正在阅读:

“二次创业”总失败——中国企业的数字化转型都跑偏了

扫一扫下载界面新闻APP

“二次创业”总失败——中国企业的数字化转型都跑偏了

只有4%的中国制造企业释放了数字化的潜力。企业掌舵者必须明白,数字技术只是赋能者。

图片来源:摄图网

近几年中国商业环境变化之快前所未有,传统企业似乎有点不知所措。

对比美国在20世纪90年代的新经济时代,中国传统企业站在了类似的十字路口:技术的革新推动各产业由单纯的产品经济进入到服务经济;在更为开放的市场中,风险、不确定性和变革成为新常态。

不少企业已顺应数字经济大潮开始革故鼎新,但成功者却寥寥无几。

埃森哲最近的一份研究也佐证了这种情况。目前,八成以上的中国企业尚没摸清如何通过数字技术使企业变得更高效,并拓展营收来源,实现业务增长;同时,只有4%的中国制造企业真正释放了数字化的潜力,并成功将投入转化为业务成果。

在反思中国传统企业为何转型屡屡受挫、坠入增长陷阱的时候,业界有三种不同的声音:有人提出“技术决定论”,认为企业转型不力主要是因为缺乏技术,只要加速上“云”、部署大数据等技术,问题就能迎刃而解;有人指出,转型的关键在于转行,要放下现有业务加速进入互联网等新兴行业;也有人则认为,转型本身具有破坏性,造成企业绩效下降和人员流失,效果有待观察。

传统企业的数字化转型好比“二次创业”。相比初创企业的轻装上阵,传统企业的摸索更为艰难,往往是“转型找死,不转型等死”。众多企业掌门人的焦虑可以理解,上述认识上的误区却易导致企业在转型时机选择和行动执行上走偏,对于摆脱数字化转型的困境有害无益。

误区一:应用数字技术,就能立竿见影

中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热情,许多人认为只要买硬件、上系统就会有立竿见影的回报。然而,我们很快就会发现,多数企业将无法见到经营上的提升。其症结在于:一,真正的变革不会一蹴而就;二,许多企业在实施数字化的过程中好似盲人摸象,缺乏对数字化战略的完整思考,导致在实际应用中“零敲碎打”。

埃森哲通过调研和在与客户合作的项目中发现,中国企业对生产端,尤其生产线上的数字化建设比较重视,但比较忽视规划和管理等方面,比如在设计方面,企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务,仅有8%的企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端,通过大数据分析提供创新服务。

企业一把手们必须明白,数字技术只是赋能者。数字化转型不应是企业锦上添花的工程,不能让数字化停留在某个部门,而是要让数字化转型由企业最高决策者来部署和推动,使之成为企业发展共识;同时企业需要使数字化切实地贯穿整个组织和职能,从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行。

我认为,有三条路径可实现企业完整的数字化。一是企业实现渠道的数字化,从外部推动收入增长;二是借助运营和流程的数字化,寻求利润率和净收益的增长;三是通过业务模式的数字化,同步提高收入和利润。

要想真正成为数字化企业,需要同时关注外部和内部两个维度。而目前,许多中国企业只是追求其中一个维度,以获得短期利益为目标,反而顾此失彼。

误区二:模仿互联网公司,就能开辟“新天地”

在新经济环境下,备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”,许多企业也竞相模仿,抛开原有产业,努力向线上或新兴业务靠拢。但是,一味地将互联网模式当作万能药,而不去思考业务的根本痛点,结果会适得其反;再者,盲目的投资将导致低下的回报率,也将影响对主营业务的研发和技术投入。

以国内某运动品牌为例,该公司大举发展电商平台,投入线上多渠道,却忽视了主营业务存在的根本问题,诸如品牌定位不清,产品陈旧;库存管理落后,产销不匹配等。这样一来,反而使得线上线下渠道陷入混乱,大批分销商流失,自乱阵脚。

对于传统企业来说,单纯地去“探索新机会”的做法并不足取。找到新动能也不能简单等同于抛离主营业务,追赶热潮搭建平台。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型,一手抓“转型”——运用数字化技术提高现有业务的收益;一手抓“增长”——不断增强自身投资能力,创造新的业务,以实现可持续发展。

传统重资产企业应以正确的姿势让自己变得更“轻”,比如在蕴含更多价值的软件、设计以及服务端进行投资。在这个过程中,企业可以应用云计算、数据分析和人工智能等新技术提升生产运营效率,或寻求专业服务来整合资源、接入生态,这些都为商业变现提供了机遇。

例如,施耐德电气通过结合实时分析、互联技术和物联网平台解决方案,推出了智能化的互联解决方案及服务。除了提升现有生产力和节约成本,施耐德电气因此能更好地响应来自医疗、乳业等行业客户的用电需求,并在预测性维护、资产监控和能源优化等方面挖掘潜在价值。

误区三:变革太快,容易失去“根据地”

在许多人看来,转型的过程总是混乱无序,在变革早期,企业的绩效会下降,业务基本面也会受到影响。因此,不少传统企业在转型决策面前迟疑不决,行动缓慢。

事实恰恰相反。埃森哲分析了150多家企业中的250项重大变革。结果发现,高绩效企业在实施变革举措时,其成本管理、客户服务水平以及效益,自始至终都在上升。优秀企业实施的变革比一般企业要高出三到五成,速度也更快。

这和我多年的行业观察完全一致。管理不善、流程不顺和各部门“各自为政”等问题是不少企业的沉疴痼疾,并不是由转型带来的。事实上,拥抱数字化已成为传统企业的“必修课”,躲躲藏藏或是局部修补都不足取。

要想大幅提升企业转型的成功概率,管理层应着眼于以下几项“变革智慧”:强大的业务领导力、良好的体系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和动力。数字化转型只有在强大的领导力推动、自上而下给出清晰有力的方向下,才能激发全员动力。

此外,在转型的过程中,企业可以充分利用数字技术优化内部流程,培养员工技能,并在更广范围和更深层次的组织变革中,实施分散化的决策和灵活的基层自主权。

例如,海尔公司的变革管理提供了一个样板,其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分拆成3000多个虚拟小微团队,独立运营,决策权、用人权和分配权全部让渡给团队,让团队能快速响应消费者需求,又能全流程把控产品供应链。

在颠覆时代,传统企业既不应妄自尊大,也不用妄自菲薄。这些企业首先要做的是认清阻碍数字化转型成功的三大症结:战略不清、模式不明和组织不力,然后树立长远的战略眼光,持续创新。数字化给予了传统企业新的增长机遇。作为企业数字化转型的合作伙伴,埃森哲鼓励更多中国企业抓住数字化变革机会,反哺市场以更大的想象空间。

(本文作者朱伟是埃森哲大中华区主席。)

来源:哈佛商业评论

原标题:80%的企业,不知道什么是真正的数字化

最新更新时间:04/20 14:29

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

评论

暂无评论哦,快来评价一下吧!

下载界面新闻

微信公众号

微博

“二次创业”总失败——中国企业的数字化转型都跑偏了

只有4%的中国制造企业释放了数字化的潜力。企业掌舵者必须明白,数字技术只是赋能者。

图片来源:摄图网

近几年中国商业环境变化之快前所未有,传统企业似乎有点不知所措。

对比美国在20世纪90年代的新经济时代,中国传统企业站在了类似的十字路口:技术的革新推动各产业由单纯的产品经济进入到服务经济;在更为开放的市场中,风险、不确定性和变革成为新常态。

不少企业已顺应数字经济大潮开始革故鼎新,但成功者却寥寥无几。

埃森哲最近的一份研究也佐证了这种情况。目前,八成以上的中国企业尚没摸清如何通过数字技术使企业变得更高效,并拓展营收来源,实现业务增长;同时,只有4%的中国制造企业真正释放了数字化的潜力,并成功将投入转化为业务成果。

在反思中国传统企业为何转型屡屡受挫、坠入增长陷阱的时候,业界有三种不同的声音:有人提出“技术决定论”,认为企业转型不力主要是因为缺乏技术,只要加速上“云”、部署大数据等技术,问题就能迎刃而解;有人指出,转型的关键在于转行,要放下现有业务加速进入互联网等新兴行业;也有人则认为,转型本身具有破坏性,造成企业绩效下降和人员流失,效果有待观察。

传统企业的数字化转型好比“二次创业”。相比初创企业的轻装上阵,传统企业的摸索更为艰难,往往是“转型找死,不转型等死”。众多企业掌门人的焦虑可以理解,上述认识上的误区却易导致企业在转型时机选择和行动执行上走偏,对于摆脱数字化转型的困境有害无益。

误区一:应用数字技术,就能立竿见影

中国企业普遍对于投资技术抱有极大的热情,许多人认为只要买硬件、上系统就会有立竿见影的回报。然而,我们很快就会发现,多数企业将无法见到经营上的提升。其症结在于:一,真正的变革不会一蹴而就;二,许多企业在实施数字化的过程中好似盲人摸象,缺乏对数字化战略的完整思考,导致在实际应用中“零敲碎打”。

埃森哲通过调研和在与客户合作的项目中发现,中国企业对生产端,尤其生产线上的数字化建设比较重视,但比较忽视规划和管理等方面,比如在设计方面,企业还未能充分利用数字技术推出新产品或新服务,仅有8%的企业能基于可采集用户行为数据的智能产品终端,通过大数据分析提供创新服务。

企业一把手们必须明白,数字技术只是赋能者。数字化转型不应是企业锦上添花的工程,不能让数字化停留在某个部门,而是要让数字化转型由企业最高决策者来部署和推动,使之成为企业发展共识;同时企业需要使数字化切实地贯穿整个组织和职能,从战略、组织一直到运营各环节落地并予以执行。

我认为,有三条路径可实现企业完整的数字化。一是企业实现渠道的数字化,从外部推动收入增长;二是借助运营和流程的数字化,寻求利润率和净收益的增长;三是通过业务模式的数字化,同步提高收入和利润。

要想真正成为数字化企业,需要同时关注外部和内部两个维度。而目前,许多中国企业只是追求其中一个维度,以获得短期利益为目标,反而顾此失彼。

误区二:模仿互联网公司,就能开辟“新天地”

在新经济环境下,备受资本市场青睐的互联网模式成了“香饽饽”,许多企业也竞相模仿,抛开原有产业,努力向线上或新兴业务靠拢。但是,一味地将互联网模式当作万能药,而不去思考业务的根本痛点,结果会适得其反;再者,盲目的投资将导致低下的回报率,也将影响对主营业务的研发和技术投入。

以国内某运动品牌为例,该公司大举发展电商平台,投入线上多渠道,却忽视了主营业务存在的根本问题,诸如品牌定位不清,产品陈旧;库存管理落后,产销不匹配等。这样一来,反而使得线上线下渠道陷入混乱,大批分销商流失,自乱阵脚。

对于传统企业来说,单纯地去“探索新机会”的做法并不足取。找到新动能也不能简单等同于抛离主营业务,追赶热潮搭建平台。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型,一手抓“转型”——运用数字化技术提高现有业务的收益;一手抓“增长”——不断增强自身投资能力,创造新的业务,以实现可持续发展。

传统重资产企业应以正确的姿势让自己变得更“轻”,比如在蕴含更多价值的软件、设计以及服务端进行投资。在这个过程中,企业可以应用云计算、数据分析和人工智能等新技术提升生产运营效率,或寻求专业服务来整合资源、接入生态,这些都为商业变现提供了机遇。

例如,施耐德电气通过结合实时分析、互联技术和物联网平台解决方案,推出了智能化的互联解决方案及服务。除了提升现有生产力和节约成本,施耐德电气因此能更好地响应来自医疗、乳业等行业客户的用电需求,并在预测性维护、资产监控和能源优化等方面挖掘潜在价值。

误区三:变革太快,容易失去“根据地”

在许多人看来,转型的过程总是混乱无序,在变革早期,企业的绩效会下降,业务基本面也会受到影响。因此,不少传统企业在转型决策面前迟疑不决,行动缓慢。

事实恰恰相反。埃森哲分析了150多家企业中的250项重大变革。结果发现,高绩效企业在实施变革举措时,其成本管理、客户服务水平以及效益,自始至终都在上升。优秀企业实施的变革比一般企业要高出三到五成,速度也更快。

这和我多年的行业观察完全一致。管理不善、流程不顺和各部门“各自为政”等问题是不少企业的沉疴痼疾,并不是由转型带来的。事实上,拥抱数字化已成为传统企业的“必修课”,躲躲藏藏或是局部修补都不足取。

要想大幅提升企业转型的成功概率,管理层应着眼于以下几项“变革智慧”:强大的业务领导力、良好的体系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和动力。数字化转型只有在强大的领导力推动、自上而下给出清晰有力的方向下,才能激发全员动力。

此外,在转型的过程中,企业可以充分利用数字技术优化内部流程,培养员工技能,并在更广范围和更深层次的组织变革中,实施分散化的决策和灵活的基层自主权。

例如,海尔公司的变革管理提供了一个样板,其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分拆成3000多个虚拟小微团队,独立运营,决策权、用人权和分配权全部让渡给团队,让团队能快速响应消费者需求,又能全流程把控产品供应链。

在颠覆时代,传统企业既不应妄自尊大,也不用妄自菲薄。这些企业首先要做的是认清阻碍数字化转型成功的三大症结:战略不清、模式不明和组织不力,然后树立长远的战略眼光,持续创新。数字化给予了传统企业新的增长机遇。作为企业数字化转型的合作伙伴,埃森哲鼓励更多中国企业抓住数字化变革机会,反哺市场以更大的想象空间。

(本文作者朱伟是埃森哲大中华区主席。)

来源:哈佛商业评论

原标题:80%的企业,不知道什么是真正的数字化

最新更新时间:04/20 14:29

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。