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菜鸟和冠军的差距在哪里?让苹果GE杜邦谷歌来告诉你

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菜鸟和冠军的差距在哪里?让苹果GE杜邦谷歌来告诉你

冠军已经将数字化视为创新的长远目标,而菜鸟眼中只看得到自动化和网络化。取悦用户仅仅是第一步,数字化冠军会保证整条价值链的协调运作。

图片来源:视觉中国

虽然“数字化转型”已经躺在无数企业的日程表里,但全球近2/3的公司尚未迈上数字化之路,超过1/5企业的数字化水平仍属于菜鸟级别。

这一结论来自普华永道思略特6月19日发布的2018年全球数字化运营调研。通过对来自26个国家的1155位制造业高管进行的调查,他们发现,实现数字化运营的企业会经历四个阶段。

• 阶段一:数字化菜鸟——职能部门之间仍未打通 ;

• 阶段二:数字化追随者——业务实践按职能性质紧密相连;

• 阶段三:数字化先锋——业务实践按职能性质紧密相连,运营体系与技术体系和人才体系紧密相连;

• 阶段四:数字化冠军——客户解决方案、运营、技术和人才体系全面整合。

能称得上“数字化冠军”的企业在调查中的占比只有10%,唯有它们在数字化投资中获得了竞争优势。

这些数字化冠军当中至少有90%,已经实施或计划使用关键技术,比如工业物联网、先进机器人技术等。相比之下,仅有1/3的数字化菜鸟采用了最常见的运营技术,比如预测性维护和供应链综合规划等。

当然,冠军和菜鸟的差距不仅仅是技术布局程度这么简单,更重要的是,前者已经将数字化视为创新的长远目标,而非后者眼中的自动化和网络化。

苹果和GE就Predix(GE的工业物联网平台)引入iOS设备达成协议,允许工业客户编写资产跟踪和维护计划。

杜邦与中国农哈哈农业机械集团合资开发精量播种机,精确地在每个土堆上播种一粒玉米种子。

谷歌与制药公司AbbVi合资研究困扰老年人的疾病。

通用汽车与Lyft合作制造无人驾驶汽车。

所有这些交易都有一个共同点:填补自身短板,形成全新的客户洞察,并据此开发新颖的个性化产品和服务。超过80%的数字化冠军都在与合作伙伴横向整合,而制造业的平均水平仅为27%。另外,有一半的数字化冠军部署了开放平台,以较低成本将大量企业与个人拉入自身的生态系统中。他们预计这项投资在未来五年内能帮助自己将收入增加15%。

取悦用户仅仅是第一步,要想成为数字化冠军,还要保证整条价值链的协调运作。

普华永道发现,超过3/4的数字化冠军在这两个领域中的表现都堪称成熟,它们努力改善运营体系,让供应商、物流商、制造商和客户之间能够无缝衔接甚至完全透明。

不同于菜鸟们的研发、生产、供应链管理、库存控制、销售、营销等部门各自为政,数字化冠军普遍组建了敏捷工作组,它为了特定的任务和项目而成立,包揽了企业内外的人员,比如,当新的产品项目降临时,谷歌的员工可以在毫无准备的情况下打破部门壁垒,成立新组织,也可以在项目结束之时立刻解散。

可见,当菜鸟们还在眼巴巴地跟风外部技术潮流时,数字化冠军已经将精力投向了企业内部——52%的数字化冠军拥有扁平化的结构与快速的决策流程;1/3的数字化冠军已在重要职能部门中布局人工智能,来辅助员工完成工作,而99%的数字化菜鸟尚未在公司内部使用任何人工智能技术。

2/3接受调研的企业表示,他们缺乏明确的数字化愿景和战略,来支持数字化转型和企业文化变革。

而经过普华永道思略特的验证,70%以上的数字化冠军的管理者都拥有清晰的数字化愿景,他们认为人才是数字化转型的核心,正在大力投资人才发展和培训来帮助内部进行跨职能创新。

为了招揽到最佳的岗位候选人,冠军们不放过每一个人才来源渠道:合资、并购、自由职业者、顾问、高校、挖角,甚至是举办编程马拉松大赛,让员工与外部人员进行头脑风暴,为创新供应链汲取灵感。

与过去欧美公司领跑工业4.0不同,此次调查发现,无论是客户解决方案、运营、技术、人才体系中的哪一个领域,亚太地区的企业都表现亮眼。19%的受访亚洲制造企业已经成为了数字化冠军,而美洲仅有11%,在欧洲、中东和非洲地区,该数字为5%。

普华永道思略特德国合伙人Reinhard Geissbauer表示:“亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始,即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施,因此独具优势,易于建立稳健的数字化运营。” 此外,亚洲涌现出一批热衷数字化技术的年轻管理人员,薪酬的压力与生产成本的飙升,迫使他们加快数字化进程以保持企业竞争力。

因此,亚洲企业从“菜鸟”飞跃至“冠军”的节奏正在加快,他们推出数字化产品和服务的速度,远超全球其他区域的同行。普华永道思略特预计,数字化转型方面这种速度上的差距,未来还会进一步扩大。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

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冠军已经将数字化视为创新的长远目标,而菜鸟眼中只看得到自动化和网络化。取悦用户仅仅是第一步,数字化冠军会保证整条价值链的协调运作。

图片来源:视觉中国

虽然“数字化转型”已经躺在无数企业的日程表里,但全球近2/3的公司尚未迈上数字化之路,超过1/5企业的数字化水平仍属于菜鸟级别。

这一结论来自普华永道思略特6月19日发布的2018年全球数字化运营调研。通过对来自26个国家的1155位制造业高管进行的调查,他们发现,实现数字化运营的企业会经历四个阶段。

• 阶段一:数字化菜鸟——职能部门之间仍未打通 ;

• 阶段二:数字化追随者——业务实践按职能性质紧密相连;

• 阶段三:数字化先锋——业务实践按职能性质紧密相连,运营体系与技术体系和人才体系紧密相连;

• 阶段四:数字化冠军——客户解决方案、运营、技术和人才体系全面整合。

能称得上“数字化冠军”的企业在调查中的占比只有10%,唯有它们在数字化投资中获得了竞争优势。

这些数字化冠军当中至少有90%,已经实施或计划使用关键技术,比如工业物联网、先进机器人技术等。相比之下,仅有1/3的数字化菜鸟采用了最常见的运营技术,比如预测性维护和供应链综合规划等。

当然,冠军和菜鸟的差距不仅仅是技术布局程度这么简单,更重要的是,前者已经将数字化视为创新的长远目标,而非后者眼中的自动化和网络化。

苹果和GE就Predix(GE的工业物联网平台)引入iOS设备达成协议,允许工业客户编写资产跟踪和维护计划。

杜邦与中国农哈哈农业机械集团合资开发精量播种机,精确地在每个土堆上播种一粒玉米种子。

谷歌与制药公司AbbVi合资研究困扰老年人的疾病。

通用汽车与Lyft合作制造无人驾驶汽车。

所有这些交易都有一个共同点:填补自身短板,形成全新的客户洞察,并据此开发新颖的个性化产品和服务。超过80%的数字化冠军都在与合作伙伴横向整合,而制造业的平均水平仅为27%。另外,有一半的数字化冠军部署了开放平台,以较低成本将大量企业与个人拉入自身的生态系统中。他们预计这项投资在未来五年内能帮助自己将收入增加15%。

取悦用户仅仅是第一步,要想成为数字化冠军,还要保证整条价值链的协调运作。

普华永道发现,超过3/4的数字化冠军在这两个领域中的表现都堪称成熟,它们努力改善运营体系,让供应商、物流商、制造商和客户之间能够无缝衔接甚至完全透明。

不同于菜鸟们的研发、生产、供应链管理、库存控制、销售、营销等部门各自为政,数字化冠军普遍组建了敏捷工作组,它为了特定的任务和项目而成立,包揽了企业内外的人员,比如,当新的产品项目降临时,谷歌的员工可以在毫无准备的情况下打破部门壁垒,成立新组织,也可以在项目结束之时立刻解散。

可见,当菜鸟们还在眼巴巴地跟风外部技术潮流时,数字化冠军已经将精力投向了企业内部——52%的数字化冠军拥有扁平化的结构与快速的决策流程;1/3的数字化冠军已在重要职能部门中布局人工智能,来辅助员工完成工作,而99%的数字化菜鸟尚未在公司内部使用任何人工智能技术。

2/3接受调研的企业表示,他们缺乏明确的数字化愿景和战略,来支持数字化转型和企业文化变革。

而经过普华永道思略特的验证,70%以上的数字化冠军的管理者都拥有清晰的数字化愿景,他们认为人才是数字化转型的核心,正在大力投资人才发展和培训来帮助内部进行跨职能创新。

为了招揽到最佳的岗位候选人,冠军们不放过每一个人才来源渠道:合资、并购、自由职业者、顾问、高校、挖角,甚至是举办编程马拉松大赛,让员工与外部人员进行头脑风暴,为创新供应链汲取灵感。

与过去欧美公司领跑工业4.0不同,此次调查发现,无论是客户解决方案、运营、技术、人才体系中的哪一个领域,亚太地区的企业都表现亮眼。19%的受访亚洲制造企业已经成为了数字化冠军,而美洲仅有11%,在欧洲、中东和非洲地区,该数字为5%。

普华永道思略特德国合伙人Reinhard Geissbauer表示:“亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始,即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施,因此独具优势,易于建立稳健的数字化运营。” 此外,亚洲涌现出一批热衷数字化技术的年轻管理人员,薪酬的压力与生产成本的飙升,迫使他们加快数字化进程以保持企业竞争力。

因此,亚洲企业从“菜鸟”飞跃至“冠军”的节奏正在加快,他们推出数字化产品和服务的速度,远超全球其他区域的同行。普华永道思略特预计,数字化转型方面这种速度上的差距,未来还会进一步扩大。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。