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北国美南苏宁,回望家电双雄崛起史

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北国美南苏宁,回望家电双雄崛起史

随着改革的深化,市场经济地位的确立,民营企业在零售业的参与度越来越高。

文|马岗商业评论

前一节,咱们说到上世纪八十年代,以华联和百联为代表的国有百货公司开启中国零售业的连锁时代。

随着改革的深化,市场经济地位的确立,民营企业在零售业的参与度越来越高。黄光裕的国美从北京起步,张近东的苏宁从南京走向全国,日后这两家在零售江湖叱咤风云的企业就诞生于这个伟大的时代。

01 国美,薄利多销

1986年,黄光裕和哥哥黄俊钦在北京珠市口东大街盘下了一间门面,“国美服装店”开张,不过国美服装店的生意不及旁边的家电门店。黄光裕通过观察发现,服装处于买方市场,而家电则属于卖方市场,只要找到家电的货源转手就能卖钱。

1987年1月,“国美电器”招牌正式亮相,为了在市场竞争中稳住阵脚,黄光裕采取薄利多销多销的策略,这也是国美纵横家电江湖的法宝。彼时,国营的商贸企业们拥有一二级批发站和零售网络,在信誉度和货源上比国美电器等个体门店有优势,薄利多销则成为国美电器吸引顾客的主要方式,凭借这种方式,国美电器在北京市场慢慢站稳脚跟。

1990年,国美对家电传统供销模式进行改革,直接从上游厂家进货,减少批发商中间环节,省出的钱让利给消费者,薄利多销进一步巩固了市场地位。

1991年,国美电器包下《北京晚报》的中缝,每周家用电器优惠的价格和“买电器,到国美”的广告投送到各类机关和家庭。这为国美电器带来了大量的顾客,电器存货一卖而光。除了扩大珠市口的门店,黄氏兄弟还开出多家电器分店,店名叫“国豪”、“亚华”、“恒基”不一而足。

1993年,黄氏兄弟分家,黄俊钦则分得地产项目,黄光裕则分得了“国美”品牌和部分现金。黄光裕把“国豪”、“亚华”、“恒基”这些电器门头统一成国美,国美电器连锁开始崭露头角。

在经营上,黄光裕做了不少创新。

为了避免消费者看了广告找不到何处购买产品,黄光裕说服电器厂商的广告主们和国美合作,一起打广告,这样双方广告开支都得以减少,同时也让消费者看得到买得到。后续英特尔和销售伙伴联合打广告,不知道是不是受此启发。

同时,为了提高销量,黄光裕又向厂家要求提供样机,在门店开设展示专柜,让顾客能看、能摸,现场就能买到。

1996年,国美电器以6家门店的优势,成为北京电器销售的龙头。伴随销售的提升,国美先后推出了80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询电话和厂商联保等服务项目,国美的品牌美誉度得到提升,这为其后续的规模性扩张奠定基础。

02 苏宁,服务制胜

1987年,张桂平开始创业,以家电贸易为主,地点是江苏省南京市的宁海路一间200平的门店,取江苏的“苏”和宁海路的“宁”,取名苏宁交电,主营空调。当时,最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机,空调是普通百姓遥不可及的奢侈品。

1990年,张近东从南京市鼓楼区工业总公司辞职,加入哥哥张桂平的家电贸易事业。哥哥张桂平学建筑专业的,更喜欢房地产,张近东则喜欢零售。1992年,张桂平进入房地产业务,这就是后来的苏宁环球,张近东则在零售业务领域继续深耕。这和黄氏两兄弟的发展路径颇为相近,也能侧面反应出商业发展的脉络。

张近东发现,尽管大多数家庭还无力消费空调,但是医院、高校、企事业单位对空调的需求则进入爆发期。同时,国企大厂春兰扩大空调的产能,进行大规模的招商,就是为了即将引爆的空调市场做准备。

张近东看好空调市场前景,与国美电器通过价格战立足市场不同,苏宁赢得市场的法宝是服务。

和其他家电的即插即用不同,空调销售出去之后,还要进行安装和调试才能使用,甚至有“三分质量,七分安装”的说法。为此,张近东建立了空调的销售、配送、安装、维修一体化服务,为顾客免费安装空调,让顾客在最短时间内用上空调。凭借销售安装一体化的举措,苏宁得到消费者的认可。

活下来的苏宁,开始设法扩大经营规模。扩大规模的前提是需要更多的流动资金,“借鸡生蛋”让这个问题迎刃而解。

张近东先收取顾客买空调的钱,然后告诉对方苏宁送货上门免费安装,接着苏宁拿着顾客的钱从上游商家提货安装,从现货销售到顾客预订后再进货,苏宁的资金变的宽裕起来。

变大的苏宁,打破了国营商场们安稳的好日子。南京“八大商场”进行联合,宣称“将统一采购统一降价”,如果哪家空调厂商供货给苏宁,他们将全面封杀该品牌。他们试图从供给上打压苏宁。

张近东的破解策略是与厂商强力合作锁定供给。

1992年10月举行的春兰空调订货会,国有经销商选择淡季观望,张近东签订了4800万元的销售合同,成为订货最多的销售商。11月举行的华宝空调订货会上,苏宁如出一辙,订货金额同样领先其他销售商。

1994年,苏宁凭年销售额5.6亿同时成为国内最大的空调经销商,此后其保持空调经销商冠军地位长达10余年之久。

03 从区域零售到全国连锁

1999年,国美入驻天津和上海两个大城市,完成京津沪的布局,宣告国美进入异地扩张阶段。

随着门店的扩张,国美电器经营的电器种类也在扩张,覆盖了彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2003年,国美成为全国最大的手机经销商,这一年国美直营店突破100家,并以年销售177.92亿成为家电零售业的老大。

与国美电器零售立业不同,苏宁的零售事业从批发开始。

1994年,苏宁以南京为大本营,建立了辐射全国的批发网络,其包销了华宝和三菱空调近三分之一产量,占据了松下空调国内市场一半左右的销售份额。

1996年,苏宁销售额达到15亿元,这一年苏宁走出南京,扬州苏宁直营店成立,苏宁零售化和连锁化拉开序幕。

苏宁从批发走向零售,实际上是被动的选择。九十年代中期,以格力为代表的厂商提出了“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略,甚至部分厂商开始直接开办专营店,实现掌控终端,让渠道扁平化。继续走批发模式显然前景难料,扬州苏宁直营店是苏宁探索零售的开端,大规模零售化则要等到2000年。

2000年,对苏宁具有转折意义的一年。这一年,苏宁开始停止开始单一的空调专卖店,全面转型综合电器店。这一年,张近东义无反顾的提出了布局全国市场的战略,并确定了“用3至5年时间,建1500家连锁店,实现年销售额250亿-300亿元,打造全国最优秀的连锁网络服务品牌”的战略目标。

2004年,是一个重要的年份。

时年6月,国美电器在香港成功上市,募集资金12亿港币。7月,苏宁电器在深圳证券交易所成功上市,募集资金4亿人民币。

2004年底,国美销售额达到238.8亿元,成为家电连锁的第一名,国美电器创始人黄光裕成为中国首富。这一年,苏宁销售收入91亿元,屈居国美之后。

有了资本的助力,国美和苏宁都开始跑马圈地。

苏宁更多选择自建门店,2005年,苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的记录。

国美则利用资本力量收并购,深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商、陕西蜂星、大连讯点、大同北方等区域家电零售企业先后被国美并入麾下。

2008年,是国美和苏宁发展的分水岭。

这一年,黄光裕以操纵股价的罪名被调查。这一年,苏宁以498.9亿的营收力压国美的458.9亿的营收,成为中国家电零售的老大。

04 后来者居上,京东弯道超车

1998年,国美出台第一版《国美经营管理手册》,对卖场管理、客服、物流、财务、企划等内容进行全面规范,这是国美走出北京前的准备。1998年,苏宁仍然以空调批发为主业,不过已经开始筹划着家电零售业务。这一年,刘强东在北京中关村成立了一家名为京东多媒体的门店,主要刻录机和碟片,不过以4平米柜台起家的刘强东却成为中国最大的家电零售商,也是中国最大的零售商之一。

丘吉尔讲过,Never waste a good crisis(不要浪费危机),刘强东的故事是这句名言最好的注解之一。

2003年,北京爆发非典疫情,所有的实体门店无法正常营业,京东多媒体同样受到重创。京东的员工被迫在BBS里发贴卖光盘,最初无人问津,倒是一个版主在京东发贴的下面评论了一句“他五年来没看到过京东多媒体卖过假碟片”,京东多媒体的产品慢慢打开销路,这时候销售采用线下手工记录销售销售,让客户先汇款,销售走邮政系统把光盘再寄给客户,完成履约。

2004年,京东多媒体网站上线,京东正式从线下零售进入电子商务领域,接下来,刘强东将线下的所有柜台关掉,ALL IN 电子商务。

国美和苏宁的电子商务来的要迟一些。

2010年,苏宁的电子商务网站正式上线,2011年国美电子商务平台上线。2011年,苏宁电器的营收达到1562亿,此时的京东营收211亿,对苏宁而言,京东还是家电圈的搅局者。

2012年,是家电零售业极为热闹的一年。

这年,国美收购库巴,在电子商务方面开始火力全开;一直心怀电商理想的腾讯在这年下手,收购易迅网,成立电商事业部;两个江苏老乡张近东和刘强东则把商业竞争延伸到微博上,开始掐架。张近东率先在微博中称:“如果上半年京东的增速比苏宁易购(微博)快,那么我就把苏宁送给他。”接着,刘强东回应称:“我接受近东兄的挑战!同时要求对方必须履行诺言!我会拿出赢得的苏宁电器(微博)股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友!”

家电零售在这一年,从线下的国美与苏宁的竞争,变成线下线上零售商的混战。

2014年,京东完成对易迅网的整合,2015年,阿里巴巴战略投资苏宁云商,家电零售的竞争进一步演变成零售市场的全面竞争。国美、苏宁、京东的竞争也进入了下半场,全品类扩张和新零售时代,实体店开始收缩,这个我们放到后面再讲。

参考资料

[1]光明日报,国美零售:与时代同频 创新永不止步,《北京晨报》,2018-12-24

[2]孙雨,刘强东对赌张近东 网友对口水之争很反感,《北京晨报》,2012-08-31

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

苏宁

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北国美南苏宁,回望家电双雄崛起史

随着改革的深化,市场经济地位的确立,民营企业在零售业的参与度越来越高。

文|马岗商业评论

前一节,咱们说到上世纪八十年代,以华联和百联为代表的国有百货公司开启中国零售业的连锁时代。

随着改革的深化,市场经济地位的确立,民营企业在零售业的参与度越来越高。黄光裕的国美从北京起步,张近东的苏宁从南京走向全国,日后这两家在零售江湖叱咤风云的企业就诞生于这个伟大的时代。

01 国美,薄利多销

1986年,黄光裕和哥哥黄俊钦在北京珠市口东大街盘下了一间门面,“国美服装店”开张,不过国美服装店的生意不及旁边的家电门店。黄光裕通过观察发现,服装处于买方市场,而家电则属于卖方市场,只要找到家电的货源转手就能卖钱。

1987年1月,“国美电器”招牌正式亮相,为了在市场竞争中稳住阵脚,黄光裕采取薄利多销多销的策略,这也是国美纵横家电江湖的法宝。彼时,国营的商贸企业们拥有一二级批发站和零售网络,在信誉度和货源上比国美电器等个体门店有优势,薄利多销则成为国美电器吸引顾客的主要方式,凭借这种方式,国美电器在北京市场慢慢站稳脚跟。

1990年,国美对家电传统供销模式进行改革,直接从上游厂家进货,减少批发商中间环节,省出的钱让利给消费者,薄利多销进一步巩固了市场地位。

1991年,国美电器包下《北京晚报》的中缝,每周家用电器优惠的价格和“买电器,到国美”的广告投送到各类机关和家庭。这为国美电器带来了大量的顾客,电器存货一卖而光。除了扩大珠市口的门店,黄氏兄弟还开出多家电器分店,店名叫“国豪”、“亚华”、“恒基”不一而足。

1993年,黄氏兄弟分家,黄俊钦则分得地产项目,黄光裕则分得了“国美”品牌和部分现金。黄光裕把“国豪”、“亚华”、“恒基”这些电器门头统一成国美,国美电器连锁开始崭露头角。

在经营上,黄光裕做了不少创新。

为了避免消费者看了广告找不到何处购买产品,黄光裕说服电器厂商的广告主们和国美合作,一起打广告,这样双方广告开支都得以减少,同时也让消费者看得到买得到。后续英特尔和销售伙伴联合打广告,不知道是不是受此启发。

同时,为了提高销量,黄光裕又向厂家要求提供样机,在门店开设展示专柜,让顾客能看、能摸,现场就能买到。

1996年,国美电器以6家门店的优势,成为北京电器销售的龙头。伴随销售的提升,国美先后推出了80公里免费送货、免抬服务、800免费咨询电话和厂商联保等服务项目,国美的品牌美誉度得到提升,这为其后续的规模性扩张奠定基础。

02 苏宁,服务制胜

1987年,张桂平开始创业,以家电贸易为主,地点是江苏省南京市的宁海路一间200平的门店,取江苏的“苏”和宁海路的“宁”,取名苏宁交电,主营空调。当时,最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机,空调是普通百姓遥不可及的奢侈品。

1990年,张近东从南京市鼓楼区工业总公司辞职,加入哥哥张桂平的家电贸易事业。哥哥张桂平学建筑专业的,更喜欢房地产,张近东则喜欢零售。1992年,张桂平进入房地产业务,这就是后来的苏宁环球,张近东则在零售业务领域继续深耕。这和黄氏两兄弟的发展路径颇为相近,也能侧面反应出商业发展的脉络。

张近东发现,尽管大多数家庭还无力消费空调,但是医院、高校、企事业单位对空调的需求则进入爆发期。同时,国企大厂春兰扩大空调的产能,进行大规模的招商,就是为了即将引爆的空调市场做准备。

张近东看好空调市场前景,与国美电器通过价格战立足市场不同,苏宁赢得市场的法宝是服务。

和其他家电的即插即用不同,空调销售出去之后,还要进行安装和调试才能使用,甚至有“三分质量,七分安装”的说法。为此,张近东建立了空调的销售、配送、安装、维修一体化服务,为顾客免费安装空调,让顾客在最短时间内用上空调。凭借销售安装一体化的举措,苏宁得到消费者的认可。

活下来的苏宁,开始设法扩大经营规模。扩大规模的前提是需要更多的流动资金,“借鸡生蛋”让这个问题迎刃而解。

张近东先收取顾客买空调的钱,然后告诉对方苏宁送货上门免费安装,接着苏宁拿着顾客的钱从上游商家提货安装,从现货销售到顾客预订后再进货,苏宁的资金变的宽裕起来。

变大的苏宁,打破了国营商场们安稳的好日子。南京“八大商场”进行联合,宣称“将统一采购统一降价”,如果哪家空调厂商供货给苏宁,他们将全面封杀该品牌。他们试图从供给上打压苏宁。

张近东的破解策略是与厂商强力合作锁定供给。

1992年10月举行的春兰空调订货会,国有经销商选择淡季观望,张近东签订了4800万元的销售合同,成为订货最多的销售商。11月举行的华宝空调订货会上,苏宁如出一辙,订货金额同样领先其他销售商。

1994年,苏宁凭年销售额5.6亿同时成为国内最大的空调经销商,此后其保持空调经销商冠军地位长达10余年之久。

03 从区域零售到全国连锁

1999年,国美入驻天津和上海两个大城市,完成京津沪的布局,宣告国美进入异地扩张阶段。

随着门店的扩张,国美电器经营的电器种类也在扩张,覆盖了彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2003年,国美成为全国最大的手机经销商,这一年国美直营店突破100家,并以年销售177.92亿成为家电零售业的老大。

与国美电器零售立业不同,苏宁的零售事业从批发开始。

1994年,苏宁以南京为大本营,建立了辐射全国的批发网络,其包销了华宝和三菱空调近三分之一产量,占据了松下空调国内市场一半左右的销售份额。

1996年,苏宁销售额达到15亿元,这一年苏宁走出南京,扬州苏宁直营店成立,苏宁零售化和连锁化拉开序幕。

苏宁从批发走向零售,实际上是被动的选择。九十年代中期,以格力为代表的厂商提出了“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略,甚至部分厂商开始直接开办专营店,实现掌控终端,让渠道扁平化。继续走批发模式显然前景难料,扬州苏宁直营店是苏宁探索零售的开端,大规模零售化则要等到2000年。

2000年,对苏宁具有转折意义的一年。这一年,苏宁开始停止开始单一的空调专卖店,全面转型综合电器店。这一年,张近东义无反顾的提出了布局全国市场的战略,并确定了“用3至5年时间,建1500家连锁店,实现年销售额250亿-300亿元,打造全国最优秀的连锁网络服务品牌”的战略目标。

2004年,是一个重要的年份。

时年6月,国美电器在香港成功上市,募集资金12亿港币。7月,苏宁电器在深圳证券交易所成功上市,募集资金4亿人民币。

2004年底,国美销售额达到238.8亿元,成为家电连锁的第一名,国美电器创始人黄光裕成为中国首富。这一年,苏宁销售收入91亿元,屈居国美之后。

有了资本的助力,国美和苏宁都开始跑马圈地。

苏宁更多选择自建门店,2005年,苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的记录。

国美则利用资本力量收并购,深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、武汉中商、陕西蜂星、大连讯点、大同北方等区域家电零售企业先后被国美并入麾下。

2008年,是国美和苏宁发展的分水岭。

这一年,黄光裕以操纵股价的罪名被调查。这一年,苏宁以498.9亿的营收力压国美的458.9亿的营收,成为中国家电零售的老大。

04 后来者居上,京东弯道超车

1998年,国美出台第一版《国美经营管理手册》,对卖场管理、客服、物流、财务、企划等内容进行全面规范,这是国美走出北京前的准备。1998年,苏宁仍然以空调批发为主业,不过已经开始筹划着家电零售业务。这一年,刘强东在北京中关村成立了一家名为京东多媒体的门店,主要刻录机和碟片,不过以4平米柜台起家的刘强东却成为中国最大的家电零售商,也是中国最大的零售商之一。

丘吉尔讲过,Never waste a good crisis(不要浪费危机),刘强东的故事是这句名言最好的注解之一。

2003年,北京爆发非典疫情,所有的实体门店无法正常营业,京东多媒体同样受到重创。京东的员工被迫在BBS里发贴卖光盘,最初无人问津,倒是一个版主在京东发贴的下面评论了一句“他五年来没看到过京东多媒体卖过假碟片”,京东多媒体的产品慢慢打开销路,这时候销售采用线下手工记录销售销售,让客户先汇款,销售走邮政系统把光盘再寄给客户,完成履约。

2004年,京东多媒体网站上线,京东正式从线下零售进入电子商务领域,接下来,刘强东将线下的所有柜台关掉,ALL IN 电子商务。

国美和苏宁的电子商务来的要迟一些。

2010年,苏宁的电子商务网站正式上线,2011年国美电子商务平台上线。2011年,苏宁电器的营收达到1562亿,此时的京东营收211亿,对苏宁而言,京东还是家电圈的搅局者。

2012年,是家电零售业极为热闹的一年。

这年,国美收购库巴,在电子商务方面开始火力全开;一直心怀电商理想的腾讯在这年下手,收购易迅网,成立电商事业部;两个江苏老乡张近东和刘强东则把商业竞争延伸到微博上,开始掐架。张近东率先在微博中称:“如果上半年京东的增速比苏宁易购(微博)快,那么我就把苏宁送给他。”接着,刘强东回应称:“我接受近东兄的挑战!同时要求对方必须履行诺言!我会拿出赢得的苏宁电器(微博)股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友!”

家电零售在这一年,从线下的国美与苏宁的竞争,变成线下线上零售商的混战。

2014年,京东完成对易迅网的整合,2015年,阿里巴巴战略投资苏宁云商,家电零售的竞争进一步演变成零售市场的全面竞争。国美、苏宁、京东的竞争也进入了下半场,全品类扩张和新零售时代,实体店开始收缩,这个我们放到后面再讲。

参考资料

[1]光明日报,国美零售:与时代同频 创新永不止步,《北京晨报》,2018-12-24

[2]孙雨,刘强东对赌张近东 网友对口水之争很反感,《北京晨报》,2012-08-31

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