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国企混改试点需关注四大关键因素

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国企混改试点需关注四大关键因素

2017年是国有企业混合所有制改革的突破年,国资委以混合所有制改革试点作为深化国企改革的突破口。

上海国资委在2017年1月发布了《本市地方国有控股混合所有制企业员工持股首批试点工作实施方案》,使得上海国企的混合所有制改革正式进入实施操作阶段。回顾2016年初,上海国资委发布了《本市国有企业混合所有制改制操作指引》,对上海市国有企业混合所有制的改革流程作了详细指引,但对本市国有企业混改的对象、标准及申报流程并未予以明确说明。而2017年《试点实施方案》的发布,则明确提出了“上海将遴选5-10家企业开展首批试点工作”,并对申报的试点企业提出了4项基本要求。这些具体措施的发布都在表明混合所有制的改革正在提速,而且试点的范围很有可能在下半年进一步扩大,从目前所规定的“主业应处于充分竞争行业和领域的竞争类企业”扩大至功能类和公益类。这也呼应了近期刚刚闭幕的中央经济工作会议要求,“混合所有制改革是国企改革的重要突破口,……在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐”。无疑,2017年是国有企业混合所有制改革的突破年,国资委以混合所有制改革试点作为深化国企改革的突破口。

从我们过往服务的国企混合所有制改革的经验来看,下一步,国有企业混合所有制改革的试点,在操作层面需关注四大关键因素:

第一,国企股东需要思考清楚被混改企业在集团未来业务组合中的定位问题。所进行混改的业务是否是集团未来打算放弃或进行财务管理的业务,该业务不符合集团未来主业的发展方向,通过混改国有资本在保值增值的情况下逐步实现退出。如果该业务是集团未来主业的重要组合,通过混改选择具有业务协同的战略投资者提升该业务的竞争力。不同的定位决定了引入战略投资者的作用不同。前者是希望战略投资者在未来对该业务进行接盘,后者则希望战略投资者能合力做强做大做优该业务。

第二,混改企业管理团队需要有充分的准备应对引入战略投资者后企业管理流程复杂化问题。在引入战略投资者后,战略投资者拥有董事会席位,也会任命一些关键岗位的管理人员。使得混改企业的管理团队需要能同时适应国企股东和外部战略投资者的管理要求,并在对双方股东汇报的情况下不降低管理效率。这对国企股东、外部战略投资者和管理团队提出了更高的管理要求。

第三,管理层持股方案设计的科学性问题。一些国有企业希望通过引入战略投资者而达到管理层持股的目的,但大部分的管理层持股的方案设计缺乏长远的考虑。有些方案设计更多是为了在满足国资委要求的前提下,通过管理层持股兑现企业在混改前的经营效益,而非从业务增量上设计持股方案和考虑后来人才的持股问题。企业的持续发展需要兼顾目前的现有人才以及后备人才,而管理层持股方案的设计更多只关注前者,造成持股方案不对员工转岗离职股权该如何处理,后来人才是否享有同样的持股权限作出明确。

第四,国企股东和外部战略投资者都需要思考混改的股权结构未来将如何演变,以避免混改沦为下一阶段国企改革的障碍。战略投资者作为社会企业,其遵循市场化的投资逻辑,即在未来进一步扩大股份或退出兑现财务收益,其本质上不会满足于初期的股权比例及结构。国有企业一旦为下属企业引入战略投资者,其未来对该业务的整合和调整需要考虑外部股东的利益,使得下一阶段对该业务的处置更为复杂。

作者为普华永道思略特咨询公司执行总监

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国企混改试点需关注四大关键因素

2017年是国有企业混合所有制改革的突破年,国资委以混合所有制改革试点作为深化国企改革的突破口。

上海国资委在2017年1月发布了《本市地方国有控股混合所有制企业员工持股首批试点工作实施方案》,使得上海国企的混合所有制改革正式进入实施操作阶段。回顾2016年初,上海国资委发布了《本市国有企业混合所有制改制操作指引》,对上海市国有企业混合所有制的改革流程作了详细指引,但对本市国有企业混改的对象、标准及申报流程并未予以明确说明。而2017年《试点实施方案》的发布,则明确提出了“上海将遴选5-10家企业开展首批试点工作”,并对申报的试点企业提出了4项基本要求。这些具体措施的发布都在表明混合所有制的改革正在提速,而且试点的范围很有可能在下半年进一步扩大,从目前所规定的“主业应处于充分竞争行业和领域的竞争类企业”扩大至功能类和公益类。这也呼应了近期刚刚闭幕的中央经济工作会议要求,“混合所有制改革是国企改革的重要突破口,……在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐”。无疑,2017年是国有企业混合所有制改革的突破年,国资委以混合所有制改革试点作为深化国企改革的突破口。

从我们过往服务的国企混合所有制改革的经验来看,下一步,国有企业混合所有制改革的试点,在操作层面需关注四大关键因素:

第一,国企股东需要思考清楚被混改企业在集团未来业务组合中的定位问题。所进行混改的业务是否是集团未来打算放弃或进行财务管理的业务,该业务不符合集团未来主业的发展方向,通过混改国有资本在保值增值的情况下逐步实现退出。如果该业务是集团未来主业的重要组合,通过混改选择具有业务协同的战略投资者提升该业务的竞争力。不同的定位决定了引入战略投资者的作用不同。前者是希望战略投资者在未来对该业务进行接盘,后者则希望战略投资者能合力做强做大做优该业务。

第二,混改企业管理团队需要有充分的准备应对引入战略投资者后企业管理流程复杂化问题。在引入战略投资者后,战略投资者拥有董事会席位,也会任命一些关键岗位的管理人员。使得混改企业的管理团队需要能同时适应国企股东和外部战略投资者的管理要求,并在对双方股东汇报的情况下不降低管理效率。这对国企股东、外部战略投资者和管理团队提出了更高的管理要求。

第三,管理层持股方案设计的科学性问题。一些国有企业希望通过引入战略投资者而达到管理层持股的目的,但大部分的管理层持股的方案设计缺乏长远的考虑。有些方案设计更多是为了在满足国资委要求的前提下,通过管理层持股兑现企业在混改前的经营效益,而非从业务增量上设计持股方案和考虑后来人才的持股问题。企业的持续发展需要兼顾目前的现有人才以及后备人才,而管理层持股方案的设计更多只关注前者,造成持股方案不对员工转岗离职股权该如何处理,后来人才是否享有同样的持股权限作出明确。

第四,国企股东和外部战略投资者都需要思考混改的股权结构未来将如何演变,以避免混改沦为下一阶段国企改革的障碍。战略投资者作为社会企业,其遵循市场化的投资逻辑,即在未来进一步扩大股份或退出兑现财务收益,其本质上不会满足于初期的股权比例及结构。国有企业一旦为下属企业引入战略投资者,其未来对该业务的整合和调整需要考虑外部股东的利益,使得下一阶段对该业务的处置更为复杂。

作者为普华永道思略特咨询公司执行总监

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