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七大利器解锁天然气业务价值

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七大利器解锁天然气业务价值

探索如何在机遇与挑战共存的大环境下实现天然气业务发展,将是“十四五”期间中国综合性能源公司需要厘清的关键课题。

文|埃森哲中国

随着全球能源利用向低碳化、清洁化方向演进,天然气业务在过去几十年获得了长足发展。2019年,中国天然气产量与消费量实现了8.6%与10%的增长,天然气进口量增加了12.8%。

尽管受疫情影响,全球油气市场出现了短期波动,但未来巨大消费需求增量等因素会驱动全球油气市场回归持续增长、长期向好的态势,全球天然气行业将开启“黄金时代”。

探索如何在机遇与挑战共存的大环境下实现天然气业务发展,将是“十四五”期间中国综合性能源公司需要厘清的关键课题。埃森哲认为,借助以下七大利器,中国综合性能源公司可以解锁天然气业务领域的潜在价值,推进甚至引领中国能源行业的转型。

利器一:创新业务组合及模式

中国传统能源公司在业务投资策略上需要更加大胆创新,将风能、太阳能、氢能等可再生能源作为天然气业务的有机补充。众多国际石油公司(IOCs)已经进行了大量探索,将自身定位为一体化能源公司(IEC),例如在2008-2018年间,BP、壳牌和道达尔三家企业在创新性投资项目中,清洁能源领域的投资占比分别达到了70%、45%与77%。

与此同时,中国综合性能源公司还需要重新思考并优化一体化天然气业务模式,尤其是天然气上下游业务收入比例、页岩气资源优势的充分利用、液化天然气(LNG)业务规模的扩张、天然气贸易与下游销售能力的提升。此外,还需要以价值链总体效率与效益最大化为目标,以贯穿天然气业务价值链海量准确实时的数据为基础,构建与国家管网公司之间的协同与信息共享机制。

利器二:构建革命性创新架构

随着数字经济蓬勃发展,中国综合性能源公司除了在页岩气开发技术等上游领域开展研发技术创新之外,还应同时发力于全方位的数字化创新,并关注未来业务价值的管理创新。埃森哲研究发现,超过72%的能源公司未来5年用于创新项目的投资将增加25%以上。

中国综合性能源公司需要跳出现有业务模式、组织与流程、人才与绩效激励机制,构建相对独立、以容错的创新文化为核心,以广纳多元化人才的创新实验室为载体,以共创共赢为目标的创新生态圈为依托的创新架构,才可能取得战略性速度与效益兼备的突破性创新成果。

成功的创新生态圈的三大特征

利器三:持续以客户为中心

顾客日益期望天然气等能源供应商在数字化、个性化和以客户为中心三个方面跟上其他行业的步伐。中国综合性能源公司可通过与智慧家庭、智能化设备厂商合作,开发与部署智能终端与智能仪表,提供可以改进能源使用效率与个体能源管理自动化水平、兼具个性化的捆绑式解决方案。

这需要能源公司彻底转变观念、跳出传统思维方式,精心设计新的战略性业务专题,积极开拓新业务模式与重点领域,构建生态、塑造相对独立的全新品牌与形象,同时借助部署智能化终端、设备等手段,真正以持续提升客户体验为目标,释放数据资产的商业价值,提供现有核心业务之外的多元化产品与服务,才能成就新商机、创造新的收入来源。

利器四:全方位投资数字化转型

借助物联网、移动应用、云计算、大数据、人工智能、区块链等日益成熟的数字技术,中国综合性能源公司未来可以在天然气价值链各环节进行广泛创新和突破。全面、真实、准确、及时的数据是天然气价值链数字化转型的首要基础与核心资产。

埃森哲企业数字化转型框架

天然气上游环节可以在数字化生产、数字化设计与资本投资项目管理、数字化资产管理、数字化员工和天然气一体化价值链优化等五大重点领域着力于数字化的提升与转型。

天然气贸易环节可以在基于大数据分析与可视化的天然气交易分析与商业情报管理、基于RPA与AI技术的交易处理自动化、基于物联网与区块链技术的交易过程与合同管理,以及数据的全面云化等四个重点领域发力与突破。

天然气下游则可以基于各类数字化手段,以智能气表、智能终端等为载体,以先进数据分析为基础,以实现超级客户体验为目标,在营销、客户服务、站场管理、支付、数字化新业务拓展等多个方面全方位提升。

利器五:推动成本持续优化

中国综合性能源企业需要向领先的IOC学习,即转型成为精益管理的推行者,引进与应用新业务模式、流程与数字技术,实现从成本管理到成本优化的意识转变。

零基预算(Zero-based Budgeting)是一种可行的预算方法,即通过对各业务单元各类活动交易数据的分析,结合内外部环境变化及年度战略重点,进行投入的重新分配。埃森哲分析表明,采用“零基”理念,可以帮助行业催生20-30%的成本优化空间。

同时,在采购领域,中国的综合性能源公司未来需要借助供应商关系管理,关注采购品的全生命周期成本,强化与供应商的公开、诚信、共赢的合作关系,共同创新。分析表明上述做法最终可以帮助企业降低2-3%的总体运营成本。

利器六:打造敏捷化人才团队

面对油气行业诸多的不确定性,中国的综合性能源公司需要尽早投资构建面向未来的敏捷灵动、专业多元、能借助数字技术实现增长的人才机制。

01、建立智能化的运营模式

借助数字化平台建立灵活、自我管理的项目团队,弱化组织层级文化,简化流程,更多授权,助力各级人才基于数据分析作出正确迅捷的决策。

02、构建人才管理机制

要避免支撑未来发展的知识与技能的流失,构建一系列面向关键人才的管理机制,包括基于能力素质模型等框架进行管理与技术关键人才的识别与分类,制定相应的关键人才保留政策以及世界级的人才培养机制。

03、改变形象,吸引人才

着力改变油气行业的传统形象,打造民主、个性化的组织文化、工作环境和体验,以持续吸引最优秀的人才。

04、智能化设备助力企业生产

借助数字技术手段,将可重复、可自动化的流程工作由智能化设备执行,实现机器与人的有机组合,提高人均劳动生产率、降低人员成本,以及提升员工总体的安全性。

利器七:推进新的市场监管机制

中国综合性能源公司未来应该主动组织并引领各类天然气与可再生能源监管机制相关议题的讨论,包括推进天然气价格改革、可再生能源发展的天然气批发与零售市场政策改革、可再生能源推进时间表、消费者即生产者情境下的酬金政策、天然气行业发展的刺激政策、天然气存储与网络平衡机制等。

积极参与新能源生态中各类监管机制的设计与创新,甚至成为市场监管机制的发明者与倡导者。这既有助于帮助政府有关机构制定更为科学、公平、合理的低碳经济刺激政策,又有利于中国国家能源安全与生态文明建设,推动中国综合性能源公司更好地履行社会责任。

我们相信,如果中国综合性能源公司在天然气业务领域借助上述七种利器,勇敢地拥抱数字化时代各类颠覆所带来的机遇,定将塑造中国天然气行业的美好未来。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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七大利器解锁天然气业务价值

探索如何在机遇与挑战共存的大环境下实现天然气业务发展,将是“十四五”期间中国综合性能源公司需要厘清的关键课题。

文|埃森哲中国

随着全球能源利用向低碳化、清洁化方向演进,天然气业务在过去几十年获得了长足发展。2019年,中国天然气产量与消费量实现了8.6%与10%的增长,天然气进口量增加了12.8%。

尽管受疫情影响,全球油气市场出现了短期波动,但未来巨大消费需求增量等因素会驱动全球油气市场回归持续增长、长期向好的态势,全球天然气行业将开启“黄金时代”。

探索如何在机遇与挑战共存的大环境下实现天然气业务发展,将是“十四五”期间中国综合性能源公司需要厘清的关键课题。埃森哲认为,借助以下七大利器,中国综合性能源公司可以解锁天然气业务领域的潜在价值,推进甚至引领中国能源行业的转型。

利器一:创新业务组合及模式

中国传统能源公司在业务投资策略上需要更加大胆创新,将风能、太阳能、氢能等可再生能源作为天然气业务的有机补充。众多国际石油公司(IOCs)已经进行了大量探索,将自身定位为一体化能源公司(IEC),例如在2008-2018年间,BP、壳牌和道达尔三家企业在创新性投资项目中,清洁能源领域的投资占比分别达到了70%、45%与77%。

与此同时,中国综合性能源公司还需要重新思考并优化一体化天然气业务模式,尤其是天然气上下游业务收入比例、页岩气资源优势的充分利用、液化天然气(LNG)业务规模的扩张、天然气贸易与下游销售能力的提升。此外,还需要以价值链总体效率与效益最大化为目标,以贯穿天然气业务价值链海量准确实时的数据为基础,构建与国家管网公司之间的协同与信息共享机制。

利器二:构建革命性创新架构

随着数字经济蓬勃发展,中国综合性能源公司除了在页岩气开发技术等上游领域开展研发技术创新之外,还应同时发力于全方位的数字化创新,并关注未来业务价值的管理创新。埃森哲研究发现,超过72%的能源公司未来5年用于创新项目的投资将增加25%以上。

中国综合性能源公司需要跳出现有业务模式、组织与流程、人才与绩效激励机制,构建相对独立、以容错的创新文化为核心,以广纳多元化人才的创新实验室为载体,以共创共赢为目标的创新生态圈为依托的创新架构,才可能取得战略性速度与效益兼备的突破性创新成果。

成功的创新生态圈的三大特征

利器三:持续以客户为中心

顾客日益期望天然气等能源供应商在数字化、个性化和以客户为中心三个方面跟上其他行业的步伐。中国综合性能源公司可通过与智慧家庭、智能化设备厂商合作,开发与部署智能终端与智能仪表,提供可以改进能源使用效率与个体能源管理自动化水平、兼具个性化的捆绑式解决方案。

这需要能源公司彻底转变观念、跳出传统思维方式,精心设计新的战略性业务专题,积极开拓新业务模式与重点领域,构建生态、塑造相对独立的全新品牌与形象,同时借助部署智能化终端、设备等手段,真正以持续提升客户体验为目标,释放数据资产的商业价值,提供现有核心业务之外的多元化产品与服务,才能成就新商机、创造新的收入来源。

利器四:全方位投资数字化转型

借助物联网、移动应用、云计算、大数据、人工智能、区块链等日益成熟的数字技术,中国综合性能源公司未来可以在天然气价值链各环节进行广泛创新和突破。全面、真实、准确、及时的数据是天然气价值链数字化转型的首要基础与核心资产。

埃森哲企业数字化转型框架

天然气上游环节可以在数字化生产、数字化设计与资本投资项目管理、数字化资产管理、数字化员工和天然气一体化价值链优化等五大重点领域着力于数字化的提升与转型。

天然气贸易环节可以在基于大数据分析与可视化的天然气交易分析与商业情报管理、基于RPA与AI技术的交易处理自动化、基于物联网与区块链技术的交易过程与合同管理,以及数据的全面云化等四个重点领域发力与突破。

天然气下游则可以基于各类数字化手段,以智能气表、智能终端等为载体,以先进数据分析为基础,以实现超级客户体验为目标,在营销、客户服务、站场管理、支付、数字化新业务拓展等多个方面全方位提升。

利器五:推动成本持续优化

中国综合性能源企业需要向领先的IOC学习,即转型成为精益管理的推行者,引进与应用新业务模式、流程与数字技术,实现从成本管理到成本优化的意识转变。

零基预算(Zero-based Budgeting)是一种可行的预算方法,即通过对各业务单元各类活动交易数据的分析,结合内外部环境变化及年度战略重点,进行投入的重新分配。埃森哲分析表明,采用“零基”理念,可以帮助行业催生20-30%的成本优化空间。

同时,在采购领域,中国的综合性能源公司未来需要借助供应商关系管理,关注采购品的全生命周期成本,强化与供应商的公开、诚信、共赢的合作关系,共同创新。分析表明上述做法最终可以帮助企业降低2-3%的总体运营成本。

利器六:打造敏捷化人才团队

面对油气行业诸多的不确定性,中国的综合性能源公司需要尽早投资构建面向未来的敏捷灵动、专业多元、能借助数字技术实现增长的人才机制。

01、建立智能化的运营模式

借助数字化平台建立灵活、自我管理的项目团队,弱化组织层级文化,简化流程,更多授权,助力各级人才基于数据分析作出正确迅捷的决策。

02、构建人才管理机制

要避免支撑未来发展的知识与技能的流失,构建一系列面向关键人才的管理机制,包括基于能力素质模型等框架进行管理与技术关键人才的识别与分类,制定相应的关键人才保留政策以及世界级的人才培养机制。

03、改变形象,吸引人才

着力改变油气行业的传统形象,打造民主、个性化的组织文化、工作环境和体验,以持续吸引最优秀的人才。

04、智能化设备助力企业生产

借助数字技术手段,将可重复、可自动化的流程工作由智能化设备执行,实现机器与人的有机组合,提高人均劳动生产率、降低人员成本,以及提升员工总体的安全性。

利器七:推进新的市场监管机制

中国综合性能源公司未来应该主动组织并引领各类天然气与可再生能源监管机制相关议题的讨论,包括推进天然气价格改革、可再生能源发展的天然气批发与零售市场政策改革、可再生能源推进时间表、消费者即生产者情境下的酬金政策、天然气行业发展的刺激政策、天然气存储与网络平衡机制等。

积极参与新能源生态中各类监管机制的设计与创新,甚至成为市场监管机制的发明者与倡导者。这既有助于帮助政府有关机构制定更为科学、公平、合理的低碳经济刺激政策,又有利于中国国家能源安全与生态文明建设,推动中国综合性能源公司更好地履行社会责任。

我们相信,如果中国综合性能源公司在天然气业务领域借助上述七种利器,勇敢地拥抱数字化时代各类颠覆所带来的机遇,定将塑造中国天然气行业的美好未来。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。