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转型领军者:宝钢、美的、北汽都做了什么?

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转型领军者:宝钢、美的、北汽都做了什么?

数字转型并不是数字硬件和软件的简单部署,而是一个关系到组织变革、文化转型和业务流程转型的系统工程。

有这样一批中国企业,他们不仅重视传统业务,还利用数字技术向新业务转型,过去三年里,新业务的营收占比已经超过50%。

埃森哲称他们为“数字转型领军者”。

目前中国各行业的数字转型水平整体处于初级阶段,但领军企业的数字化成熟度已远超同行。埃森哲调查显示,将未来理想数字企业的分值定为100分,目前各行业总体平均分只有37分,而“转型领军者”有66分,是总体平均分的1.7倍。

不同行业的数字转型水平存在一定差距。2C行业靠近终端消费者,其数字化水平相对高于2B行业。2C企业常利用数字技术获取海量客户数据,根据市场需求改善供应链,开发数字应用实现高效生产,动态满足消费者个性需求。此外,汽车及零部件、消费电子等技术密集型行业的企业,技术集成能力强,可以很快将数字技术转化为场景应用,找到新增长模式。 

尽管不同行业数字化转型程度不同,但行业本身从未限制企业的未来。埃森哲调查显示,每个行业都有脱颖而出的领军企业,其核心数字能力都远超同行。

宝钢集团是冶金行业的转型领军者。

冶金行业整体数字化水平不高,但宝钢的数字转型卓有成效。宝钢在钢铁生产的全周期引入了物联网、互联网、云计算和大数据技术,逐步提升装备制造和供应链管控的智能化水平,构建了一体化智能制造体系。此外,宝钢还依托物联网技术,根据客户生产计划,个性化地安排生产和钢板剪切,并运送到整车厂,为客户提供全流程专业定制服务。

企业转型水平的高低取决于数字化能力的强弱,中国企业主要是在“智能化运营”和“数字化创新”两个维度来提升自身数字化能力。

转型领军者两项能力的成熟度远超同行。埃森哲统计,领军企业智能化运营能力的得分是其他企业的1.7倍,两者数字化创新能力的差距更大,领军者得分是其他企业的2.2倍。领军企业数字化能力的领先优势,加大了其他企业的追赶难度。

北汽集团采用自动化设备,开发智能系统,在生产上推行智能制造,巩固了原有核心业务。同时北汽制定“新能源开放共享战略”,开拓新能源业务。北汽不仅研发高端智能纯电动汽车,还借助人工智能和车联网技术,打造车联网产品,推动自动驾驶项目落地。此外,北汽还联合产业链上中下游15家企业共建生态圈,实践出汽车产业合作新模式。北汽通过提升自身智能化运营和数字化创新水平,进一步拉大了其他企业与自身的差距。

数字转型并不是数字硬件和软件的简单部署,而是一个关系到组织变革、文化转型和业务流程转型的系统工程。领军企业通过以下五个方面的综合实践,将其他企业甩在身后。

高层领导是企业数字转型的核心推动力量。58%的领军企业,其数字化建设是由高管负责,而其他企业只有42%做到这一点。

天士力集团成立由集团副总裁领导,直接向董事会主席汇报工作的数字创新事业部,专门负责集团信息化平台建设和数字转型。在公司高层的直接领导下,天士力转型战略得到有效贯彻,并迅速从大健康产业中脱颖而出。天士力等转型领军者认为,企业数字化推进部门不是IT部门,而是集管理变革和模式转型等职能于一身的综合部门。作为数字转型的主要推动部门,要发挥其综合特性,需要在高管的直接领导之下运作。

除了重视高管直接领导,领军者意识到,提供满足客户需求的产品和服务,是转型不可跃过的部分。基于客户大数据分析,领军企业开发数字产品和服务,持续迭代创新,满足个性需求,取得转型领先。

美的通过“开普勒数据云”中的“观星台”功能,对用户数据进行自然源处理与建模。依据建模成果,美的研发人员能够判断产品企划是否成功,生产制造人员能够评估产品质量并寻找改进方法,营销和电商管理人员则能评估产品价格,寻找更好的运营策略。同样着眼于云平台搭建的雷士集团,把消费者、设计师和品牌商的大数据汇于一处,动态分析灯饰潮流趋势,摸索出符合照明灯饰行业特性的C2B模式。利用数字技术,美的和雷士实现了同行难以企及的深度服务客户的目标,并以此确立了竞争优势。 

客户是企业最重要的外部目标,而客户服务需要完整的生态系统。转型领军者主动将生态合作思维融入创新和转型过程,他们在建立战略生态系统、打造开放式创新社区和构建新型数字业务模式等方面都显著领先于其它企业。

北汽集团依托现有公务出行服务,围绕智能化综合交通服务平台,以北汽新能源汽车为基础,建立了网约车、出租车、智慧穿梭巴士、共享物流车等绿色全业态出行服务体系。雷士集团通过与中科院、海尔、阿里等组织合作,在智能家居产业各环节引入技术革新产品,实现产品的持续升级。北汽和雷士把“为顾客创造价值”放在中心位置,将自身打造成产业平台,通过连接其他组织和业务跨界建构竞争壁垒。

以云计算为代表的数据计算能力、数据质量和数据决策能力,是领军企业提高数字能力的又一重要武器。领军者通常通过打造统一信息平台,不断扩展可计算数据的范围,提升企业内外部数据的收集能力和分析能力。

上海国际港务集团的“e卡纵横”平台,吉利汽车的物联网平台,华仁药业的致远协同平台,顺丰的医药物流可视化平台,以及宝武集团的欧冶云商平台,这些云平台都是通过提升企业数据收集力和分析力,来帮助企业提升决策效能,累积竞争优势。鞍钢不仅自主建设了“自觉云”,还领先国际矿山同行,首次应用XEN(开放源代码虚拟机监视器)技术,帮助提升企业算力。此外,鞍钢还推动下属企业西昌钢钒落地了国内钢铁行业首个人工智能项目——“钢铁大脑”,成为行业引入人工智能转型的先驱,为企业打造未来竞争力。

组织变革是企业转型战略能否落实到日常工作的保证。转型领军企业借助数据分析,主动推动组织文化变革。通过为员工定制更具个性化的绩效管理和激励机制,企业从静态组织演变为敏捷的有机体,运营效率远高于其他企业。

美的厨电在移动端开通了大数据服务号,鼓励员工使用数据,培养企业数据文化,使员工能够根据最新数据全面了解、评估和安排自身工作。天士力则在企业内部搭建了人力资源数字平台,近两万员工实现在线共享。当新项目孵化时,企业能依靠数据平台迅速搭建项目孵化团队。通过数字技术赋能,美的和天士力使企业动态调整成为常态,与其他企业相比,他们在应对颠覆和业推动务转型时依然可以保持竞争力。

 

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转型领军者:宝钢、美的、北汽都做了什么?

数字转型并不是数字硬件和软件的简单部署,而是一个关系到组织变革、文化转型和业务流程转型的系统工程。

有这样一批中国企业,他们不仅重视传统业务,还利用数字技术向新业务转型,过去三年里,新业务的营收占比已经超过50%。

埃森哲称他们为“数字转型领军者”。

目前中国各行业的数字转型水平整体处于初级阶段,但领军企业的数字化成熟度已远超同行。埃森哲调查显示,将未来理想数字企业的分值定为100分,目前各行业总体平均分只有37分,而“转型领军者”有66分,是总体平均分的1.7倍。

不同行业的数字转型水平存在一定差距。2C行业靠近终端消费者,其数字化水平相对高于2B行业。2C企业常利用数字技术获取海量客户数据,根据市场需求改善供应链,开发数字应用实现高效生产,动态满足消费者个性需求。此外,汽车及零部件、消费电子等技术密集型行业的企业,技术集成能力强,可以很快将数字技术转化为场景应用,找到新增长模式。 

尽管不同行业数字化转型程度不同,但行业本身从未限制企业的未来。埃森哲调查显示,每个行业都有脱颖而出的领军企业,其核心数字能力都远超同行。

宝钢集团是冶金行业的转型领军者。

冶金行业整体数字化水平不高,但宝钢的数字转型卓有成效。宝钢在钢铁生产的全周期引入了物联网、互联网、云计算和大数据技术,逐步提升装备制造和供应链管控的智能化水平,构建了一体化智能制造体系。此外,宝钢还依托物联网技术,根据客户生产计划,个性化地安排生产和钢板剪切,并运送到整车厂,为客户提供全流程专业定制服务。

企业转型水平的高低取决于数字化能力的强弱,中国企业主要是在“智能化运营”和“数字化创新”两个维度来提升自身数字化能力。

转型领军者两项能力的成熟度远超同行。埃森哲统计,领军企业智能化运营能力的得分是其他企业的1.7倍,两者数字化创新能力的差距更大,领军者得分是其他企业的2.2倍。领军企业数字化能力的领先优势,加大了其他企业的追赶难度。

北汽集团采用自动化设备,开发智能系统,在生产上推行智能制造,巩固了原有核心业务。同时北汽制定“新能源开放共享战略”,开拓新能源业务。北汽不仅研发高端智能纯电动汽车,还借助人工智能和车联网技术,打造车联网产品,推动自动驾驶项目落地。此外,北汽还联合产业链上中下游15家企业共建生态圈,实践出汽车产业合作新模式。北汽通过提升自身智能化运营和数字化创新水平,进一步拉大了其他企业与自身的差距。

数字转型并不是数字硬件和软件的简单部署,而是一个关系到组织变革、文化转型和业务流程转型的系统工程。领军企业通过以下五个方面的综合实践,将其他企业甩在身后。

高层领导是企业数字转型的核心推动力量。58%的领军企业,其数字化建设是由高管负责,而其他企业只有42%做到这一点。

天士力集团成立由集团副总裁领导,直接向董事会主席汇报工作的数字创新事业部,专门负责集团信息化平台建设和数字转型。在公司高层的直接领导下,天士力转型战略得到有效贯彻,并迅速从大健康产业中脱颖而出。天士力等转型领军者认为,企业数字化推进部门不是IT部门,而是集管理变革和模式转型等职能于一身的综合部门。作为数字转型的主要推动部门,要发挥其综合特性,需要在高管的直接领导之下运作。

除了重视高管直接领导,领军者意识到,提供满足客户需求的产品和服务,是转型不可跃过的部分。基于客户大数据分析,领军企业开发数字产品和服务,持续迭代创新,满足个性需求,取得转型领先。

美的通过“开普勒数据云”中的“观星台”功能,对用户数据进行自然源处理与建模。依据建模成果,美的研发人员能够判断产品企划是否成功,生产制造人员能够评估产品质量并寻找改进方法,营销和电商管理人员则能评估产品价格,寻找更好的运营策略。同样着眼于云平台搭建的雷士集团,把消费者、设计师和品牌商的大数据汇于一处,动态分析灯饰潮流趋势,摸索出符合照明灯饰行业特性的C2B模式。利用数字技术,美的和雷士实现了同行难以企及的深度服务客户的目标,并以此确立了竞争优势。 

客户是企业最重要的外部目标,而客户服务需要完整的生态系统。转型领军者主动将生态合作思维融入创新和转型过程,他们在建立战略生态系统、打造开放式创新社区和构建新型数字业务模式等方面都显著领先于其它企业。

北汽集团依托现有公务出行服务,围绕智能化综合交通服务平台,以北汽新能源汽车为基础,建立了网约车、出租车、智慧穿梭巴士、共享物流车等绿色全业态出行服务体系。雷士集团通过与中科院、海尔、阿里等组织合作,在智能家居产业各环节引入技术革新产品,实现产品的持续升级。北汽和雷士把“为顾客创造价值”放在中心位置,将自身打造成产业平台,通过连接其他组织和业务跨界建构竞争壁垒。

以云计算为代表的数据计算能力、数据质量和数据决策能力,是领军企业提高数字能力的又一重要武器。领军者通常通过打造统一信息平台,不断扩展可计算数据的范围,提升企业内外部数据的收集能力和分析能力。

上海国际港务集团的“e卡纵横”平台,吉利汽车的物联网平台,华仁药业的致远协同平台,顺丰的医药物流可视化平台,以及宝武集团的欧冶云商平台,这些云平台都是通过提升企业数据收集力和分析力,来帮助企业提升决策效能,累积竞争优势。鞍钢不仅自主建设了“自觉云”,还领先国际矿山同行,首次应用XEN(开放源代码虚拟机监视器)技术,帮助提升企业算力。此外,鞍钢还推动下属企业西昌钢钒落地了国内钢铁行业首个人工智能项目——“钢铁大脑”,成为行业引入人工智能转型的先驱,为企业打造未来竞争力。

组织变革是企业转型战略能否落实到日常工作的保证。转型领军企业借助数据分析,主动推动组织文化变革。通过为员工定制更具个性化的绩效管理和激励机制,企业从静态组织演变为敏捷的有机体,运营效率远高于其他企业。

美的厨电在移动端开通了大数据服务号,鼓励员工使用数据,培养企业数据文化,使员工能够根据最新数据全面了解、评估和安排自身工作。天士力则在企业内部搭建了人力资源数字平台,近两万员工实现在线共享。当新项目孵化时,企业能依靠数据平台迅速搭建项目孵化团队。通过数字技术赋能,美的和天士力使企业动态调整成为常态,与其他企业相比,他们在应对颠覆和业推动务转型时依然可以保持竞争力。

 

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