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【视频】未来能源企业:新业态、新重点、新战略

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【视频】未来能源企业:新业态、新重点、新战略

面对变化无常的能源市场,能源企业必须把握数字机遇,善用新兴技术,快速制定个性化运营模式,通过投资组合决策出奇制胜。同时,流程模式变革势在必行。

四分钟短片,带你快速浏览未来能源企业

(主讲人:埃森哲大中华区资源事业部总裁——邓赟)

划重点

新业态:石油和煤的需求预计将在2030年达到顶峰,而页岩气、太阳能以及风力等非碳氢化合物资源正在逐渐影响石油在能源结构中所占的比重。油气企业转型迫在眉睫。

新重点:石油和天然气企业要通过数字化技术识别发展机遇,注重发展深度,实现最优配置,并将需求侧与供应侧资产摆在同等重要的位置,真正以客户为中心。

新战略:面对变化无常的能源市场,能源企业必须把握数字机遇,善用新兴技术,快速制定个性化运营模式,通过投资组合决策出奇制胜。同时,流程模式变革势在必行。

解详情

油气企业正面临生存危机,转型迫在眉睫。

目前,整个石油和天然气价值链经历着较大的供需起伏,电动汽车、新的环保法规、公用事业领域的创新也正在抑制化石能源需求。根据埃森哲战略分析,对石油和煤的需求将在2030年达到顶峰。太阳能、风能等非碳氢能源也将逐渐影响石油在能源结构中所占的比重。

与此同时,油气行业也正面临“颠覆式挤压”,四年期复合年增长率在工业、汽车、公用事业等行业中排名最末。这一切都在推动能源企业向新的发展模式转变。

石油和天然气行业必须迅速转向全新的运营模式!与传统支持静态确定性市场环境的运营模式相比,新的运营模式需要应对随机性的波动市场环境,专注价值创造、利润率、生产力和利用率,将短期投资的重要性置于超长期投资之上。

石油和天然气行业全新发展模式

要想在全新的市场环境中取得成功,石油和天然气行业需要有效提升敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力,这就要求在以下两个方面实现思维转变:1)发展重点,即核心业务,在价值链中的角色及其所创造的价值;2)制胜战略,即企业需要采用全新的运营模式支持其业务组合。

能源业务转型的战略选择

实现上述两方面思维转型的关键,在于数字化计划。这不仅能给石油和天然气企业带来全新的发展机遇,同时能够协助打造切实可行的全新运营模式,助力企业实现流程和竞争模式转型。

埃森哲战略模型分析表明,在2016至2025年的十年间,从传统运营模式转向数字化主导的投资组合和运营模式将给企业带来1.58万亿美元的发展机遇。换言之,大部分大中型企业将面临数十亿美元的发展机遇。

发展重点:通过数字化技术识别发展机遇

石油和天然气企业都在思考,未来在能源行业到底扮演什么新角色?埃森哲认为,在打造新的投资组合过程中,石油和天然气企业需要重点考虑以下三大因素。

1、深度重于广度

面对激烈的市场竞争,企业要想成为全球客户的首选,必须把握发展重点。深度与广度并不冲突,但要求企业能在所选领域中脱颖而出,而数字化技术能帮助企业实现这一需求。

例如,大数据分析技术能够整合勘探、开发和生产领域的所有遗留信息,帮助企业发现最佳定位。互联生态系统能够帮助企业高效利用供应商相关信息。此外,掌握关于竞争对手的实时信息,也能帮助企业了解最佳市场定位。这些数据和切实可行的金融评估能帮助企业了解应当专注于哪些资产以及在价值链中所处的位置。

2、实现最优配置

未来的资产组合应当致力于优化已交付能源板块所创造的价值。一旦确定了核心资产,企业就能优化相关资产组合,从而通过已交付的能源板块创造更多价值。这就意味着企业必须作出决策,开展单一业务、有选择性地投资其他价值链区块?还是采取全面整合战略?

投资选择包括重资产、轻资产(例如小型炼油厂)和资产共享,这些选择都是基于信息交流实现的,这在十年前根本无法想象。整套决策流程应当充分利用大数据分析技术以优化配置。例如,对贸易职能部门在价值链的多个节点创造最高价值的能力进行试验。

3、以客户为中心

未来的能源企业应将需求侧资产与供应侧资产摆在同等高度位置。这就意味着石油和天然气企业在投资硬资产(例如配电站、LNG气化站以及以零售为主的加油站)的同时,还需投资信息资产,充分利用数字化技术了解客户购买行为和购买偏好,从而提升客户参与度(通过 B2C 或 B2B 模式)和客户体验。

换言之,现在的消费者可以选择多种交通方式和发电方式,要想赢得消费者的青睐,企业首先需要了解消费者行为并据此作出预测,根据实时客户需求调整生产组合,有效提升这些资产所能创造的价值。

以客户为中心的能源企业

制胜战略:打造以数字化为中心的运营模式

面对变化无常的能源市场,能源企业必须快速制定个性化运营模式,从而通过投资组合决策出奇制胜。例如,非常规油气开发与深水开发的制胜战略和技术能力要求截然不同。虽然有的企业能够在两个领域都取得成功,但必须针对两个领域分别制定专门的运营模式。

为了避免被淘汰出局,企业必须重新评估当前正在设计的工程解决方案能否充分挖掘可用资源,同时转变运营思路,致力于在更短、更具体的经济周期内盈利。这就要求企业采用标准化的解决方案、灵活的轻资产和全新商业模式与服务供应商展开互动。

为此,企业需从头打造全新运营模式的构建基石。从本质上来说,就是必须开发新的流程、组织架构、生态系统交互和技术。这些全新运营模式的一个共同点就是具备能够有效提升运营模式敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力的数字化技术。

未来能源企业运营模式的构建基石

此外,流程变革也势在必行。

过去,各部门信息处于相互孤立的状态,趋向于缓慢且立足本部门的决策,从而导致各自为政的个性化流程设计(辅以全面监督的思维模式)。这种模式已不切实际,取而代之的全新流程模式将能够调用、整合全组织内部的可访问数据以及消费者信息流,并加以集成分析,以支持实时决策,从而实现开采和生产提速、油藏类型标准化设计以及精细化干预。

组织和行业生态系统的发展重点,必须由行业专业知识和本地化劳动力转向分散式决策模型和有更多数据专家参与的全球互联的劳动力模式。贸易和商品管理等职能将借助固有人机交互实现全面自动化。

企业的技术架构也必须从以企业架构为中心的固化系统转向基于平台的灵活系统(部署动态劳动力设计的多种解决方案)。

面对新兴的交通运输和发电市场环境,企业必须谨慎权衡其业务选择和战略布局。但相比过去缺乏灵活性和敏捷性的传统大型单一业务企业,更具敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力的企业在竞争市场上势必占据更大优势。

优势企业将引领整个行业选择并开发最优资产,并在能源生产、运输或交付等市场赢得有利的竞争地位。这些企业还将通过基于数字化技术的卓越运营模式为企业的发展方向提供鼎力支持,实现价值链中各个环节的转型,从而影响消费者的选择和累计需求。

实现整条价值链转型

未来和当前的价值链或许存在相似之处,但价值链的重点很可能从发现、开发和生产普通商品,转向将商品有效推向市场,最终为消费者提供高效的能源解决方案。

如果企业能顺利完成上述转型,前途将一片光明。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

埃森哲

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面对变化无常的能源市场,能源企业必须把握数字机遇,善用新兴技术,快速制定个性化运营模式,通过投资组合决策出奇制胜。同时,流程模式变革势在必行。

四分钟短片,带你快速浏览未来能源企业

(主讲人:埃森哲大中华区资源事业部总裁——邓赟)

划重点

新业态:石油和煤的需求预计将在2030年达到顶峰,而页岩气、太阳能以及风力等非碳氢化合物资源正在逐渐影响石油在能源结构中所占的比重。油气企业转型迫在眉睫。

新重点:石油和天然气企业要通过数字化技术识别发展机遇,注重发展深度,实现最优配置,并将需求侧与供应侧资产摆在同等重要的位置,真正以客户为中心。

新战略:面对变化无常的能源市场,能源企业必须把握数字机遇,善用新兴技术,快速制定个性化运营模式,通过投资组合决策出奇制胜。同时,流程模式变革势在必行。

解详情

油气企业正面临生存危机,转型迫在眉睫。

目前,整个石油和天然气价值链经历着较大的供需起伏,电动汽车、新的环保法规、公用事业领域的创新也正在抑制化石能源需求。根据埃森哲战略分析,对石油和煤的需求将在2030年达到顶峰。太阳能、风能等非碳氢能源也将逐渐影响石油在能源结构中所占的比重。

与此同时,油气行业也正面临“颠覆式挤压”,四年期复合年增长率在工业、汽车、公用事业等行业中排名最末。这一切都在推动能源企业向新的发展模式转变。

石油和天然气行业必须迅速转向全新的运营模式!与传统支持静态确定性市场环境的运营模式相比,新的运营模式需要应对随机性的波动市场环境,专注价值创造、利润率、生产力和利用率,将短期投资的重要性置于超长期投资之上。

石油和天然气行业全新发展模式

要想在全新的市场环境中取得成功,石油和天然气行业需要有效提升敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力,这就要求在以下两个方面实现思维转变:1)发展重点,即核心业务,在价值链中的角色及其所创造的价值;2)制胜战略,即企业需要采用全新的运营模式支持其业务组合。

能源业务转型的战略选择

实现上述两方面思维转型的关键,在于数字化计划。这不仅能给石油和天然气企业带来全新的发展机遇,同时能够协助打造切实可行的全新运营模式,助力企业实现流程和竞争模式转型。

埃森哲战略模型分析表明,在2016至2025年的十年间,从传统运营模式转向数字化主导的投资组合和运营模式将给企业带来1.58万亿美元的发展机遇。换言之,大部分大中型企业将面临数十亿美元的发展机遇。

发展重点:通过数字化技术识别发展机遇

石油和天然气企业都在思考,未来在能源行业到底扮演什么新角色?埃森哲认为,在打造新的投资组合过程中,石油和天然气企业需要重点考虑以下三大因素。

1、深度重于广度

面对激烈的市场竞争,企业要想成为全球客户的首选,必须把握发展重点。深度与广度并不冲突,但要求企业能在所选领域中脱颖而出,而数字化技术能帮助企业实现这一需求。

例如,大数据分析技术能够整合勘探、开发和生产领域的所有遗留信息,帮助企业发现最佳定位。互联生态系统能够帮助企业高效利用供应商相关信息。此外,掌握关于竞争对手的实时信息,也能帮助企业了解最佳市场定位。这些数据和切实可行的金融评估能帮助企业了解应当专注于哪些资产以及在价值链中所处的位置。

2、实现最优配置

未来的资产组合应当致力于优化已交付能源板块所创造的价值。一旦确定了核心资产,企业就能优化相关资产组合,从而通过已交付的能源板块创造更多价值。这就意味着企业必须作出决策,开展单一业务、有选择性地投资其他价值链区块?还是采取全面整合战略?

投资选择包括重资产、轻资产(例如小型炼油厂)和资产共享,这些选择都是基于信息交流实现的,这在十年前根本无法想象。整套决策流程应当充分利用大数据分析技术以优化配置。例如,对贸易职能部门在价值链的多个节点创造最高价值的能力进行试验。

3、以客户为中心

未来的能源企业应将需求侧资产与供应侧资产摆在同等高度位置。这就意味着石油和天然气企业在投资硬资产(例如配电站、LNG气化站以及以零售为主的加油站)的同时,还需投资信息资产,充分利用数字化技术了解客户购买行为和购买偏好,从而提升客户参与度(通过 B2C 或 B2B 模式)和客户体验。

换言之,现在的消费者可以选择多种交通方式和发电方式,要想赢得消费者的青睐,企业首先需要了解消费者行为并据此作出预测,根据实时客户需求调整生产组合,有效提升这些资产所能创造的价值。

以客户为中心的能源企业

制胜战略:打造以数字化为中心的运营模式

面对变化无常的能源市场,能源企业必须快速制定个性化运营模式,从而通过投资组合决策出奇制胜。例如,非常规油气开发与深水开发的制胜战略和技术能力要求截然不同。虽然有的企业能够在两个领域都取得成功,但必须针对两个领域分别制定专门的运营模式。

为了避免被淘汰出局,企业必须重新评估当前正在设计的工程解决方案能否充分挖掘可用资源,同时转变运营思路,致力于在更短、更具体的经济周期内盈利。这就要求企业采用标准化的解决方案、灵活的轻资产和全新商业模式与服务供应商展开互动。

为此,企业需从头打造全新运营模式的构建基石。从本质上来说,就是必须开发新的流程、组织架构、生态系统交互和技术。这些全新运营模式的一个共同点就是具备能够有效提升运营模式敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力的数字化技术。

未来能源企业运营模式的构建基石

此外,流程变革也势在必行。

过去,各部门信息处于相互孤立的状态,趋向于缓慢且立足本部门的决策,从而导致各自为政的个性化流程设计(辅以全面监督的思维模式)。这种模式已不切实际,取而代之的全新流程模式将能够调用、整合全组织内部的可访问数据以及消费者信息流,并加以集成分析,以支持实时决策,从而实现开采和生产提速、油藏类型标准化设计以及精细化干预。

组织和行业生态系统的发展重点,必须由行业专业知识和本地化劳动力转向分散式决策模型和有更多数据专家参与的全球互联的劳动力模式。贸易和商品管理等职能将借助固有人机交互实现全面自动化。

企业的技术架构也必须从以企业架构为中心的固化系统转向基于平台的灵活系统(部署动态劳动力设计的多种解决方案)。

面对新兴的交通运输和发电市场环境,企业必须谨慎权衡其业务选择和战略布局。但相比过去缺乏灵活性和敏捷性的传统大型单一业务企业,更具敏捷性、灵活性、互联能力和协作能力的企业在竞争市场上势必占据更大优势。

优势企业将引领整个行业选择并开发最优资产,并在能源生产、运输或交付等市场赢得有利的竞争地位。这些企业还将通过基于数字化技术的卓越运营模式为企业的发展方向提供鼎力支持,实现价值链中各个环节的转型,从而影响消费者的选择和累计需求。

实现整条价值链转型

未来和当前的价值链或许存在相似之处,但价值链的重点很可能从发现、开发和生产普通商品,转向将商品有效推向市场,最终为消费者提供高效的能源解决方案。

如果企业能顺利完成上述转型,前途将一片光明。

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