卞克认为,根据他的研究,实际上是二手房对新房影响大。凡是交易成本下降的时候,二手房的交易会先于新房市场放量,存量盘活的资金又流入了增量市场,这是存量市场的融资效应。

2008/2009年南京出现一个现象,90㎡以下交易免税(先交后返),于是90㎡以下的存量房交易剧增,但房管局监管资金却没有同比例上升,你会发现亲戚之间的交易特别活跃,实际也就是一个模拟交易,然后拿这个交易合同去银行融资。

所以,一个城市土地市场有没有前景,真正投资要研究二手房数据。如果一个城市二手房交易活跃,就说明这个城市潜力大,而且二手房交易是有数据可查的。

同样的,库存量大的城市是不是一定没有机会?答案是,也不一定!

你还要看他的库存结构是什么,库存是什么产品,后续的供地是怎么样的条件,能不能有差异化产品,很多时候库存量大也可能有机会。

同样的还有人口净流出的城市,也不一定就没有机会。毕竟人口净流入的城市大家都愿意进,你能看到别人也能看到,反而没机会。人口净流出,如果城市人口基数大,同时又有流入的话,在相对短的时间内也可能有机会。

关键就是,你要发现别人发现不了的机会,越往下沉风险越大,但机遇也越多。找到一些根据地,派小组过去,研究微观数据、风土人情,真正摸透,你就可能发现别人没有发现的机会点。

当然也可以简单判断,比如有没有抗跌能力,能不能以价换量。核心区位,项目规模适度,10-15万㎡。这样的单个项目即使市场下行,也不会亏,能够保证资产安全,即便市场震荡,亏一点就能够快速出货回笼资金,也可以拿。

二、长期看好的城市要深耕,长短结合、快慢结合

现在华鸿嘉信拿地是集团和区域双轮驱动,长短期战略结合。看好的城市长期深耕,而适合轮耕的城市则快进快出。同样的还有快慢结合,有的地方要快周转,拿地快,建得快,卖得快;有的地方要中周转,有上升的潜力,在销售节奏上有目的的控制,同时在销房的时候,在土地市场上做一些动作,适当的勾地,帮助销售溢价,要有多盘联动的意识。

三,做投资拓展,前面多花精力,后面就易下决心

现在很多公司有几百人在外面做投拓,每周都要一堆地要上会。但是华鸿现在只有40个人在做投拓,祥生17年拿下800多亿货值土储,投拓也只有几十人。

卞克认为,拼人海战术不如拼精准狠,只要足够专业,花的精力足够,拿地决心就大。

华鸿嘉信的做法是在信息渠道上广撒网,但是对看好的地,就下精力深入研究,把握要精准了,看准了就舍得投入资源。设计部门也要到现场去看,看周边的建筑布局,把强排方案搞出来,这样才知道这个项目的货值到底有多大,有多大概率能落地。根据这个做出来的测算才是相对精准的,老板才能下决心。

不少房企遇到祥生、华鸿嘉信头大,因为一旦遇到这样的企业,地就不好拿。祥生、华鸿都是这样,拿地四前置、五前置(团队、设计、采招、融资、营销),大房企项目那么多,不可能每一个都这样投入,而且本身腾挪空间大,心态也不一样,没有这个决心。这就是中小房企的优势和机会。

03

规模大小是相对的

没有能力全国布局,就要坚持区域集中

中小房企要做专而美

中小房企都是区域型公司居多,如果追求规模扩张,一旦骨架拉开之后,项目的布局,与此适应的管控模式,授权体系,产品线规划、供应商库、管理团队,整个公司的基因都要调整。你想规模快速扩大,要不就是真的有雄心从几十亿到千亿,像祥生这样,2015年只有109个亿,2年卖到600亿,2018年千亿。

但是这需要你做到为了达到战略目标不受干扰、诱惑,牺牲短期局部的利润、牺牲部分股东权益、学会分钱,做大规模。如果没有这个决心,作为区域型的公司,策略得当也可以活得比较滋润。

一、中小房企没能力全国布局,就要坚持区域集中

如果当下没有全国布局的能力和决心,企业一定要区域集中,集中优势资源让别人进不来。只有深耕区域,才能能获得足够的土地红利,以此阻击竞争对手。

以前拿的地1500,现在新地拍2000,甚至亏本拍到3000也可以。因为你前期的地分摊下来整体成本还是比较低,而且这块地价涨了,库存的土储价格也多少会跟着上涨,只要每块地涨一点点,这块高价地的成本就被分摊掉了。

通过竞价,当然还有售价狙击、回勾低价地等其他办法巩固根据地,区域型房企能够阻止竞争对手进入,因为你一直有存货,同时也跟城市一起成长,圈住了本地客户。

中国太大了,在全国范围和在单一城市,规模大小是相对的。你全国来看是很大,但是在一个城市你两个项目,我二十几个项目,竞争还是有优势。最怕就是中小房企盲目向外扩张,规模不大,资源又分散,不能集中火力。这样的战略,很可能全国布局没走出去,大本营也弄丢了。

二、中小房企要从“小而美”向“专而美”转型

今后来看“小而美”的企业怕是生存困难,但适度规模,战略转型做“专而美”却有广阔空间,换句话说,中小房企如果不追求规模,就要有很高的市场辨识度,像小星河湾,小朗诗。还要学当代、建业这种区域深耕的房企,口碑稳健有回头客、抓服务。

区域深耕型公司有条件提前布局后房开市场,要从关注房子、关注产品转为关注人、关注服务。在相对集中的区域做大客户基数、客户密度,线下成本比较低,就有很多文章可以做,后面可以做学校、可以做二手房中介,向下游产业延伸。

例如祥生就下了大力气提升服务口碑,祥生楼盘扎堆的城市自己买校车,接送业主小孩上学、放学,解决业主的痛点。搞客户服务中心,里面做社区小配套,包括幼教、辅导班、四点半课堂、家政服务、中介服务等,全部整合到一个大厅里,解决一个小少年宫、社区服务中心的问题。

所以中小型房企在区域市场保有适度规模、维持一定的市场占有率,提高辨识度、提供优质服务,从前端往后端移,一定也可以活得很好。

来源:明源地产研究院

原标题:中小房企这样拿地,能在三四线打败巨头,还能冲千亿!

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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中小房企三四线转型拿地,业绩目标冲千亿

中小房企业无论是上规模、还是区域深耕走“专而美”,转型都是势在必行!

现在的房地产行业,在规模效应下,中小房企越来越危险。但是,也有一些中小房企,却在规模战中成功突围,实现规模快速增长越活越好,例如目前正快速成长的一批浙系房企。其中很有代表性的是祥生和华鸿嘉信。

祥生从2015年的109亿,到2017年实现619亿,两年翻五倍,规模排名一路飙升!

华鸿嘉信靠独特的布局和拿地逻辑,逆势向上。2013年,销售额15亿;2017年,销售额349亿,4年23倍光速扩张!

祥生、华鸿嘉信这些曾经的小房企,规模爆发背后到底是什么战略逻辑?中小房企如何借鉴和学习,突破目前的规模瓶颈?

为了解开这些疑问,明源君近日专赴杭州,独家对话了华鸿嘉信副总裁卞克。他对于中小房企的规模扩张之路有自己的一套独特打法和深度思考。

他认为规模大小是相对的,大房企是整体规模大,但具体到区域市场未必有规模优势,无需惧怕。中小房企的核心战略,一是要快,把流动性做起来!二是要专,区域深耕才能对巨头进行狙击。一个成长型企业要想变革,重点是要逐步搭建一个推崇自我变革的学习型团队,要有一些资源要素率先突破,然后拉动整个系统在一个新的水平上适配,否则很难发展!

对于目前的市场、拿地的原则和企业战略,卞总也分享了超多干货,很多的观点都对中小房企具有很强的指导意义。

01

又要扩规模,又要资产安全

5个指标决定

中小房企必须要快,要下沉到三四线

中小房企抗风险能力相对是比较低的,所以,卞克认为房地产开发的本质是金融产品和服务,中小房企在做投资的时候,有一个大的原则,就是坚持流动性覆盖安全性,安全性大于盈利性。无论在定位还是操盘上都要坚持这个大原则。

理论上,一个中小房企一年投入10个亿的自有资金可以催生120亿的销售规模,市场上行期可以做到更高。如何以1挑10,四两拨千斤?主要是通过自有资金和销售额之间的梯度关系进行测算,运用并控制好以下5个指标:

指标一:自有资金的年度周转率

也就是要快周转,目前祥生、华鸿嘉信的自有资金周转能做到一年1.5次,9个月左右现金回流。

指标二:资金杠杆率

阿基米德曾经说过:“给我一个支点,我就能撬起地球。”

杠杆率决定了自有资金的撬动能力。卞克认为,对开发商来说,在市场单边上扬、利润高且对市场判断精准的时候,一定要敢于加杠杆。一旦市场横盘,在一个箱体内窄幅震荡时,为了降低风险,就要降杠杆,少用债务融资,提升股权性融资比例。

市场上行通道,优质项目融资杠杆率可做到1:9,通常水平是2:8,但现在逐步回归理性,三四线开始分化,融资杠杆一般也就4:6、3:7。

指标三:地货比

也就是土地价值和能够提供的货值之间的比例。现在一二线城市很多大于1:1.5,在浙江能做1:1.8,还有些地方能做到1:3~4,行情好的时候1:9的项目都有,祥生和华鸿平均差不多 在1:2.5以上。

如果地货比能做到1:3的话,再加上前面的资金周转1.5*融资杠杆4,那你自有资金杠杆率就是18倍了。

指标四:土地的年度转化率

也就是土地货值有多少能转化成供货。目前华鸿嘉信是要求是,6月份前的土地,当年的供货率要达到80%,那18*0.8就是当年能够提供的货值。

指标五:当年销供比

顾名思义,这是指供出来的货有多少能卖掉。当年销供比要求也是80%,算下来那就是18*0.8*0.8≈12左右,也就是说,你自有资金能够产生的销售额,能够放大12倍。投入10个亿,一年产生的销售额可以达到120亿。

通过以上5个指标分析,可以很容易得出以下几个结论:

1、要提高自有资金周转率,就必须快周转,学会算大账

在祥生、华鸿嘉信,IRR和销售净利润率各占一半权重,市场容量大能提供现金流的项目,哪怕利润偏低也会做。

卞总表示,根据测算,两年5%利润率的项目,如果你一年或者一年半干完,自有资金杠杆做到3:7,地货比能够保证在1:3,EVA(即经济增加值 = 税后净营业利润 资本成本 = 税后净营业利润 资本总额 × 资本成本率)股东年度的权益,总收益能达到一倍,年化收益也有60%+。

所以快周转是最基本的投资逻辑。房企要想慢,得有资本,比如你的资金成本足够低,只有5~6个点,周期够长,那你买一块地放三五年都没问题,行情一来,地价上涨一些就把你的成本覆盖掉了,这个时候可以穿越周期运作。但现在很多中小房企的资金成本高达十几个点,根本等不起,也不敢赌,否则一旦现金流出问题就出局。

没有资格慢,就只能快,一旦快起来就有很多文章可以做,两年干一个利润16%的项目不如两个干两个利润8%的项目,16%收益率的项目很难找,但是8%的项目大把,好处不言而喻:增加投资机会和可能、降低投资峰值、熨平现金流峰谷、降低现金断流风险、分散市场风险。那么快周转就成了成长型企业必须打造的核心竞争力。成长型企业要让大象跳舞,规模和快周转是孪生兄弟,结合在一起企业才能安全。

2、要提高土地的年度转化率,就不能拿太大的地

要保证土地年度转化率,就要求你拿地的时候,地块不能太大,否则你很难做到当年就能全部卖掉变现。一般来说,地块尽量不大于15万㎡,10万㎡上下的项目是最合适的。

同时,小企业不宜大量土储,应轻资产模式,政府一旦推地,一定快速拿地、快速开发、快速清盘。

3、要保证地货比,就决定了要下沉到三四线城市

地货比高的地方在哪里,肯定不是一二线,这就决定了我们的投资方向,三四线,当然,有个前提——该城市有快速去化的容量。

4、要提高资金杠杆率,融资收紧的时候要增加股权性融资

要实现规模增长,一靠负债,二靠积累,没有积累,就只能加负债。但负债过大又有风险,市场上行一定要加,但是一旦市场震荡就要果断增加股权性融资,做小股操盘,自有资金杠杆还是有保证的。

从这些指标出发,就可以决定你要去找什么样的项目,围绕这些指标中小房企应快速形成核心竞争力。想得明白,干得坚决,过程中不动摇。

▲本文作者常乐(左)、艾振强(右)与卞总对话后合影

02

目前三四线已经开始分化

如何判断土地市场的潜力

卞克认为,从宏观层面来看,目前政府希望控制一二线城市的资产价格快速上扬,但是由于土地供应越来越少,一二线资产是安全的。不过长期安全是一回事,短期机会则又是另一回事。

对房企来说,一二线城市短期内没有太多作为的空间,但房地产的总池子不能缩小,不然对经济的影响面过大。所以必然是按住一二线的水位,让势能往三四线递推,一方面三四线通过棚改放量,一方面允许部分有人口有产业的城市资产价格适当上升。这是这一轮三四线行情的根本逻辑。

因城施策后,三四线城市已经分化非常严重,要善于从微观研究里发现别人看不到的机会,投资策略也要有定力、有决心。

一、中小房企要致胜,要从微观的研究里面发现机会

房地产投资“短期看政策、中期看产业、长期看人口”,但是看库存、看人口、看产业,大家都会看,逻辑太简单了!都看得到机会的地方,价格就高了,中小房企反而没机会。中小房企要致胜,要从微观的研究里面发现别人看不到的机会点。

例如,一般人认为,新房对二手房影响比较大,但是卞克认为,根据他的研究,实际上是二手房对新房影响大。凡是交易成本下降的时候,二手房的交易会先于新房市场放量,存量盘活的资金又流入了增量市场,这是存量市场的融资效应。

2008/2009年南京出现一个现象,90㎡以下交易免税(先交后返),于是90㎡以下的存量房交易剧增,但房管局监管资金却没有同比例上升,你会发现亲戚之间的交易特别活跃,实际也就是一个模拟交易,然后拿这个交易合同去银行融资。

所以,一个城市土地市场有没有前景,真正投资要研究二手房数据。如果一个城市二手房交易活跃,就说明这个城市潜力大,而且二手房交易是有数据可查的。

同样的,库存量大的城市是不是一定没有机会?答案是,也不一定!

你还要看他的库存结构是什么,库存是什么产品,后续的供地是怎么样的条件,能不能有差异化产品,很多时候库存量大也可能有机会。

同样的还有人口净流出的城市,也不一定就没有机会。毕竟人口净流入的城市大家都愿意进,你能看到别人也能看到,反而没机会。人口净流出,如果城市人口基数大,同时又有流入的话,在相对短的时间内也可能有机会。

关键就是,你要发现别人发现不了的机会,越往下沉风险越大,但机遇也越多。找到一些根据地,派小组过去,研究微观数据、风土人情,真正摸透,你就可能发现别人没有发现的机会点。

当然也可以简单判断,比如有没有抗跌能力,能不能以价换量。核心区位,项目规模适度,10-15万㎡。这样的单个项目即使市场下行,也不会亏,能够保证资产安全,即便市场震荡,亏一点就能够快速出货回笼资金,也可以拿。

二、长期看好的城市要深耕,长短结合、快慢结合

现在华鸿嘉信拿地是集团和区域双轮驱动,长短期战略结合。看好的城市长期深耕,而适合轮耕的城市则快进快出。同样的还有快慢结合,有的地方要快周转,拿地快,建得快,卖得快;有的地方要中周转,有上升的潜力,在销售节奏上有目的的控制,同时在销房的时候,在土地市场上做一些动作,适当的勾地,帮助销售溢价,要有多盘联动的意识。

三,做投资拓展,前面多花精力,后面就易下决心

现在很多公司有几百人在外面做投拓,每周都要一堆地要上会。但是华鸿现在只有40个人在做投拓,祥生17年拿下800多亿货值土储,投拓也只有几十人。

卞克认为,拼人海战术不如拼精准狠,只要足够专业,花的精力足够,拿地决心就大。

华鸿嘉信的做法是在信息渠道上广撒网,但是对看好的地,就下精力深入研究,把握要精准了,看准了就舍得投入资源。设计部门也要到现场去看,看周边的建筑布局,把强排方案搞出来,这样才知道这个项目的货值到底有多大,有多大概率能落地。根据这个做出来的测算才是相对精准的,老板才能下决心。

不少房企遇到祥生、华鸿嘉信头大,因为一旦遇到这样的企业,地就不好拿。祥生、华鸿都是这样,拿地四前置、五前置(团队、设计、采招、融资、营销),大房企项目那么多,不可能每一个都这样投入,而且本身腾挪空间大,心态也不一样,没有这个决心。这就是中小房企的优势和机会。

03

规模大小是相对的

没有能力全国布局,就要坚持区域集中

中小房企要做专而美

中小房企都是区域型公司居多,如果追求规模扩张,一旦骨架拉开之后,项目的布局,与此适应的管控模式,授权体系,产品线规划、供应商库、管理团队,整个公司的基因都要调整。你想规模快速扩大,要不就是真的有雄心从几十亿到千亿,像祥生这样,2015年只有109个亿,2年卖到600亿,2018年千亿。

但是这需要你做到为了达到战略目标不受干扰、诱惑,牺牲短期局部的利润、牺牲部分股东权益、学会分钱,做大规模。如果没有这个决心,作为区域型的公司,策略得当也可以活得比较滋润。

一、中小房企没能力全国布局,就要坚持区域集中

如果当下没有全国布局的能力和决心,企业一定要区域集中,集中优势资源让别人进不来。只有深耕区域,才能能获得足够的土地红利,以此阻击竞争对手。

以前拿的地1500,现在新地拍2000,甚至亏本拍到3000也可以。因为你前期的地分摊下来整体成本还是比较低,而且这块地价涨了,库存的土储价格也多少会跟着上涨,只要每块地涨一点点,这块高价地的成本就被分摊掉了。

通过竞价,当然还有售价狙击、回勾低价地等其他办法巩固根据地,区域型房企能够阻止竞争对手进入,因为你一直有存货,同时也跟城市一起成长,圈住了本地客户。

中国太大了,在全国范围和在单一城市,规模大小是相对的。你全国来看是很大,但是在一个城市你两个项目,我二十几个项目,竞争还是有优势。最怕就是中小房企盲目向外扩张,规模不大,资源又分散,不能集中火力。这样的战略,很可能全国布局没走出去,大本营也弄丢了。

二、中小房企要从“小而美”向“专而美”转型

今后来看“小而美”的企业怕是生存困难,但适度规模,战略转型做“专而美”却有广阔空间,换句话说,中小房企如果不追求规模,就要有很高的市场辨识度,像小星河湾,小朗诗。还要学当代、建业这种区域深耕的房企,口碑稳健有回头客、抓服务。

区域深耕型公司有条件提前布局后房开市场,要从关注房子、关注产品转为关注人、关注服务。在相对集中的区域做大客户基数、客户密度,线下成本比较低,就有很多文章可以做,后面可以做学校、可以做二手房中介,向下游产业延伸。

例如祥生就下了大力气提升服务口碑,祥生楼盘扎堆的城市自己买校车,接送业主小孩上学、放学,解决业主的痛点。搞客户服务中心,里面做社区小配套,包括幼教、辅导班、四点半课堂、家政服务、中介服务等,全部整合到一个大厅里,解决一个小少年宫、社区服务中心的问题。

所以中小型房企在区域市场保有适度规模、维持一定的市场占有率,提高辨识度、提供优质服务,从前端往后端移,一定也可以活得很好。

来源:明源地产研究院

原标题:中小房企这样拿地,能在三四线打败巨头,还能冲千亿!

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