文|筷玩思维独家特约作者 楚剑

在当今的餐饮业，普通餐饮企业占绝大多数，知名餐饮企业属于极少数。作为普通餐饮企业的一员，可以快速超越知名餐饮企业吗？可以快速发展壮大成为一线餐企吗？

当然可以。如何超越？

除了做人方面不落后于人之外，还有一点做到即可，这一点看似简单，实际上整个中国餐饮行业会这一点的，目前没有发现。至于中国有潜力的餐饮企业，也不能说人家不会，只能说介于会与不会之间。

这一点是什么呢？就是用人。这里的用人和很多人理解的用人不是一回事儿。好比同样是车，奔驰轿车和拖拉机都属于车，但两者是完全不同的车。

对于企业用人来说，这里说的用人指什么呢？主要指以下两个方面。

用什么样的最高管理者

中国有句成语叫做“主帅无谋，累死三军”，说的是一支军队，选择主帅至关重要。企业同样如此。作为企业来说，最需要什么样的最高管理者呢？

1)、是否有责任心

作为一个人来说，是否有责任心，是受个人价值观支配的。只有正确的价值观，才会产生高度的责任心。

我们知道，价值观说到底就是面对公与私利益大小的问题，责任心最终也会落实到公心与私心上。这样责任心就成了个人人品的表现。对管理者来说，责任心就是管理者的人品。

凭什么判断经理人的责任心呢？

第一、自己是否以身作则。在遵守制度方面，要自己首先做到，才能带动下属，否则下属就会口服心不服。比如，要求下属工作时间不接打私人电话，自己却和家人电话聊天，这是没有以身作则的表现。

第二、对下属严格要求与关心爱护结合，严格要求是针对工作上的，关心爱护是针对工作外的。

工作上严格要求就是按照制度执行、不可感情用事，严格要求是无情的，也就是制度是无情的。比如对于没有关闭空调就下班的员工被发现后，不按照规定处罚，这是不严格执行制度的表现，这种不严格要求的后果就是：员工下次不会关闭某个可能导致火灾的电器开关了。

因此，严格要求既是对下属负责，也是对组织负责。严格要求可以培养一个人良好的素质和习惯，良好的素质和习惯就是个人最宝贵的精神财富，严格要求就是间接给予下属精神财富，也是真正的爱护。反之，对下属要求不严格，下属的素质和能力就不会快速提升，对下属要求不严格，下属就容易疏忽大意，疏忽大意则是安全事故产生的根源，一旦安全事故发生，不仅害了下属，也害了组织。这样的例子不胜枚举。

对下属关心爱护是针对工作外的，工作外关心就是关心下属的利益和疾苦，特别是最基层员工的疾苦最需要关心。比如，监督企业按时发放员工工资，以及探望因病住院的基层员工就是关心的表现。

第三、对企业是否负责。这里的负责不是对某个人负责，而是对企业负责。对企业负责，就要对客户负责。比如对产品质量严格要求，就是负责的表现。

第四、是否胸怀宽广。胸怀宽广包括接受持不同观点的人和有缺点的人，接受比自己能力强的人。比如，容纳能力胜过自己的人，而不是排斥，就是胸怀宽广，能做到这一点的管理者凤毛麟角。

2)、是否能力出众

如何判断一个人能力出众？

第一、为人正直。只有为人正直的管理者才会境界高，才会看得高和看得远。反之，心术不正的人境界低，其能力永远到不了一定的高度。

第二、有战略眼光。战略眼光主要是重视员工发展和企业长远利益与社会进步的关系。在中国餐饮行业，有战略眼光和懂战略管理的经理人或不到3人。

第三、会打造团队。这里的团队指具备自主性、思考性和合作性的集体。不具备自主性、思考性和合作性的集体不能叫团队。

餐饮行业自称“团队”的人，除了极个别的外，其余几乎都是团体或团伙，是称不上团队的，因为缺少团队的三要素。

第一是自主性。自主性就是每人可以表达个人意志并做出决定。也就是每个人说出这样的话：“这是我们的单位”，而不是说“这只是我打工的地方”。只有每人都发自内心说出“这是我们的单位”的时候，那才具备自主性。员工凭什么说出这样的话？当然来自于员工被关心且内部人人平等。关心即关心员工疾苦和生活；平等则包括两个方面：一是制度上的平等。制度上的平等要求制度面前人人平等。另一方面是经济地位上的平等。也就是实行人人持股，人人持股表示经济地位上的平等。能够做到经济地位上平等的，可以称得上高级团队了。如果做不到经济地位上的平等，那么制度上的平等可以做到吗？

第二是思考性。思考性就是善于发现问题并解决问题。也就是当问题出现时说出“我们解决”。请问这一点能做到吗？

第三是协作性。协作性就是大家互相帮助，也就是当有人任务未完成时大家主动提出“我们帮忙”，这样才具备协作性。请问这一点能做到吗？

第四、会宣传。这里的宣传和很多人理解的宣传不是一回事儿。很多人认为宣传就是宣传企业的名称、产品、服务，或者打企业知名度。对于消费者来说，对企业名称并不感兴趣，而对企业怎么样才感兴趣。也就是说：企业宣传不应该是宣传企业名称和知名度。那么，宣传什么呢？应该宣传企业价值观、企业宗旨或产品的精神。这是宣传的最高层次。

要知道：企业的一切行为包括产品质量都是由企业价值观指导的。如果最高层次的宣传做不到，那就选择中间层次的宣传：核心竞争力。不过，我们的餐饮企业连这一点也做不到。这样一来，就只有基础层次的宣传：卖点。

目前，我们的很多企业在宣传上还停留在这个基础层次上。如广州九毛九餐饮的口号“手工做好面”，这是在宣传产品的工艺：手工，这属于卖点；如真功夫餐厅的宣传口号“营养还是蒸的好”是在宣传产品的营养优势，也属于卖点。巴奴火锅提出一个口号“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”也是宣传卖点。

另外，需要说明的是：作为口号应该简练，不可超过八个字，这是广告常识，因为留给人第一印象的时间只有三秒钟时间，八个字刚好三秒钟看完，超过八个字人们就不太会注意，巴奴火锅的口号就超过了八个字。

如果以上几点都具备，可以称得上能力出众的最高管理者了。

怎么用人

当最高管理者确定后，就要面临另一问题：怎么用人？

这里我们从两个方面加以说明。

1)、是否充分授权

会用人的人一定懂得授予有能力的管理者用人权，这是用人的前提。不然，有能力的管理者很难发挥自己的能力。对于最高管理者来说尤其如此。《孙子兵法》在谈到预知战争胜利的五个条件时，有一条是“将能而君不御者胜”，意思是：将帅有才能而君主不加干涉的能够取胜。《孙膑兵法》在谈到战争不能取胜的五个条件的第一个条件时说：“御将，不胜”，意思是：君主干涉将帅的，不能取胜。

为了授权，古代中国出现了虎符、尚方宝剑等授权的凭证，一旦将领被授予虎符、尚方宝剑，等于拥有用人权。

在过去的历史中，经常有这样的情况：同样一支军队，由不同的最高指挥者指挥，其胜败结果完全不同。比如，西汉的刘邦在建立西汉王朝前，在与项羽的多次战争中，屡战屡败，后来遇到了韩信并拜为大将军，并采纳手下得力谋士张良的火烧栈道、暗渡陈仓、下邑奇谋、四面楚歌等计策，刘邦才转败为胜。这样的例子不胜枚举。

需要特别指出的是：是否授权表面是最高管理者的问题，实际上是涉及现代企业制度的一个问题。也就是说授权与否是一个制度问题。我们知道：企业制度包括企业产权制度、企业组织形式和企业管理制度，其中企业组织形式包括个人独资企业、合伙企业和公司企业三种。

在上述三种企业组织形式中，最低级的组织形式是个人独资企业，最高级的组织形式是公司企业。在中国企业界，虽然很多企业名称后有“有限公司”四个字，但是多数企业并不属于公司企业，而实际上属于合伙企业。要知道：只有实行所有权和管理权分离的企业才算公司企业。也就是说，最高管理者没有实权的企业，不属于公司企业。

据中国致公出版社2005年出版的《中国私营经济年鉴：2002年—2004年6月》提供的数据：私营企业主兼任企业厂长或经理的比例1996年为97.2%、1999年为96.8%、2001年为96%。尽管这个数字在逐年减少，但每年减少的比例不到千分之五。

如果将独资企业、合伙企业和公司企业用建筑物打比喻，独资企业好比泥土结构建筑，合伙企业好比木制结构建筑，公司企业好比砖墙结构建筑。如此一比较，就知道：砖墙结构很容易超越泥土结构和木制结构。

在目前的中国，绝大多数企业属于独资企业和合伙企业，只有极少数企业属于公司企业。在中国知名餐饮企业中，还没有发现一家属于公司企业的。而在美国企业里，公司企业这种组织形式已经非常普遍。这也是美国成为世界头号强国的根源。

2)、人力组合

用人最终要落实到人力怎么组合的问题，也就是将合适的人安排在合适的位置。中国有句成语叫做“知人善任”，说的也是这个意思。特雷默定律也是如此：用人要用人的优势。

在企业里，人力组合最关键的是：用好主要部门负责人。什么样的人适合做主要部门的负责人？有协作力和潜力的人，而不一定是能力强的人。这里的主要部门指生产部、服务部、人力资源部和研发部。

我们都知道中国古代有一个《田忌赛马》的故事，说的是同样的马，因为组合不同，其胜败结果也完全不同。这个故事讲的是畜力组合，人力组合同样如此。

我们也知道米格-25效应，即苏联研制的米格-25喷气式战斗机与当时美国的战斗机相比，前者的许多零部件比后者落后，但前者的整体性能即升降、速度、应急反应等方面却优于后者，并成为当时世界一流的战斗机。米格-25战斗机整体性能优于美国战斗机的原因是：米格-25飞机各零部件的组合不同。

再说一个众所周知的例子：石墨和金刚石。石墨和金刚石都是由碳元素组成，只是石墨的碳原子间是正六边形的平面结构，呈片状，金刚石的碳原子间是立体的正四面体结构，呈金字塔状。由于石墨与金刚石两者碳原子的结构即排列组合不同，一个成了易碎的石墨，一个成了自然界最坚硬的金刚石。

因此，可以说，怎么用人的问题，实际是一个人力重新组合的问题。人们常说：是金子在哪里都发光。这里的金子在企业指人才。要知道，这句话是非常片面的。

首先，人才在昏庸的企业创始人手下是发不了光的；其次，人才放错了位置，也是发不了光的。相反，平庸的人，放对了地方，照样发光。关键看人力如何组合。好比沙子，当沙子和钢筋、水泥、小石头、水按照一定比例组合时，就成了坚硬的混凝土结构，这样沙子也成了有用的材料。当我们在混凝土结构中用金子代替小石头时，金子的作用和石头是一样的。人力组合同样如此。人力组合不好，即使是人才，也会变为废物。

彼得·德鲁克说“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”，意思也是说：平凡的人放对了位置，照样做出不平凡的事来。

需要指出的是：人力组合是一门实践性非常强的艺术，只有会用人的人才会运用自如。在企业实践中只要走错一步，企业的管理水平就会归于零。所谓“差之毫厘失之千里”说的就是这个道理。

比如，不少企业在很多方面做得非常到位，可由于某个后勤部门负责人是创始人的妻弟，这位创始人妻弟依仗裙带关系，无视企业内部“不得在营业场所吸烟”的规定，经常在企业营业场所吸烟，如果无人加以制止，企业制度就等于虚设。一个制度虚设的企业就等于没有管理，其他方面做得再好，也无济于事。

会用人也是很多世界级企业走向世界的法宝之一。闻名世界的中国华为公司就是如此。华为公司创始人任正非说“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，这是任正非对用人的深刻总结，也就是说：华为的核心竞争力就是会用人。

韩国三星集团公司之所以由一个小小的贸易公司发展成为世界一流企业，最关键也是最根本的原因是：该公司两代掌门人将“人才第一”作为核心价值观和经营战略。三星第一代掌门人李秉喆说“我把一生80%的时间都用在招贤纳士、培养人才上了”，三星第二代掌门人在“人才第一”基础上，还自创天才论：“一个天才可以养活10万人”，三星通过大量招揽世界一流人才，最终打造了一个世界一流的企业。比如，入围“世界上最有影响力的35名年轻科学家”之一的帕纳·米斯瑞、毕业于英国皇家艺术学院的设计天才李炖泰等人就被三星招入麾下。

苹果公司联合创始人乔布斯也是用人高手。乔布斯将网罗一流人才作为自己的最大任务。乔布斯把自己大约四分之一的时间用于寻找人才。乔布斯说：“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这就是乔布斯法则，也是对用人的总结。

以上像华为、三星、苹果三家世界级企业的例子都是会用人的例子。这些会用人的企业创始人本身就是人才，这就是所谓人才惜人才、英雄惜英雄的道理。

如果创始人自己不是人才，是很难珍惜人才的。正因为用人如此重要，明代思想家王夫之说“能用人者，可以无敌于天下”，可是，在中国餐饮业，有哪一家知名餐饮企业可以做到无敌于天下？没有！我们的知名餐饮企业距离世界一流企业还很遥远。所以，我们可以说至今为止，中国还没有一家餐饮企业做到会用人。

另外，关于用人的问题，我们的很多企业没有明白这样一个道理：外聘的人才优于内部培养的人才。人们都知道野生蔬菜的营养和口感胜过养殖蔬菜，也知道近亲不婚的科学道理，还知道物理学和化学领域有一个“能量最低原理”：距离原子核越近的电子能量越小，距离原子核越远的电子能量越大。

上述这些道理运用到企业就是：外聘的人才胜过内部培养的人才，这是一条规律。至于某些打着“忠诚度”旗号为自己辩护的企业高管，其实是伪忠而已。这些伪忠者不敢回答这样一个问题：为何不敢推荐能力比自己强的人加入本公司？

比如，不少企业虽然开发了新业务，但因为没有从外部引入职业经理人，而是仍然由内部高管负责新业务，这样的结果会如何？要么小有成就，要么没有成就。如北京眉州东坡旗下的王家渡火锅、上海小南国旗下的南小馆、广州九毛九旗下的太二酸菜鱼就是小有成就的例子；全聚德旗下的小鸭哥和西贝的麦香村则是没有成就的例子。

最后，为了对用人进行比较清楚的说明，我们提出一个具体问题，然后再加以说明。

一家拥有9家直营餐厅的连锁餐饮公司（以下称甲公司）的创始人认为自己和海底捞、西贝和真功夫创始人在为人方面比较，不比对方差，可就是想不出如何超越对方的办法。

请问该公司如何超越海底捞或西贝、真功夫呢？

这里，我们就说说具体办法。

1)、找到懂战略的管理者;

2)、制定《员工持股办法》和新《员工手册》;

3)、将原甲公司的9家直营餐厅分离出一家或者直接重新选址开一家新餐厅，但店名启用新店名，也就是设立独立的公司（简称新公司）并独立运作。与原甲公司没有从属关系，属于两家平行的公司。新公司总经理只对董事会负责;

4)、新公司生产部和服务部负责人：由新任总经理从原甲公司挑选，而不一定是分离出来那家餐厅原有管理人员;

5)、新公司人力资源部：自己组建，与原甲公司人力资源部没有从属关系。新公司在用人方面实行亲属回避制：董事会成员的亲属不得在新公司任职，管理层不得介绍亲属进入本公司;

6)、新公司财务部：首先从甲公司财务部挑选人员，如无合适人选再对外招聘。

只要按照以上办法开始实施之后，新公司再运作4年到8年时间就可以超越海底捞或西贝和真功夫。这里的超越是指品牌价值，而不是销售额和连锁店数量。一旦品牌价值超越海底捞或西贝和真功夫，销售额和连锁店数量也很容易超越。

总之，只要企业在做人方面不落后于人，并且会用人，也就是能从外部引进能力出众的管理者，并对人力进行重新组合，自己的企业就可以立于不败之地，也很容易超越那些不会用人的企业。