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湖畔大学马云校长第一课:使命,在生死攸关时发生重大作用

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湖畔大学马云校长第一课:使命,在生死攸关时发生重大作用

只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,才能做好。

9月10日,湖畔大学在喜马拉雅首次推出线上内容《湖畔三板斧》,首次公开阿里巴巴17年创业心法,全年52集,每周六更新1集。目前已上线的18集课程,以及福利课程(免费收听),以下根据#湖畔三板斧#音频课程E01,由笔记侠Notesman整理。

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么?

1 使命

我曾经在日本街上的一个小店里,看到门口挂了一块牌,说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇,这家店竟然有152年,我跑进店里一看,估计面积不会超过20个平方米,一个老头,一个老太在做糕点。我说:“你们这个店有152年啊!”他说:“152年,我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说:“你怎么不想搞的大一点?”他说:“挺好的,我们几代下来就在这个地方做,我们挺享受的。”我问:“那你们家孩子呢?”原来他们孩子在京都大学读书,毕业以后,也继续把这个店做下去。我无比的感动,他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲的,我觉得这个故事很经典,在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去,在伦敦最贵的一条街,非常繁华,寸金之地,中间有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样,根本不可能在那么贵的地方卖,这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。然后他就跑进去看,想看看这家店怎么付房租。进门后,看到一位老者,胡子拉碴,在那边唱着歌切着奶酪。舒尔茨问他:“您这个店在这开,交得起房租吗?”老人说先买20块钱奶酪我再告诉你。买完奶酪后,老人说:“年轻人,你出来我跟你讲讲。”老人指着外面的门店道,你看这头到那头,再到那头,都是我们家的,我们家几代就在这卖奶酪。除了卖了奶酪我其他生意没兴趣,也不会做,所以我就买下了很多门店,然后边上的很多店,都租了我的门店,我依旧卖我的奶酪,我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时路程的农庄做奶酪。

只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,才能做好。

你发现了吗?企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说,企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候,我最迷茫的时候是一分钱都没有赚。

1999年到2001年最头疼的是,投资者天天问你,你的商业模式是什么?你的营收、你的利润是什么?你觉得最大的收入是什么?每天都有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴,感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱,但他从我这挣到钱了,我觉得这东西有价值。 只要有价值的东西,一定能赚到钱。除非你太愚蠢,你为了融更多的资,想泡沫故事,那你就玩完了。

经过多年以后,你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业,在教育学上称之为使命。你要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。所以第一天,你要把战略的基础理一理。 人要活的长,活健康了,活快乐了就三件事情。企业也一模一样。如果你没有准备好,给你10万、5万、1万个员工,你是非常不快乐的,但可能2个人你就会非常快乐。所以做战略,第一个问题,先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么,我把这称之为 “使命感” 。只要是一个组织,他要能生存下来,一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司, 一个是GE(通用电气),一个是迪士尼。 GE在100多年前创建这家公司的时候,那时候爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。 那个时候的电灯泡,大概只能亮两分钟、三分钟,灯泡里面的丝马上就烧没了,所以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两分钟的亮,能做到二十分钟,招进来的人,都是认同这个事情。GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

迪士尼的使命是,make the world happy,让世界快乐起来, 所以他们最早招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,你招聘的角度是完全不一样的,你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没想清楚(很多人是为老板打工),基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工,那是很累的。我们要共同确定为什么要有这家公司,所有的人都围绕这个使命去工作,我也一样,我在公司五年、十五年,所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

你的使命很庸俗,你招不到好的人;很高大,那些实实在在的人又不来。你一定要想明白:你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候,无论创始人讲的多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。 阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人也相信。老板不相信,那你下面基本上就会垮掉了。

使命,在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里面的;使命不论公司大小。 你开个馄饨店,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的,我们叫超常态,但是没有一种变态的执着和热爱,你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

2 愿景

你跟员工讲我们的使命是什么,这个东西怎么不错,大家就会觉得,反正你就说呗,他只关心这个公司接下来发展怎么样?下个月工资发多少?

使命可能听听觉得是空头支票, 但是愿景,是要有阶段性的,五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了,这不是愿景,这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题,二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划,这叫愿景。

如果你说,我有一个伟大的使命,但是愿景是往另一边走的,那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景,那员工不会记住;你讲的多了,那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑,错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。 愿景和使命碰在一起,会像化学反应一样,激发很多有意思的东西出来。 他只有把自己点燃了,觉得做这件东西有意义,才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略,每一家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了,照样做了一个出来,那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候,我们提出的愿景也蛮奇怪的,我们说这家企业要活80年,这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景,愿景不能太多。

我那时候觉得,人生就活80年差不多了,朦朦胧胧觉得企业如人。但后来,我们提出了活102年,我们99年成立,活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了,都说要百年企业,但是你要真正做到目标明确。我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一,当然为这个东西我们辩论了很多,辩论我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干,今天从各方面来看确实做到了。

没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三去了,明天李四来,跟着李四去。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择,阿里在前面十年很痛苦,有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案,跑进去说服一个老板,拿两百万帮他做,然后吃回扣,完全可以。是这样,还是像原来那样做一个交易平台,点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说,如果做的不是我们要的,不是开心的,那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。

3 价值观

我们招进来这帮人,问:我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么?是我们前进路上的操作方法,是创始人、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。文化,是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观,我们把业绩和价值观是一起考核。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。业绩好,价值观不行,是不能被晋升的;你热爱同学,热爱你的公司,你因为帮助别人,自己业绩没有完成,那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

西方的教堂很有意思,教堂是一个有灵魂的东西,那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂,坐在那听,我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。你们以后公司也要建立很多制度,制度为重还是文化为重,大家要想明白这个道理。公司内部是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。

来源:湖畔大学三板斧

原标题:马云校长第一课:使命,在生死攸关时发生重大作用

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,才能做好。

9月10日,湖畔大学在喜马拉雅首次推出线上内容《湖畔三板斧》,首次公开阿里巴巴17年创业心法,全年52集,每周六更新1集。目前已上线的18集课程,以及福利课程(免费收听),以下根据#湖畔三板斧#音频课程E01,由笔记侠Notesman整理。

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么?

1 使命

我曾经在日本街上的一个小店里,看到门口挂了一块牌,说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇,这家店竟然有152年,我跑进店里一看,估计面积不会超过20个平方米,一个老头,一个老太在做糕点。我说:“你们这个店有152年啊!”他说:“152年,我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说:“你怎么不想搞的大一点?”他说:“挺好的,我们几代下来就在这个地方做,我们挺享受的。”我问:“那你们家孩子呢?”原来他们孩子在京都大学读书,毕业以后,也继续把这个店做下去。我无比的感动,他们过的快乐、舒适。

另外一个例子就是星巴克的创始人舒尔茨跟我讲的,我觉得这个故事很经典,在座每个人都应该去思考这个问题。他说有一次到伦敦去,在伦敦最贵的一条街,非常繁华,寸金之地,中间有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样,根本不可能在那么贵的地方卖,这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。然后他就跑进去看,想看看这家店怎么付房租。进门后,看到一位老者,胡子拉碴,在那边唱着歌切着奶酪。舒尔茨问他:“您这个店在这开,交得起房租吗?”老人说先买20块钱奶酪我再告诉你。买完奶酪后,老人说:“年轻人,你出来我跟你讲讲。”老人指着外面的门店道,你看这头到那头,再到那头,都是我们家的,我们家几代就在这卖奶酪。除了卖了奶酪我其他生意没兴趣,也不会做,所以我就买下了很多门店,然后边上的很多店,都租了我的门店,我依旧卖我的奶酪,我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时路程的农庄做奶酪。

只有你热爱,只有你坚持,知道自己什么不碰,才能做好。

你发现了吗?企业做大,不一定快乐;做小,不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说,企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候,我最迷茫的时候是一分钱都没有赚。

1999年到2001年最头疼的是,投资者天天问你,你的商业模式是什么?你的营收、你的利润是什么?你觉得最大的收入是什么?每天都有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴,感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱,但他从我这挣到钱了,我觉得这东西有价值。 只要有价值的东西,一定能赚到钱。除非你太愚蠢,你为了融更多的资,想泡沫故事,那你就玩完了。

经过多年以后,你一定要想明白,你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业,在教育学上称之为使命。你要想做战略,离开了这些问题,一切都是空的。所以第一天,你要把战略的基础理一理。 人要活的长,活健康了,活快乐了就三件事情。企业也一模一样。如果你没有准备好,给你10万、5万、1万个员工,你是非常不快乐的,但可能2个人你就会非常快乐。所以做战略,第一个问题,先想明白:你有什么、你要什么、你能放弃什么,我把这称之为 “使命感” 。只要是一个组织,他要能生存下来,一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司, 一个是GE(通用电气),一个是迪士尼。 GE在100多年前创建这家公司的时候,那时候爱迪生发明了电灯泡,他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。 那个时候的电灯泡,大概只能亮两分钟、三分钟,灯泡里面的丝马上就烧没了,所以每个人进来,从老板到员工,到管传达室的,都希望这两分钟的亮,能做到二十分钟,招进来的人,都是认同这个事情。GE到今天为止,一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。

迪士尼的使命是,make the world happy,让世界快乐起来, 所以他们最早招进来的员工都是很开心的人,悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影,所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命,你招聘的角度是完全不一样的,你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没想清楚(很多人是为老板打工),基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工,那是很累的。我们要共同确定为什么要有这家公司,所有的人都围绕这个使命去工作,我也一样,我在公司五年、十五年,所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

你的使命很庸俗,你招不到好的人;很高大,那些实实在在的人又不来。你一定要想明白:你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候,无论创始人讲的多好,我比较关心的是,他身边的人,到底相不相信他讲的东西。 阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大,但是你真正相信,才会有人也相信。老板不相信,那你下面基本上就会垮掉了。

使命,在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的,是你骨子里面的;使命不论公司大小。 你开个馄饨店,你的馄饨就是让吃过的人都高兴,你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的,我们叫超常态,但是没有一种变态的执着和热爱,你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

2 愿景

你跟员工讲我们的使命是什么,这个东西怎么不错,大家就会觉得,反正你就说呗,他只关心这个公司接下来发展怎么样?下个月工资发多少?

使命可能听听觉得是空头支票, 但是愿景,是要有阶段性的,五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了,这不是愿景,这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题,二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划,这叫愿景。

如果你说,我有一个伟大的使命,但是愿景是往另一边走的,那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景,那员工不会记住;你讲的多了,那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑,错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。 愿景和使命碰在一起,会像化学反应一样,激发很多有意思的东西出来。 他只有把自己点燃了,觉得做这件东西有意义,才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略,每一家公司的战略是不一样的,战略是绝不能复制的,能复制的都是复制品,不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界,我要做这件事,这是我的使命,这是我的愿景,还有我的价值观,这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了,照样做了一个出来,那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的,所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候,我们提出的愿景也蛮奇怪的,我们说这家企业要活80年,这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景,愿景不能太多。

我那时候觉得,人生就活80年差不多了,朦朦胧胧觉得企业如人。但后来,我们提出了活102年,我们99年成立,活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了,都说要百年企业,但是你要真正做到目标明确。我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一,当然为这个东西我们辩论了很多,辩论我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干,今天从各方面来看确实做到了。

没有明确的使命、愿景,今天张三来,你跟着张三去了,明天李四来,跟着李四去。而且你还找了非常好的理由,我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择,阿里在前面十年很痛苦,有很多诱惑的选择。我们完全可以做解决方案,跑进去说服一个老板,拿两百万帮他做,然后吃回扣,完全可以。是这样,还是像原来那样做一个交易平台,点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说,如果做的不是我们要的,不是开心的,那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理,如果我做的事情不是我开心的,不是我愿意做的,我自己都看不起的事情,我不可能坚持那么久。

3 价值观

我们招进来这帮人,问:我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章,我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观是什么?是我们前进路上的操作方法,是创始人、是第一波人制定的。

价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。文化,是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观,我们把业绩和价值观是一起考核。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。业绩好,价值观不行,是不能被晋升的;你热爱同学,热爱你的公司,你因为帮助别人,自己业绩没有完成,那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

西方的教堂很有意思,教堂是一个有灵魂的东西,那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂,坐在那听,我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。你们以后公司也要建立很多制度,制度为重还是文化为重,大家要想明白这个道理。公司内部是制度重要,还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。

来源:湖畔大学三板斧

原标题:马云校长第一课:使命,在生死攸关时发生重大作用

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