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微软CEO纳德拉对话麦肯锡:微软的责任究竟是什么?

“公司必须将自身置于一个更宽泛的领域,而不是狭隘地局限在目前所使用的技术上。”

微软首席执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)

近日,微软首席执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)与麦肯锡出版部的西蒙·伦敦 (Simon London)探讨了组织的变革、文化的角色、封闭的危害,以及企业应如何重构自身来应对数字化浪潮。

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文化与创新

Q:我们先来谈谈文化变革吧,这是你的新书《刷新:重新发现商业与未来》中的一大主题,很明显,这是你担任首席执行官第一阶段的一大主题。

A:我发现,成功的企业往往具备这样一种模式:提出一个迅速走热的原创想法或概念,围绕它形成强大的研发能力,再建立一种良性的企业文化。但世上没有永动机。总有一天,这个助你成功的概念或想法会被消耗殆尽。所以,你需要具备发现新概念的新能力。而文化是唯一的实现方法。

我认为,对于一家成功的企业来说,再怎么强调文化都不过分,只有恰当的文化才能不断培育新的能力和新的概念。在我成为首席执行官时,微软已经成立40年了。我认为,必须公开直接地讨论我们的文化,把它当作当务之急,只有这样才能重塑自我,发明新的东西。

事业部与能力

Q:你提到了概念 (concept)、能力 (capability) 和文化 (culture) 这三项内容。我能否提出第四个“c”——架构 (configuration)?也即一家公司的组织方式,那些条条框框,以及支撑它们的业务流程。

A:架构可帮助,甚至在某种程度上,强化前三个“c”,但它不应该成为阻碍改造或新概念提出的障碍。

例如,业务运转良好时,为了明确责任、提升效率、降低交易成本,你会按照事业部或者其他方式进行组织。这会强化下一个阶段的生产力提升、效率和责任。但问题在于,随后要想在这些部门的基础上重组能力,开发新产品就异常困难了。科技行业的情况更糟,因为稳定时期很少。即便有,时间跨度也很短,而且还会越来越短。从长期来看,我们(科技行业)更注重能力这个推动因素。我想要芯片研发能力,想要云计算能力,想要人工智能能力,想要一流的产品设计。我希望掌握这些(能力),在不同的时间把它们应用到不同的市场。但如果缺乏战略灵活性,那就非常非常困难。

Q:在你接任首席执行官之前,微软就已经开始向职能化能力转变了,对吗?你采取了哪些措施加快这一进程?

A:是的,我认为这是史蒂夫·鲍尔默做出的最大改变之一,这种职能化架构让我们得以重组。否则,光是激励措施和绩效指标,就会让我们面临更多制度阻力。

当然,最终还是要看产品和产品的实际效果。但我觉得,重要的问题在于:微软的责任究竟是什么?或者说,如何从客户的角度来思考市场和分类。例如:微软如何促成现代化办公?这不仅在于Office、Office 365、Windows、EMS(Enterprise Mobility + Security。最终,我们必须为企业赋能,为他们的员工赋能,帮助他们开展现代化办公。员工因此以新的方式合作和沟通,企业因此也可获得更多收益,我们也因此改变了思考客户需求的方式。

指标与薪酬

Q:我猜你已经在绩效管理或者薪酬等方面做出了一些改变,来强化这种更看重跨职能和跨部门协作的客户导向模式。你愿意谈谈这方面的内容吗?

A:作为领导,我做过的一件重要事情就是关注通用指标。我们将所谓的“绩效指标”与“能量指标”(power metrics) 区分开来。绩效指标是这一年的营收和利润以及与之类似的东西。能量指标则是关于未来一年的绩效。这些都是未来成功与否的先行指标,主要是关于使用量以及客户爱好或客户满意度。我们拥有一些混合共用指标,虽然数量不多,但我和领导团队的薪酬有很大一部分以此为基础。

Q:这么说,你的任期内重新配置了记分卡?

A:没错。事实上,有很多我们自己的工具都变成了改变文化的工具。我们追踪月活跃度、月活跃与日活跃比率、使用量、使用量增长等指标。这跟我们季末测算各个业务的营收和利润所使用的指标差不多。这些都跟薪酬相关。此外,不仅是领导团队,我们的现场销售文化也已经发生了很大变化,我们采用了很多销售薪酬工具,还从一次性的授权或订购转向了按照真正的使用量计价,这让我们更好地跟客户保持一致,帮助他们成功使用产品,并从中获益。如果单纯讨论文化变革和客户至上,而没有把它跟一些衡量绩效的核心工具关联起来,整个项目就会陷入死结。

同理心与目的

Q:你谈到很多关于加强文化同理心的需要。有些前瞻性的指标感觉就像“同理心指标”。产品是否进展顺利?客户是否喜欢?客户是否在用它们?

A:如果单纯从企业、指标和记分卡的角度来思考文化,你确实也可以收获很多,却无法调动真正与生俱来的能力。工作是我们生活中很重要的一部分。但如果只是为了获得一些记分卡指标,我认为那就失却了工作的深意。

我之所以讨论同理心,是因为我觉得这是成功最重要的指标。只有当你能够满足未被满足且难以言表的需求时,才能出现创新——这源自我们的深层同理心。但你不能在工作的时候直接说,打开同理心按钮。你的生活经历能够帮助你理解某个特定的客户和特定的用例。如何将(你的生活经验)跟工作联系起来?这是我们希望激发十万名微软员工思考的问题。这才是薪酬的真正驱动因素,但我并不认为我们制定决策时会把二者联系起来。

Q:这大概也一定程度上跟吸引和留住人才有关吧。如果你想在竞争激烈的领域吸引最好的人才,就得让他们感受到工作的目的。

A:我认为关键在于,公司也像个人一样拥有某种身份认同。我甚至把它视作灵魂。一家公司代表了一种身份认同。在微软,我们的使命就是为地球上的每一个人和每一个组织赋能,让他们得到更多。

我们考虑的不是我们开发的技术,而是其他人用我们的东西开发的技术——无论是学生撰写的学期论文,还是小企业的生产力得以提升,抑或是开发者编写了一个改变世界的新应用。

大学生可能会说:“嘿,有好几家公司录用我了;我为什么要加入微软?”我说:“很简单。如果你想自己变得很酷,那就加入其他公司。如果你想让别人变得很酷,那就加入微软。”

更进一步讲,还应该构建对应的商业模式来强化你的身份认同。有人曾经说过,你只能信任思想、言语、行动完全一致的人。同样地,我认为你也只能信任思想、言语、行动完全一致的公司。

把人工智能转化为价值

Q:让我们再来谈谈人工智能。你会建议企业高管怎样利用人工智能?

A:我认为人工智能是这个时代比较关键的技术之一。用人工智能来提升企业的包容性让我尤其兴奋。例如,在最新版本的 Windows 中,我们提供了眼动追踪 (Eye Gaze)技术,让患有 ALS(肌萎缩性脊髓侧索硬化症)的人能利用目光输入文字。我们还在 Word 和 OneNote 里内置了学习工具,帮助提升阅读障碍患者的阅读能力。这些工具都很强大,也很实用,高管们可以利用这些工具让更多员工全面参与进来。

但自动化和自动化效率无疑也都非常重要。所以,我们可以部署整套技术。微软的语音识别能力已经达到了人类水平。今年1月,斯坦福大学举行了一场机器阅读和理解竞赛。微软得了第一。

这是非常大的进步,可以广泛提升生产力。因此,每一位首席执行官,每一位高管,都应该考虑,如何将更强大的分析预测能力融入到他们的业务流程或组织中,最终将人工智能能力转化成生产力。

超越创新者困境

Q:我认为让微软加入云计算的决定很了不起。但从很多方面来看,这其实是经典的创新者困境:按照克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 的理论,一项新技术出现时,传统行业巨头往往会面临这种困境。说实话,开发云计算的利润率可能会低于围绕服务器构建的传统技术。

A:我能给出的唯一普遍适用的建议就是重构业务,而不要把它当作一项零和博弈。换句话说,如果我认为只是利用一种新范式重获既有的业务,尤其是这种新范式的净利润率还很低的情况下,就很难做出改变。回想一下20世纪30年代的铁路公司。如果它的定位是“我属于运输行业”,而不是“我属于铁路行业”,那它就很可能会拓展自己向外扩张或进入新业务领域的能力。

我认为公司必须将自身置于一个更宽泛的领域,而不是狭隘地局限在目前所使用的技术上。我觉得现代化工作场所会永久或长期存在,微软的目的是为现代化工作场所开发新技术。这样思考未来更好。

(萨提亚·纳德拉为微软公司执行官;西蒙·伦敦为麦肯锡出版部总监,常驻硅谷分公司。)

相关阅读:

《为什么偏偏是这位好好先生 刷新了臃肿的微软》

来源:麦肯锡咨询公司

原标题:大步向前:微软首席执行官访谈录

最新更新时间:05/06 12:40
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