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PagsmileCEO刘迪:中国创业者最终会在拉美成功

巴西本土的支付生态却满身痛点:接口原始、费率高、效率低、状态不透明……痛点背后是巨大的机会。

文|志象网 付饶

Pagsmile的故事,始于2013年。

2004年,从哈尔滨工业大学自动化专业毕业的刘迪加入华为,负责海外市场产品和投标,先后在中东、俄罗斯和非洲驻扎。2011年,搜狐畅游找到刘迪,要组建团队,支持畅游自研游戏的海外发行。彼时,刘迪试水游戏出海,并先后探索了欧美、亚太和拉美市场。

2013年,刘迪决定出来创业。当时,许多中国企业已在东南亚布局站位,而拉美还是一片蓝海,也有中国游戏厂商的出海成功经验在先。考察之后,刘迪决定从巴西入手,开展游戏发行业务。

随后几年,互联网支付在中国飞速发展,在支付宝和微信成为两大支付巨头的同时,支付生态相关的服务商也雨后春笋般出现,一些生物识别和风控技术公司,甚至做到了上市。

同一时期,巴西本土的支付生态却满身痛点:接口原始、费率高、效率低、状态不透明……痛点背后是巨大的机会。时下,刘迪将公司业务重心转向支付。2017年,酝酿了一年的支付业务——Pagsmile正式上线。

在做支付的同时,Pagsmile还有另一项重要业务——网红经纪和广告业务Linkme。

为什么要做这些?

刘迪

刘迪认为,想要耕耘新兴市场,仅做工具远远不够。

在他看来,当今大部分企业出海,做的都是全球化(Globalization),即以英语市场为制高点,用规模化方式去做用户活跃度,避免在某个具体市场做深度本地化运营。这正是Facebook、Google等美国公司做产品的全球化路径。

而从华为继承的“全球本土化”(Glocalization)思路,则强调扎根新市场,用蓝海战略的眼光找到可以填补的市场空白点,做出增量。

Pagsmile在巴西耕耘7年,正致力于打造支付的生态,让进入拉美的企业能够持续地赚到钱。这也是刘迪创业的最终愿景:为中企出海开辟一条新航路,真正帮助中国企业在拉美获得成功。

以下为志象网和PagsmileCEO刘迪的对话,有删减:

拉美就像是遍布食人鱼的亚马逊河

“拉美市场,就像一条亚马逊河,河里遍布着饥肠辘辘的食人鱼”。当外国公司进来,撒下一两亿美金的预算想要开拓市场,本地公司就会扑过来撕咬。“最终,财大气粗的外企也只能被吃成一个干架子,最终伤痕累累地退出市场。而这些食人鱼已经瞄准了下一块肉。”

志象网:对中国企业来说,拉美是一个怎样的市场?

刘迪:拉美市场,我打一个比喻。在夜店里面,拉美像是一个很帅的男人,人人都知道这个男的很浪,但仍然有很多漂亮姑娘会过来撩。对于中国这样一个“漂亮姑娘”来说,巴西实在是太难拒绝的诱惑,因为它是拉美最大的区域市场。

巴西2亿多人口,GDP长期世界前八,跟意大利一个级别。再加上巴西本土没有统治力很强的产品,中国的产品巴西人很喜欢,他愿意玩、愿意体验。巴西市场的优点在于,想要量,巴西能快速见到用户量。因为人口多、人口集中,做高DAU(日活跃度)很容易,巴西确实太帅。

然而,如此有诱惑力的市场。它的互联网企业,却几乎只靠老百姓的真实收入去养活,既没多少风投热钱,也几乎没有政府引导资金。

巴西市场就像一条亚马逊河一样,河里遍布着饥肠辘辘的食人鱼,那些支付公司、服务器公司、广告公司、媒体公司、做流量的平台、做赛事运营的,在河里嗷嗷待哺。看到外企的钱进来,就像看到一块肉,一群食人鱼扑上去咬。一块肉必然喂不饱这里的食人鱼,所以进入的公司只能被吃干成一个架子,最终伤痕累累地退出这个市场,而这些食人鱼已经瞄准了下一块肉。这就是巴西市场的现状。

但从生意角度来讲的话,巴西又是一个比较纯粹的市场,当你的生意真正能够去touch(触及)到业务本质的时候,它就一定能够产生好的结果。不像中国、美国,互联网企业竞争很激烈,很多事情是产品以外的因素在起作用。中国公司做巴西市场的难点在于,中国企业对巴西太不了解,光是去和这个市场沟通都很难。

志象网:作为一家中国企业,在遥远的巴西做支付,优势和阻碍分别在什么地方?

刘迪:从立志做支付那一刻起,我们就认为,中国企业做支付产品,可以依靠的产品和技术经验,是远高于巴西公司的。技术是中国企业的优势。而出海拉美最大的难点,是中国公司对巴西太不了解。我们公司一直强调“全球本土化”的企业文化,就是要立志吃定巴西这碗饭。

出海拉美,难,怎么办?

“Pagsmile的含义就如字面意思,pag是葡语“支付”的意思,pagsmile,就是付费了就笑了,我们的logo也带有一个笑脸,所以我们希望能够从顾客角度,让顾客在巴西的支付体验更加便捷。“

志象网:你们是如何发现支付这个痛点的?又是怎么去解决这一痛点的?

刘迪:我在游戏行业的时候就看到,巴西做游戏,有几个大的痛点,支付是最大的一个。巴西已有的支付产品,它接口原始,效率低、费率高、中间状态不透明。最基本的一个问题就是,巴西的支付公司不关心客户业务做得如何,不在乎你量大量小,支付接口接上就完事了。

我们称这些公司,是只为挣钱而做事情,而不是给生态系统提供更高价值的。

中国每家支付公司,都在为生态系统赋能。我们看到,共享单车的兴起其实是支付的兴起,短视频带货的兴起其实是支付的兴起;我们看到,线下便利店的付费升级,本质上都是支付的兴起,而支付公司不是被动地接受这个现实,而是在不断地去投资行业产业链、去叠加新的支付场景,为这些场景赋能,这是中国企业在做的事情。

对于我们来讲也是一样的道理,要把生态系统建设放到自己的计划里面去,要去考虑让客户变得成熟。而不是说,我为了挣你的钱,你越不懂越好。

我们认为,只有当一个企业在面对巴西市场,感觉他能吃下来的时候,他才会持续投入。我们实在不愿意看到很多中国公司做了又走。

志象网:做支付产品Pagsmile的同时,你们­­­也在做网红经纪业务(Linkme),为什么会做这样的业务组合?

刘迪:我们始终认为,任何一家互联网公司要进入巴西市场,都要解决至少两个问题:第一是量怎么来,我们把它称为Go to market(进入市场)的问题。没有量,市场都进不去,更别说变现了。

第二是资金怎么回来的问题,我们称之为尾部问题。只有资金回来,才能扩大再生产、持续投资。这两个问题加在一起,是我们一直要去解决的。

我们在做支付的时候,首先立足于我们是做生态系统的。举个例子,游戏公司过来谈,从它开始进入市场,我就关心它怎么去和市场建立沟通。我有网红,可以帮它去做宣传推广。我们称网红业务是支付的增值服务。也就是说,你接入我支付的情况下,我用网红推广,力争给你做CPS(Cost Per

Sales,根据销售量收费)。从最开始我就告诉你,你只有挣钱我才给你分钱。我不再是一个吃你肉的人,而是说我一定要保证你手里能拿到收益,你的收益分我一块。

把Linkme和Pagsmile结合起来,也弥补了广告公司的最大短板:只擅长做量,没办法带来收益。而我们能告诉客户,你花的每一分钱,都能赚回来。这种情况下,他就很愿意和我们合作。

“Glocalization”:深入本土去实现全球化

“以前,我们一位投资人说过,‘中国企业去新兴市场,就像拿着冲锋枪进入到原始森林一样。’但有的时候,冲锋枪到原始森林并不好用。这个时候,用现代科技的知识武装起来的人,要用什么方法在原始森林中生存?这是需要对这个市场有了解、有清晰判断才能做的。”

志象网:现在中国的出海企业,都很强调本土化,但您多次说到“全球本土化”,这个词意味着什么?

刘迪:我们认为,绝大部分中国企业出海都是“globalization”,而我们是“glocalization”。区别就是,一个叫全球化,一个叫全球本土化,全球化企业是一个产品要做全球。但你知道,各个国家的市场各异,你的产品真正想全球化,最终还得有一个发力点。

很多年前,一个业内知名的投资人讲,所谓的“全球化”的核心的是什么?是以英语市场为主、以欧美市场为制高点,以轻度应用做大DAU为内核的这样的一个产品。它规避了去某个单独市场里面做深度的本地化运营,跟这个市场里很多当地的事情做深度的纠缠。这种我们称之为“Globalization(全球化)”。

这个全球化的思路,是美国人做互联网产品的思路,Facebook、谷歌、亚马逊都是制高点,全球都在学他们。但是对于中国企业来讲,这种做法有一个很大的风险:可能很容易拿到DAU,但很难变现,因为吃不透这个市场。

从一开始,我们就是在做glocalization。我在华为工作过7年,2004年到2010年。当时给我一个很大的印象是,华为强调蓝海市场。当你进入到一个市场,尤其是新市场中去的时候,你会发现这个行业的实际规模,比起你在这个市场外面,靠数据分析、靠各种第三方的行业报表去分析,看到的是不一样的。

举个例子,2007年,我在卡塔尔的时候。当时卡塔尔的电信公司,一年的采购预算是1亿欧元,有5家公司在投标单里面,包括华为、中兴、爱立信、阿尔卡特、和思科,平均每家可以分2000万欧元。而思科、爱立信,他们都没有员工在卡塔尔,就靠金牌代理去提供服务,而华为在卡塔尔放了100个人。所有人都觉得很奇怪,说你怎么养这么多人,毕竟这个市场钱这么少。但是我们这100人,跟卡塔尔电信不断去做技术介绍,告诉它方案可以做成什么样子,最终卡塔尔电信把1亿欧元方案改成了5亿欧元,升级它一整套网络,而且5亿欧元全给了华为。

全球化战略怎么看这个事?如果我是爱立信高管,我待在瑞典总部,我看世界地图。卡塔尔这个国家150万人口,每年采购预算1亿欧元,我根据这个量去决定我放多少人进来。这种情况看到的就是存量市场。用红海战略,我竞争是固定的、市场空间是固定的。这种情况,我打法就是竞争零和博弈,无非是你少点我多点。但是用本土化去看的时候,就会问:客户的需求真的只有1亿欧元吗?

当你深度去耕耘的时候,行业边界会变,我的空间也会变,增量出来了。这样的情况,谁用蓝海战略,谁就去吃这个市场。

志象网:Pagsmile是怎么做“全球本土化”的?

刘迪:这是我们公司的基因。公司全员都要理解巴西。不仅业务团队,公司的人力可以直接去招巴西人。我们各个部门,包括技术、产品,每个岗位都要求对巴西有理解。我们虽然将产品研发团队布置在北京,但我们从来不迷信中国人的东西,也有巴西人跟我们一起工作。必须要把本土的和高科技结合起来,才能让我们的产品在当地不走偏。

前段时间(疫情之前),我们每周都有两节葡语课,全员参加,不是要求大家都学会葡语,而是通过学一门语言,去理解巴西人怎么思考问题的。

志象网:这种理解要怎么建立?光是葡语课也许不够?

刘迪:公司在人员配置上,中国巴西基本一半一半,各40人。从我们内部,各个部门是网状沟通。比如,各部门每天有综合会议,巴西客服接到顾客投诉的问题,在会上说明,北京的客户经理马上就去跟商户沟通,到底问题是怎么导致的。

这对我们员工的沟通能力要求非常高。因为你要真正理解巴西人怎么想,才能沟通。

我们最初的沟通模式,我称之为“两串葡萄”。当时,中国一个CEO,巴西一个CEO,所有人要上升到各自那边的CEO,然后两个CEO沟通。就像一根杆上挂着的两串葡萄,只有最上面的杆在连着。

跨国的人际沟通是非常难的事情。在这件事情上,我都会去给员工做很多示范。因为我从2006年开始带海外团队,有14年的管理跨国团队的经验。

“中国企业最终会在巴西成功”

“过去这20年互联网整个的产品和科技都是美国引领的,你现在想颠覆它有多难?现在我们做支付,这是中国人领先的地方。我们在中国能发现特别多服务商,他们能够提供比美国公司更好的服务,这就是很好的契机。”

志象网:目前,你们的业务拓展到了哪些国家地区?未来一两年计划拓展哪些方向?

刘迪:我们现在最主要是巴西,除了巴西之外的话,我们还在墨西哥、智利、哥伦比亚、秘鲁有业务。我们公司的目标是覆盖整个拉美——我们把自己看作新一代的哥伦布,帮助中国人来开发美洲大陆。中国企业会像在东南亚成功一样,最终在巴西成功。

近一两年,我们也在行业上寻求突破。我们之前的客户主要是游戏和互动娱乐公司,而今年的重点是电商,我们提供一揽子的网红带货加支付的打包方案。其他行业也在看,比如在线教育、机酒、旅游服务等等。

志象网:Pagsmile目前的业务量如何?和竞争对手相比怎么样?

刘迪:现在整个拉美地区日均20万单。这个怎么比?滴滴在中国的日均订单量是2000万单,我们是它的1%,但能做到滴滴的1%也很了不起了。 这个订单量,在所有拉美竞争对手中,我们排名第二。

去年时候,我们跟巴西第一大支付公司打了一次官司。这家公司指责说我们侵犯了它的知识产权,并且在技术上对他有抄袭,对方还动用了司法资源。巴西有一套快速审理案件的一个机制,就是不开庭,跳过辩护直接判我们败诉,我们要赔钱。在这种情况下,我们据理力争,针对他的所有点进行了驳斥,把这个案子扳了回来,没有赔一分钱。

我们就是那个面对霸权的中国企业,我们打赢了,没有交学费,让他们认输了,这是去年的事。

志象网:新冠疫情爆发有没有带来影响?

刘迪:疫情对拉美经济的冲击很大,封锁期间,拉美游戏的收入减少了。父母收入减少了,因为家里没存款,就会限制孩子在游戏里的花费。

但我们还是蛮逆势的,疫情期间仍保证了月均10%以上的增长,每个月还都在破新高,因为一直有新业务接入。不过,虽然收入增长,但因为雷亚尔贬值,我们折算成美元或者人民币的利润就保持不变。

志象网:疫情对拉美经济冲击很大的话,是否会改变你们对未来一两年业务发展的预期?

刘迪:我始终认为,巴西的基本面是向好的。今年年初IMF国际金融组织,对于巴西经济发展的预测很乐观。

而且在2019年年底,巴西发生了一件大事:通过了养老金改革法案。之前巴西的养老金被称作是最慷慨的,老人的养老金可能比年轻人的工资还要高,这个制度拖垮了整个国家的投资预算,巴西很多年都不建设了,把钱都花在了给人民的福利上。现在养老金会削减,对巴西是有长期利好的。

总的来说,真心要耕耘巴西,就不用特别担心这一年的问题。

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