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美团到底创造了什么价值?

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美团到底创造了什么价值?

一个商业模式越能满足利益相关者,就越具有持久性。

文|接招 方浩

美团今年第二季度财报出来了,实现首次盈利,同时带动股价提升,市值超过500亿美金,跻身中国互联网上市公司前三。

中国互联网公司的市值第三长期被百度占据,今年京东曾一度后来居上,但美团与这两家公司有一个明显的不同:它是成立于2010年之后,百度和京东都是成立于20年之前。美团只用了不到十年时间就成了距离A和T最近的“10后”公司。

当然,股价和市值都是动态的,“中国互联网市值第三”是最不稳定的座位,美团能坐多久,有太多可变因素。但市值只是表象,一家公司能走多远,关键看创造了什么价值。

互联网在中国成为显学之后,几乎每一个传统行业都成了被颠覆的对象,似乎只有被互联网取代、干掉才是传统行业的唯一出路。

一般的互联网平台,主要是由B、C两端组成,即供给方和需求方。如果同时让两端都受益,这个模式就是可持续的。但遗憾的是,很多平台并没有完美地解决这个问题。

在PC互联网时代和移动互联网时代,内容分发平台的出现,让传统媒体失去了固有阵地,沦为流量平台的打工者;网约车平台由共享模式转为自营模式之后,传统的出租车行业感受到了极大威胁,大有新型出租车公司取代传统出租车公司之势。

如何处理好与传统供给端的关系,是很多互联网平台的最大命门。有些公司估值不升反降、或者面临政策风险,很大程度上在于没能很好地解决这个问题:你是价值提供者,还是价值冲击者?

作为一个生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台,美团的最大价值是让每一个利益相关者都能获益。美团CEO王兴几年前就强调过“少谈一点颠覆,多谈一点创新”。

他认为,如果要谈颠覆的话,最需要担心的是我们自己会不会被一个更新的模式颠覆。“我们应该多谈一点创新,创新的最终目标是创造价值,降低行业运作成本,提高行业运作效率,提升用户体验。我们需要通过创新,用新技术、新模式去跟各个产业的上下游结合,帮助他们或者和他们一起来降低运作成本,提升运作效率,改进整体的用户体验。只有做到这一点,我们提供的服务才是有价值的,才是真正可持续的。”

本季财报显示,美团交易用户数已经突破4.2亿,活跃商家数超过590万,日活跃骑手超过60万,2018年,在美团获得收入的骑手就超过270万人。一家互联网公司,直接解决了上百万人的就业问题,这是大多数国企都做不到的事情;几乎每三个中国人就有一个使用美团生活服务,这说明美团已经成为国人日常生活的必备。

但我觉得,美团最大的价值在于给成千上万商家带来了第二春。

目前,中国一、二线城市餐饮企业最大的成本,就是房租。以北京著名的餐饮聚集区南锣鼓巷为例,仅仅从2008年到2013年,不到六年时间里餐馆租金涨了近40多倍。显然,考虑到北京过去六年的房价走势,餐馆租金只会越来越高。

房租成本对于餐馆来说是刚性的、不可逆的,同时又不可能通过降低菜品成本去Cover房租成本。唯一的办法就是尽可能提高产出,卖更多的堂食、接更多的外卖订单。所以,美团的到店和到家(外卖)两大业务,尤其是后者,简直就是中国众多中小餐馆的救星。

从2011年到2017年,中国外卖行业规模增长了8.4倍。到2018年,中国线上外卖销售规模已经超过2400亿人民币,而中国目前接入外卖的餐厅大约是900万家,其中绝大多数是生存在生死线的中小餐馆,所以2400亿的外卖销售额,对它们来说无异于“飞来横财”。

2017年,中国仅小吃快餐这个品类,就增加了61万家。外卖并没有消灭传统的餐饮企业,而是释放了更多消费潜能。目前美团外卖服务的餐饮商家数量超过360万家,这个数字还在快速增长。

所以,比起过去几年新晋崛起的其它超级平台,美团与传统商家的关系不仅不是敌对关系,而且还是非常好的盟友:商家需要外卖充实订单,外卖需要商家做大生态。

在本季财报中,美团外卖经调整运营利润率转正,主要得益于配送效率提升和补贴率环比稳定,而非来自佣金率提升。本季度美团外卖骑手每单配送成本根据公司披露同比下降6%,环比下降12%。显然,美团并不是通过压榨商家获利的。

一个商业模式越能满足利益相关者,就越具有持久性;相反,一个商业模式如果是建立在损害一方或多方利益相关者的基础之上,天花板就越低。

但同时满足、讨好所有人的生意向来不好做,因为很容易为了短期利益而牺牲长期利益。美团从诞生之初就围绕生活服务做文章,从团购、票务、外卖、酒店再到出行,始终没有偏离主航道,一块业务一块业务地拼接,到今天终于初步拼接出了一个比较完整的生活服务生态,这个过程中需要忍受各种短期诱惑,比如要不要补贴、要不要盈利……美团之前不是没有盈利的能力,而是把这个结果给置后了,直到今年第二季度。

据说王兴经常在美团内部分享这么一个故事:两支探险队去南极探险,一支队伍上来就狂奔,每天不顾体力、不顾天气一路猛冲;另一队则是科学地计算出每天需要的供给量和体力消耗情况。一路狂奔的队伍很快就挂了,不出意料最后获胜的是日拱一卒、精打细算的另一队。这就是美团内部耳熟能详的金句“每天前进三十公里”。

美团本质上是一家深度学习型公司,先确立大的目标,然后强调做事要讲科学与精细化运营,最后呈现能让多方都受益的价值。这个过程是残酷的,需要忍受短期亏损、照顾各方利益,但当它形成平台效应,效果就会持续显现。如今,美团服务生态体系已经初步形成,收入天花板尚远,规模化盈利前景可期,这些都是生态效应。

听说王兴现在每天依然坚持浏览硅谷的知名科技博客,搜寻最新的科技趋势,与美团创立之初的那个充满好奇心的王兴并无二致。

Think Big Pictures,才是这家公司最大的驱动力。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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  • 美团在扬州成立科技新公司,含智能机器人研发业务
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一个商业模式越能满足利益相关者,就越具有持久性。

文|接招 方浩

美团今年第二季度财报出来了,实现首次盈利,同时带动股价提升,市值超过500亿美金,跻身中国互联网上市公司前三。

中国互联网公司的市值第三长期被百度占据,今年京东曾一度后来居上,但美团与这两家公司有一个明显的不同:它是成立于2010年之后,百度和京东都是成立于20年之前。美团只用了不到十年时间就成了距离A和T最近的“10后”公司。

当然,股价和市值都是动态的,“中国互联网市值第三”是最不稳定的座位,美团能坐多久,有太多可变因素。但市值只是表象,一家公司能走多远,关键看创造了什么价值。

互联网在中国成为显学之后,几乎每一个传统行业都成了被颠覆的对象,似乎只有被互联网取代、干掉才是传统行业的唯一出路。

一般的互联网平台,主要是由B、C两端组成,即供给方和需求方。如果同时让两端都受益,这个模式就是可持续的。但遗憾的是,很多平台并没有完美地解决这个问题。

在PC互联网时代和移动互联网时代,内容分发平台的出现,让传统媒体失去了固有阵地,沦为流量平台的打工者;网约车平台由共享模式转为自营模式之后,传统的出租车行业感受到了极大威胁,大有新型出租车公司取代传统出租车公司之势。

如何处理好与传统供给端的关系,是很多互联网平台的最大命门。有些公司估值不升反降、或者面临政策风险,很大程度上在于没能很好地解决这个问题:你是价值提供者,还是价值冲击者?

作为一个生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台,美团的最大价值是让每一个利益相关者都能获益。美团CEO王兴几年前就强调过“少谈一点颠覆,多谈一点创新”。

他认为,如果要谈颠覆的话,最需要担心的是我们自己会不会被一个更新的模式颠覆。“我们应该多谈一点创新,创新的最终目标是创造价值,降低行业运作成本,提高行业运作效率,提升用户体验。我们需要通过创新,用新技术、新模式去跟各个产业的上下游结合,帮助他们或者和他们一起来降低运作成本,提升运作效率,改进整体的用户体验。只有做到这一点,我们提供的服务才是有价值的,才是真正可持续的。”

本季财报显示,美团交易用户数已经突破4.2亿,活跃商家数超过590万,日活跃骑手超过60万,2018年,在美团获得收入的骑手就超过270万人。一家互联网公司,直接解决了上百万人的就业问题,这是大多数国企都做不到的事情;几乎每三个中国人就有一个使用美团生活服务,这说明美团已经成为国人日常生活的必备。

但我觉得,美团最大的价值在于给成千上万商家带来了第二春。

目前,中国一、二线城市餐饮企业最大的成本,就是房租。以北京著名的餐饮聚集区南锣鼓巷为例,仅仅从2008年到2013年,不到六年时间里餐馆租金涨了近40多倍。显然,考虑到北京过去六年的房价走势,餐馆租金只会越来越高。

房租成本对于餐馆来说是刚性的、不可逆的,同时又不可能通过降低菜品成本去Cover房租成本。唯一的办法就是尽可能提高产出,卖更多的堂食、接更多的外卖订单。所以,美团的到店和到家(外卖)两大业务,尤其是后者,简直就是中国众多中小餐馆的救星。

从2011年到2017年,中国外卖行业规模增长了8.4倍。到2018年,中国线上外卖销售规模已经超过2400亿人民币,而中国目前接入外卖的餐厅大约是900万家,其中绝大多数是生存在生死线的中小餐馆,所以2400亿的外卖销售额,对它们来说无异于“飞来横财”。

2017年,中国仅小吃快餐这个品类,就增加了61万家。外卖并没有消灭传统的餐饮企业,而是释放了更多消费潜能。目前美团外卖服务的餐饮商家数量超过360万家,这个数字还在快速增长。

所以,比起过去几年新晋崛起的其它超级平台,美团与传统商家的关系不仅不是敌对关系,而且还是非常好的盟友:商家需要外卖充实订单,外卖需要商家做大生态。

在本季财报中,美团外卖经调整运营利润率转正,主要得益于配送效率提升和补贴率环比稳定,而非来自佣金率提升。本季度美团外卖骑手每单配送成本根据公司披露同比下降6%,环比下降12%。显然,美团并不是通过压榨商家获利的。

一个商业模式越能满足利益相关者,就越具有持久性;相反,一个商业模式如果是建立在损害一方或多方利益相关者的基础之上,天花板就越低。

但同时满足、讨好所有人的生意向来不好做,因为很容易为了短期利益而牺牲长期利益。美团从诞生之初就围绕生活服务做文章,从团购、票务、外卖、酒店再到出行,始终没有偏离主航道,一块业务一块业务地拼接,到今天终于初步拼接出了一个比较完整的生活服务生态,这个过程中需要忍受各种短期诱惑,比如要不要补贴、要不要盈利……美团之前不是没有盈利的能力,而是把这个结果给置后了,直到今年第二季度。

据说王兴经常在美团内部分享这么一个故事:两支探险队去南极探险,一支队伍上来就狂奔,每天不顾体力、不顾天气一路猛冲;另一队则是科学地计算出每天需要的供给量和体力消耗情况。一路狂奔的队伍很快就挂了,不出意料最后获胜的是日拱一卒、精打细算的另一队。这就是美团内部耳熟能详的金句“每天前进三十公里”。

美团本质上是一家深度学习型公司,先确立大的目标,然后强调做事要讲科学与精细化运营,最后呈现能让多方都受益的价值。这个过程是残酷的,需要忍受短期亏损、照顾各方利益,但当它形成平台效应,效果就会持续显现。如今,美团服务生态体系已经初步形成,收入天花板尚远,规模化盈利前景可期,这些都是生态效应。

听说王兴现在每天依然坚持浏览硅谷的知名科技博客,搜寻最新的科技趋势,与美团创立之初的那个充满好奇心的王兴并无二致。

Think Big Pictures,才是这家公司最大的驱动力。

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