消费放缓，口袋收紧

在中国母婴市场上，有一个数字被所有人津津乐道地传唱，那就是“2万亿”！起因是2012年有数据调查公司推算，2015年中国母婴市场会达到2万亿的规模。

于是，这个神奇的“2万亿”就从2012年，一直被唱到眼下的2015年了。

在这个神奇的数字之下，好像所有的企业都被插上了起飞的翅膀。那真正的市场，是什么样子呢？

先来看一组宏观消费数据：

从2014年一季度的宏观经济各项指标显示看，一些重要指标均有下行的压力。其中突出的风险和挑战之一是消费增速的放缓。

这表现在社会消费品零售总额增速下降比较明显。2014年1-3月社会消费品总额为62081亿元，同比名义增长12%（扣除价格因素，实际增长10.9%），为2006年2月份以来新低。

除了同比下降外，环比增长也呈现下降趋势。2013年3月份以来社会消费品零售总额月环比增长均在1%左右，2014年1月、2月环比增长为0.78%和0.71%，反映社会消费释放的活跃度还不够。

再来看一组企业方面的数据：

消费品生产商联合利华（Unilever）、雀巢（Nestlé）和高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）均报告，截至9月底的第三季度，在华销售下滑，其中联合利华下降20%。

根据行业协会——美国中国总商会（CGCC）的数据，100家最大零售企业在截至9月的一年里销售仅增长0.1%，远低于去年同期10.1%的增幅。

“很明显，在2014年上半年保持得相当不错的家庭消费，在第三季度有所放缓。”北京宏观经济研究公司——龙洲经讯（GaveKal Dragonomics）的中国研究总监白安儒（Andrew Batson）表示。

消费者研究集团Kantar Worldpanel预测，快速消费品（包括洗漱用品、饮料和玩具）的增长今年将放缓至5.5%，低于三年前的15%。

“这是中国消费市场的新常态。未来将不会出现两位数增长，而将是个位数的增速，”Kantar Worldpanel中国区总经理虞坚（Jason Yu）表示。

最后再谈谈婴童企业的数据：

一位婴童食品企业的营销经理告诉《中国婴童》记者，某拥有几十家连锁门店的母婴零售企业，今年的销售额同比去年下降了40%；

一家在省会城市中心市区、经营面积50平米的婴童零售门店，一年下来的利润刚好与各种成本持平。绝大多数婴童零售门店呈现出“不赚钱”的趋势。

竞争加剧，蜂拥而入

同样是因为“2万亿”的诱惑，以及传统行业的发展成熟与竞争饱和，我们发现所有“其他”行业的企业，都开始进军婴童市场了。

以服装市场为例。根据国家统计局数据，去年限额以上企业服装类商品零售额同比增长11.5%，增速较2011年和2012年分别低了13.6个和6.2个百分点，呈现连续三年放缓的态势，是2003年以来的最低。

服装行业整体阴霾，童装市场却一片向好。业内人士预测，2012~2017年间，中国童装市场零售额将翻倍增长，复合增长率将达20%。预计到2015年，中国童装市场规模可以达到1400亿元。

于是，大批的成人服装企业开辟童装战线，有的加大童装品牌的市场力度，有的开辟新的“小号”生产线，有的联合动漫品牌做推广，甚至把自身的品牌向动漫延伸，建设宝宝中心、儿童城……

你会发现，不但同行在和你竞争，其他行业的人也会挤进来和你竞争。原来做饮品的出个儿童饮料就在超市上架；原来做卫生纸的一窝蜂都在做纸尿裤；原来做杯子的贴个米老鼠就可以卖奶瓶。

而且，为了扩大竞争优势，有些土豪企业还会不断给自己加码加量：

1、扩充品类：原来只做纸尿裤的也开始做婴儿湿巾，甚至洗护用品了，因为品类越多越全，批发商和零售商就越愿意合作；

2、扩充品牌：收购一个服装品牌、合资一个外国品牌、代理几个动漫形象，这样就实现了市场全面覆盖，总有一枝花开；

3、扩张渠道，线下、线上、O2O，一个都不能少。

更有趣的是，看似和婴童完全不搭界的互联网公司也来凑热闹。360出了儿童手表，乐视出了玩具。重点不是他们出了什么产品，而是这种互联网公司的营销基因太强大，他们的推广思路，他们的公关能力，是传统婴童企业插了翅膀也追不上的。

怎么看，这都像是一个投入无止境、竞争无出路的行当。

品类杀手，发育中断

中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。

上世纪90年代末，中国母婴店开始萌芽，从大流通中分离出来，形成专业门店，集合多种品类的母婴店开始出现，分布在医院周报和小区里，以“业态取胜”。

发展到2005年前后，单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力，母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以“规模取胜”，以规模满足铺店率。

时至今日，遍布在全国各地的区域零售之王有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下，席卷全国。事实上，市场也发展到了这一阶段。

但是三四年前，仿佛一夜之间，零售枭雄苏宁、国美突然发现，几千平米的门店里空空荡荡，顾客都去网上购物了。所以，天猫当年在电视里播放的双十一广告，街道上毫无人际，商场的电梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是现实版的恐怖片！

于是O2O成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做O2O的线上线下同价，国美也做了国美在线。

婴童产业的从业者，还没弄懂渠道和连锁，就遭遇了电商的灭顶袭击。

85-90，潮人当妈

婴童产业面对的顾客，是被很多企业定义为85-90后的消费群体，这部分消费者的鲜明特点，就是摆脱了传统的育儿理念，她们更愿意、更舍得为孩子花钱。“孩子已经成为了父母的饰品”，“孩子的衣服要买正合适的，要买各种款式和功能的”，……对企业来讲，这无疑是重大的利好消息，但是，这群消费者绝非“傻多速（人傻钱多速来）”！

她们的购物场所发生了重大变化，选择是随意、随机的，且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。

她们在选择商品的时候，是特别小心谨慎，甚至挑剔的消费群体。

她们在使用产品之后，会淋漓尽致地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告，商家可能陡增几千份销量；而一个充满了情怀的差评，可能会引发一场灭顶的公关危机。

 

上下游均未全国化

婴童是个奇怪的市场：零售业抱怨制造业没出息——除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外，就没有几个像样的全国性品牌。与此同时，制造业也一直在抱怨零售业不给力——没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。

虽然目前还没有一家母婴界的“国美”、“苏宁”存在，但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域，已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征，各自有各自的拿手武器，也在尝试着向其他区域扩张的动作，吸引了资本的注入，谋划着上市的远景。

但是，就在他们等待起飞的这个节骨眼上，电商来了！恐怖的电商来了！

电商冲击，毛利直线下降

有位婴童零售店主算过这样一笔账：

假设一件商品的出厂价为1块钱，实体门店如果想要保住13%的毛利润，那么商品的零售价就应该是：1（出厂价）+0.33（省代中间商加价）+0.38（店面房租）+0.22（人员工资及商品积压损耗）+0.29（毛利润）=2.22块钱。

而电商的价格为：1（出厂价）+0.1（物流成本）+0.4（毛利润）=1.5块钱。电商价格比实体店价格低32%，但毛利润却能达到27%！

虽然此处电商价格的拆解里，忽略了电商销售依赖流量转化，忽略了运营推广等成本。但是电商如今就是这么玩的，他宁愿自己贴钱去玩，反正一边有投资方顶着，另一边有品牌商愿意跟着他赔本赚吆喝。

实体门店在这样的滔天巨浪下，要么关店，要么抱个零售品牌的粗腿成为形象体验店，要么玩命提升服务品质，抓住社区用户，24小时保持微笑一刻也不能懈怠。

门店整合困难

面对电商的冲击，婴童零售门店的O2O势在必行，但是操作起来又异常困难。

以加盟形式的婴童连锁门店为例，某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店，且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管理这些店铺的时候，就存在非常大的困难，导购的管理和培训，非常难以体制化、流程化，也没有可以实施和执行的考核体系。

就在这样的形势下，加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与O2O？如何让门店愿意共享数据？如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下，去提升更深层次的顾客服务意识，在网络上黏住顾客，发现顾客的需求，为顾客提供更细致的服务？

 

在这个压力山大、危机重重但战略机遇不世出的时代，现在的大佬和未来的大佬，都在紧张地观察，饥渴地学习，积极地求变，追寻那些足以改变产业格局的消费力量和商业变量。

我们专访乐友、爱婴室、丽家宝贝和喜阳阳四家婴童连锁企业的当家人，探询他们在这个巨变时代的自我变革。

之所以选择这四家企业，是因为他们各具特色，代表了当今的中国婴童连锁：

爱婴室和丽家宝贝均在一线城市深耕多年，对电商冲击的体会最深，他们的市场境遇，二三四线城市的婴童店未来必定经历；他们的大转型，不论成败得失，必将成为同行的借鉴范本。而一南一北两家企业转型的不同思路，则昭示出即使市场类似，不同的企业基因对路径选择也有着巨大的影响。

喜阳阳身处的中国西北边陲四省，则是中国市场的另一极，那里的世界一样被互联网覆盖，却因为基础设施的缺乏和商业的发育不全，呈现出边界不那么清晰的市场样态，其应对思路和转型选择或许更能代表中国广袤内陆的婴童门店。

而乐友似乎是介于这二者之间。乐友生于一线城市，脱胎于第一波互联网高潮，如今在应对电商冲击、锻造新商业模式的同时，又积极向外埠扩张实体门店，线上线下齐头并进，双线作战，已经成为区域性连锁走向全国的急先锋。

我们在此主要讨论以下焦点：

■实体门店还有价值吗？

■现在是不是连锁扩张的好时机？

■如何看待并应对电商的冲击？

■如何拥抱互联网？

 

乐友CEO 胡超：  最后比拼的还是对供应链的把控

 

电商对你们实体店的主要冲击是什么？

早期主要是价格。

比如车床，我们一直认为这是必须看实物才能购买的，结果车床受电商冲击很大。车床价格高，一两千的东西，可以便宜一两百，而且不满意还可以退。消费者很在意这个差价，所以他可以忍受在实体店买车床的各种不方便。

一桶饼干，原来卖十元，现在卖八元，店里买还是回家上网买，没什么好纠结的，顾客随手就拿了。而奶粉消费每周一两罐，每罐都要一两百，每桶省二十多元，十桶就是几百，顾客是愿意纠结的。所以车床、喂养、奶粉、纸尿裤受到电商价格冲击很大。

那么实体店怎么应对这种冲击？

我们发现国外零售商受电商冲击小。为什么？因为这些连锁自己就转身成为电商了。美国每个大品类都有品类杀手，几百家上千家全国性的连锁。他们的渠道早就扁平化了，供应链很高效，自己做电商就可以。别人要替代他还不行，因为消费者就认同他是这个品类的代表。

这个对零售商的要求很高。供应链整合得不好，零售就没有竞争力。

而中国婴童业没有规模化的连锁零售商，这跟厂家不够规模是有关系的。家电行业30年，用了20年时间整合完毕，前五前十占到多少份额？！

上游初步整合，才能支持零售端快速整合。国美早期开店，选个场馆，交个押金，然后厂家给钱做装修，派人做销售，日子很好过。为什么？因为2000年左右国内家电业已经初步整合了。现在国美苏宁加起来要超过行业10%。婴童业不行，全国六七万家宝宝店，分散，没规模。

 

那么婴童零售商只能等着上游整合完毕吗？

我们选择定位在0-6岁这个窄众，然后横向走规模。不能扩到很大，否则很难形成规模。相对窄的年龄段，开更多的店，品类上就能做出规模。

现在流行开大店，但是不去整合供应链，更多的品类，更加全面，是否又回到了百货公司的老路？可是百货店现在生存如此困难。这是完全不同的两种思路。

我认为我们的差距就在供应链上，健康良性高效的供应链是关键。这就是为什么乐友专注做零售，没做其他服务项目。这是深层原因。

 

这种思路的实际效果如何？

找到三位一体的可持续模式后，我们就开始快速拓展门店，上规模。

从2007年到2013年，我们比较顺风顺水，开直营店，收购外地门店等形式快速扩张。14个城市400多家的规模，突破了很多产品的最低订货量。这就压缩了渠道层级，从在代理商那里拿货，到厂家直供，到如今的OEM。

 

达到足够的起订量，要多少门店？

跟门店可能不直接相关，而是跟品类的销量相关，因为不同品类的起订量是不一样的，比如有模具和没模具的玩具起订量就不一样。如果说跟门店数量之间的关系，在山东这样的GDP大省，有几百家店就可以达到OEM的起订量。

 

直供能占多少比例？

很大的比例都是直供。我们的直供模式，是双方总部签订合同，厂家直接发货到我们的几个集散中心，然后再分到RDC（地区分销中心）。

 

厂家直供乐友，它的经销商不反对吗？

建立直供的过程很博弈。婴童比较容易做直供，因为大部分婴童厂家比较弱小，其流通渠道不强大。大厂家就难，他们的经销体系比较完整，比如奶粉、纸尿裤。即便如此，也有好几家做成直供，他们在几个城市也有仓库。

 

能甩掉他们的经销商吗？

我不能说他们想甩掉经销商，但这是他们厂家自身的痛。他要看他的费比，电商也逼迫他们变革。电商让中国供应链的一些变化提前到来，比如渠道扁平化。

中国的渠道比较复杂。零售规律大家都懂，但厂家与渠道的关系网很深，这不是我们零售商可以左右的。不仅有我们这样的零售商，还有其他各种各样的零售商，各种各样的利益链，千丝万缕的关系能不能砍得掉？厂家不见得愿意去掉中间环节。

 

可是现在的电商对原来的经销体系冲击很大啊！

有的厂家说电商坚决不能碰我的实体经销体系，有的厂家看到电商不要什么支持，还能卖，那就让他卖去，我也不控制了，结果打破了线下体系，到处投诉，打得一头包。

现在，这两种厂家反过来了。

早期拼命发展电商的，说这不成，光靠电商，新品推不成。而且产品出了问题，实体店很快就恢复了，电商就很难恢复。

原来重视实体的厂家发现电商占比都这么高了，别人都上去做，我不做就可能被边缘化了，于是开始积极拓展电商。

其实，电商现在能这么火爆，是吃了这么多年实体零售商积攒的红利。这么多年，实体零售店扶起了很多品牌。比如贝亲，本是一个区域性的品牌，由于在中国市场多年的经营，在电商渠道被消费者看做国际大牌。

知名品牌在中国是几级的经销结构，中间差价很大。当他的一级代理也开网店，其下游的零售商就没有优势了。结果会怎么样呢？

国外有品牌积极地做电商，价格杀下来，于是实体店就不做他家的了，最后这些品牌在电商上也没了生命力。

现在实体店也去吃电商品牌的红利，比如屈臣氏也去做牛尔、韩束。

于是，对渠道来说，品牌越来越分散；对品牌来说，渠道越来越多。国外厂家为大连锁打造不同的包装，不同的商品组合，甚至不同的商品。中国互联网急速发展，这个事情也被提上了日程。对电商、实体连锁、小门店、全渠道零售商，分别应该怎么操作？

厂家不想明白，大家都跟着乱。厂家没有思路，或者有思路但是不敢做，或者下面有太多利益链而做不下去，这就很痛苦了。

当然，最终线上线下会达到平衡，品牌和渠道商都会平衡，以后不做网上的渠道商将很少。

现在大家都走了弯路，通过走弯路，最终认识到不能偏颇，掌握平衡。

 

这个度怎么把握？

这几年是一个熬的过程。电商对心理的冲击要远远大于对实际销量的冲击。13-14年是所有传统零售商特别煎熬的一年，过了今年，就好多了。

今年零售协会开会，大家感觉最困难的时候过去了，也摸索到了一些方法，O2O、全渠道。而这几个电商大家伙也都上市了。他们挤压了供应链，损失自己的利润，借助资本的力量，打了价格战，远远背离了商人的趋利本质。

你不趋利，你趋眼球，依然要考核利润的实体零售商当然比不过你，但最后你还是要比零售的实力，供应链的把控。电商只是下单是在网上完成的，其他的跟实体零售商没有区别。

如今实体门店通过扫二维码，都可以扫出商品的厂家信息、功能顾客评价，他就没有必须远离实体店，他不用离开门店，就可以继续在网上下单。这一天终究会到来，但是有些企业在这个过程中会被淘汰。

 

爱婴室总裁 施琼 ：以前想收购的那些门店，如今已没有价值

 

母婴连锁是品类杀手，原来的前景光明，抢了不少百货店和大卖场的市场份额，但是发育被电商打断打乱了

不仅仅是母婴行业，中国所有的零售业都是如此。因此现在我80%的时间花在整个公司战略转型上。

 

转型包括哪几个方面？

1.发展自有品牌，增加进口品牌

2.数字营销。主战场是门店和微信，提升顾客体验，而非简单地通过互联网卖产品。

3.生态圈建设。消费者需求是多样的，现在的家庭担心孩子没有地方活动没有地方玩，而早教、儿童摄影也需要在线下完成。我们建立一个生态圈，顾客可以在里面满足各种需求。如果只是购物，跟电商竞争就很惨烈。要户外活动，要体验，就要到门店。所以很多门店要进入购物中心。

 

购物中心店比其他店好很多吗？

是的，去年我们的同比店增长3%，今年平均10%，购物中心店能达到25%。街边店是有衰退的，而购物中心店的成长很快。

 

是因为购物中心店基数低吗？

不是，我们购物中心店有开了很多年的。我们销售量最好的店基本都在购物中心。

 

会逐步收缩外围的街边店？

会。未来战略要战略调整，以后开店只会在购物中心和医院，社区店不会再开了，除非特别好的。

现在看来，社区店不太有机会。优衣库、GAP都开在购物中心，没有街边店。

现在什么行业还能开社区店？餐厅，洗衣店，水果店，土特产店。还有便利店，只有711、罗森才能生存下来，因为他不止卖商品，还有多种服务。想想以前满大街的服装店，如今在哪里？没有提供更多体验，更好的价格，被淘汰是必然的。街边店将来就是以便利为主，生活服务为主，而不是卖商品。

 

这个现象只是在上海这样的一线城市？

是。但是这种迁移一定会从一线城市往下走。五六年后，就会在三四线城市发生。

 

街边店和购物中心店在品类结构、销量来源、毛利结构上有什么差别？

1．同比店增长上，购物中心店更高；

2．毛利结构上，购物中心店更合理——快消品占比低，棉品、用品、玩具占比更高，结果是毛利率更高；

3．购物中心是全天候的，刮风下雨都不怕，不用担心天气对客流的影响。

 

购物中心给的条件好吗？

各家给的条件不一样，有的认识深刻，就优惠一些。

上海的购物中心会越来越多。大家说购物中心供给量太大，在电商冲击下，租金会下降，但是我认为在上海还没饱和。只是购物中心能力不同，体量小招商差的，自然要降租。未来街边店租金会下降，购物中心暂时不会下降。

现在上海有100多家购物中心，70%~80%的业态和客流都比较好。我们现在也就是30多家店在购物中心，都是主力店。

早年购物中心店质量并不好，但是这几年情况远超逾期，新生儿家庭突然间都涌到购物中心。购物中心现在也很聪明。原来他们的部类经营是分楼层的，一楼是化妆品和奢侈品，二层三层是女装，四层是男装和运动，五层是餐饮，最高层是电影。现在是混搭的，能引流的餐饮分布在各个楼层，餐饮边上是商品零售，你等座的时候就去买点东西。电商不要以为自己是最聪明的，全世界的人都聪明，没有人是笨蛋。你在进化，别人也在进化。

如果这一波购物中心倒下去，我们就失去了抓住顾客的平台。

 

 

婴童门店原来很赚钱，如今毛利、净利都在下降。很多老板不能接受这个现实，还在想办法维持。你认为最后合理的净利润率是多少？

5个点。这个还是比大卖场高，因为产品结构不一样。以前竞争环境比较平和，中小企业比较多，社保纳税上占了很大便宜。现在我们缴税都超过利润，成本还在上升，尤其是人工成本。

 

利润率在下降，为了维持原来的盈利水平，是否要进一步扩张门店？

扩张是必然的，但是我们是理性偏保守。市场巨大变化，我们在寻找新的模式，在调整，巨变之下扩张是不明智的。市场相对稳定，激进才可行。这几年稳中有进就是成功。大家都不看好实体零售，你还有小幅成长就很好了。现在质比量重要，否则开一家亏一家。

 

如果有资本支持，会选择在核心模式还没调整到位的情况下扩张吗？

不见得。你要看资本输血能输到什么程度，你失血会失到什么程度，你要建立个财务模型去评估。没人会给你无限量输血，而且你要为输血付出代价。我不进入太多城市，但我希望进入的每个城市都做到第一名，而且这个第一名的地位是越来越巩固。

 

你会选择进入三四线市场吗？

不会，因为企业基因不同。比如山西很好，可是我完全不了解这个市场，我甚至都没去过。不是你先进就可以平趟落后的。很多美国公司经营水平很高，到中国照样被打败。我会选择跟上海相近的城市，比如整个华东地区的城市，华南的沿海城市，哪怕一线城市的周边，都是我们的机会。

 

这些地方都有当地的婴童连锁，你是要收购他们吗？

老实说，原来我是做收购的，收购也是收购第一名。但是现在，很长时间内我都不会收购了。因为网点在发生巨大的迁移，以前要收购的这些门店，以后都是要关的，没有收购价值。

 

所以这是你进入的好机会。

对。这些门店的价值不大了。坦白地讲，最近一两年，婴童业同行都无心恋战，有人干了十几年干累了，有人觉得电商压力太大了。全国大连锁来的时候脆弱过，后来发现没那么强，不怕了，现在来了个电商把他们搞死了。他们的心理很脆弱。这个跟行业起点有关。门槛低，从业人员良莠不齐，大家没有远大的包袱目标，开始都是为了养家糊口赚点钱，能力到了那个水平也上不去。我看到想逃离的人很多，但是逃不出去。

 

他们希望你去收购他。

希望，而且还想卖个好价钱。但市场就是这样，大家都想卖的时候，就卖不出好价钱。

 

为什么你认为过多风险资金进来会拔苗助长，等于是对这个行业的摧残？

确实如此。这个行业很难简单快速复制，他跨很大的品类。大卖场也跨品类，但大部分是硬的东西，我们有很多软的东西。任何连锁要快速发展，要有很强大的供应链支持。我们这个行业没有。我们的供应商都很弱，都是区域性的，小型的，厂家的区域代理制把你绑架了，真正支持你快速扩张的没几家。

 

你们抱怨没有强大的厂家，厂家也抱怨没有强大的全国性连锁。

大家相互抱怨吧。我们不能成为全国性企业，一是供应链不支撑，二是中国差异性太大，造成供应商太弱。绝大部分厂家还停留在做产品阶段，没有上升到做品牌的高度。做到全国的也就是寥寥无几的奶粉、纸尿裤和少数用品。但这些企业无法撑起我们的全部。

在上海，某个用品我做得挺好，我到外埠，厂家就说你去跟当地的经销商拿货。我跟当地经销商谈判，他还不愿意，因为他在当地有自己的势力，我是个外来和尚。这就是我们的痛苦。

 

对厂家来说，这是合理的。总部谈完，还是要地方的经销商去送货。

当地供货没问题，但问题是统一的条件都谈不下来。我不要开到哪里都那么辛苦。

 

他们没有KA部门与你对接吗？

大部分中小企业都没有这种KA部门，只有那些大企业有。

 

那你要等待行业整合？

时间会很漫长。现在能推动他们整合的，是我们零售商都在风起云涌地做自有品牌，因为你不够强。你够强，我们就不会做自有品牌。这将倒逼上游企业整合，中小企业被淘汰。

 

 

丽家宝贝总经理 蒋涛：今天不管做什么，都要基于未来

 

爱婴室的施总认为，很多婴童店已经没有收购价值了。你怎么看？

当然。曾经的价值，可能会成为包袱。

我从深圳到北京第一份工作是做柯尼卡。当时全球感光材料只有德国的爱克发，中国的乐凯，日本的富士、柯尼卡，美国的柯达。如今他们在哪里？当年辉煌的工厂变成今天的包袱。科技给我们带来意想不到的创新与毁灭。

地方上有的门店，很多没有严格的成本核算，一旦按照严格的会计核算，很多所谓赚钱的门店就会亏损。

 

那你未来的店要调整成什么样？

要给消费者好玩的东西。不管是APP，微信，就好像是门店里的货架收银台一样，也要有这些工具。顾客在门店看到服装后，就问网上有吗？她信任丽家，但不想天天开车停车进门店。现在多少人还在PC端？都躺在床上玩手机。为什么不给她们这个工具，非要逼着她们到门店买？

 

移动端APP比微信还重要吗？

不，我认为都是入口。只不过APP是独立的，可以做会员管理，功能更强大，可以应依据我们需要开发。

 

但是APP本身的推广就难，还要求有活跃度。

其实，微信也面临这个问题。我们十几万的微信会员，常规活跃的也就三四万。如公司的活动报名、特卖会入场、查积分换购、电子礼券，包括晒清单、分享，都要用APP，有用他们就不会卸载吧。

 

现在阿里系可以做智能推荐，大数据已经应用起来了，你们有压力吗？

APP以后一定是千人千面。我们一样要给消费者画像，贴标签，或许我们做不到阿里那么极致，但我们可以一个品类一个品类来，逐步改进。基础架构有了，消费者标签会越来越详细，一个公司要有大数据的思维是最重要的。

 

原来大家都对会员管理报以期望，但搞来搞去也就是发发短信，大数据能给会员管理带来什么改变？

跟零售管理一样，会员管理也是分时间分阶段的。以前做目录，怎么做会员管理？发短信效果很小。CALLCENTER几百人打电话？客户一看就烦，你一打他就掐。所以某种程度上就没有会员管理。你有数据，但没法用。

互联网来了，有了大数据，看你怎么管理，怎么和顾客发生联系。

大数据能描绘出顾客更准确的画像，比如标签显示某些消费者是高价值客户，有针对她们的促销活动，同时到丽家购物是丽家会员的，还可以享有马术体验，做比萨体验（亲子活动）等会员专享特权，会员能享受这些价值。这样消费者和丽家宝贝更亲近，更容易接受我们的活动。

除了价格还是价格，大家都会打价格战。未来要和消费者发生自然而亲切的关系，大数据才有用武之地。

实体店看，线上买，怎么办？

线上线下价格一样，促销方式不一样。

 

最难熬的日子过去了吗？

没有过去，这波过去了，还会有下波；PC端过去了，还有移动端；移动端做得好，品牌商还要扁平化……

所以今年我要求团队调整思维，改变机制，大家都要拥抱互联网，慢慢建立互联网思维。

 

购物中心是特别适合你的店址吗？

将来的购物中心也会死掉很多，不能说所有的购物中心都适合丽家宝贝的选择。

 

投资方会不会催你扩张？

谁都想要规模,规模大了，需要驾驭得住啊！如果赔钱了，谈什么规模？至于扩张到外地，北京市场的已经容量很大了，三四千万常住及流动人口。去年我们加强企业的“内功”，为了提高系统链的效率，我们上德国的SAP系统，婴童行业的第一家，因为北京全是各大电商，而且都是规模很大实力很强的企业，我们要守好北京我们的市场份额，首先要提高我们公司的管理能力，零售连锁要扩张，不论线上线下。

 

你曾说资本扩张晚来两年，行业发展会更好。为什么这么讲？

我们婴童渠道是一帮个体老板，零售专业基础差。婴童渠道在中国也经历了十年的发展。资本晚来些，会让我们多一些时间练练“内功”。当然，从资本到公司也有不太理性的时候，每个行业都有贪婪，如果以为自己无往而不胜，那就坏了。

 

明年要开20家店，是不是力度最大的一次？

也不是啦。不能盲目开，速度、规模、盈亏、资金链要控制好。对于一家我们这样的零售企业来说，这个时代不要有闪失，谁少犯错谁就赢。我们不是拿到几亿美金融资的公司，我们是个小公司，很有危机意识。

另外，用老模式开店，我没什么兴趣。对我来说，不如尝试些新东西，找些好玩的事情去做。把客户关系做好，搞点创新，更有意义。

门店的价值需要重新评估了？

零售渠道在发生巨变，商业地产也在变化。现在好的商圈，不代表未来也是好的商圈。现代社会很多风险是躲不了的，只能去面对，去调整。地产商的租金要涨，电商要杀价，历史的车轮过来了，我们改变不了别人，只能改变自己。

前几天投资商过来聊，投资界变化也很大。以前投资界是基于过往的经验判断你的价值，找出历史数据给你估值。现在投资界在研究未来商业业态，判断消费行业的未来，来寻找迎合未来的公司。

小米为什么厉害？因为小米的工程师都跟客户直接联系，工程师就是小米的用户，小米销售手机之后，其软件功能跟着客户使用需求，每周都在更新升级。

从去年到今年，我们丽家宝贝提出“了解客户需求、把握客户需求、激发客户需求”的战略思想。

所以，今天不管做什么，都要基于未来。

 

喜阳阳董事长 王伟国： 只做线下是没有前途的，即使在三、四线市场

 

这些年消费者发生了哪些变化？

现在的妈妈和准妈妈们，85后比较多，习惯不一样。他们讲究好玩，娱乐化，用语都是“萌体”。他们喜欢自拍，拍宝宝，分享，美图秀秀用得非常多。他们喜欢帮别人解决问题，在网上回帖、交流比较多。

她们买东西不像以前那么有规划，集中在周六、日，购物往往随时随地随心情，想起来就买，可能就是公交车上，不会有很强的计划性。购物时间都是碎片化的。

同时，她们非常注重体验活动，她们的经历会不会得到其他妈妈或朋友的认可，她们很看重这一点。

以后，每一个消费者都是自媒体，消费层次差不多或喜好相同的人会形成一个圈子，这都是未来的趋势。

 

电商对婴童店原来的品类结构有不小的冲击，你们怎么调整的？

以前母婴店大部分的销售额来自于奶粉、纸尿裤，奶粉销售占比50%以上，这是不正常的，这样的店是没有未来的。要知道，奶粉、纸尿裤这些标准品受电商冲击最厉害。

现在不能把哪一个品类放得无限大，指望它贡献很大的销售额。品类要均衡地发展。我们现在更多选择外出服鞋帽袜、玩具、休闲零食、营养保健品以及自有商品来做文章。

 

为什么会选择这些品类？

外出服，在网上也有卖，看上去很漂亮，实际穿上后不行，所以消费者还是会考虑在实体店来买。

玩具品类，以前占百分之一点几，现在上升到5个点，以后还可以扩大。

休闲零食，比如饼干、蛋糕等，近两年我们做得非常多，比辅食还多。小孩子一岁半以后吃休闲零食比较多，这个品类做得好，小孩就经常回来。等他长到两三岁，就会对这个店有依赖。

营养保健品，现在都是药店在卖，但是一般家长能不去医院、药店就不去。婴童店里有带蓝帽的保健品，店员推荐得也很专业，她们就会信任门店，依赖门店。

 

在一线城市，门店的推销和介绍作用已经大不如前，在你们那里如何？

奶粉纸尿裤这样的品类，消费者进店前就有想法了，硬推，他们会有抵触情绪。

做标准品，线上更有优势，但是对服装、营养品，消费者对导购还是有些依赖的。

 

但是有人提出母婴店会商超化，要渐渐弱化导购的推销功能。

这么提，主要是因为现在人工成本比较高。

中国的婴童店，大连锁用厂家的导购，一个门店多的有7、8个，每个都说自己的产品好，消费者无所适从，结果对整个店都不信任了。

有的不用导购，或者非常少，一个门店200平，自己的导购8个，最后减到一个店长一个收银一个导购，结果导致销售下降。因为消费体验不好，特别是服装，导购提供的服务也是很重要的。

 

实体零售商都强调要用“消费体验”与电商争夺客流，这种体验只是导购吗？

比如，要考虑门店有没有停车场，有没有免费的停车券？家长抱着孩子购物很麻烦，有没有免费的婴儿推车？能不能提供一个休息的地方？游乐场里有没有服务员专门照看孩子？

又如，我们在实体店周边或楼上，有月子熏蒸、宝宝游泳馆、早教等配套的体验项目。

我们还会借助一些会员活动，跟消费者互动。现在家长们就一个宝宝，需要一个跟其他宝宝玩的空间，妈妈们也需要一个交流的平台，比如亲子嘉年华，既可以互动，又可以买到商品，这些体验的空间非常重要。

 

除了这些体验项目，还有哪些增值服务？

比如，绝大多数新妈妈不知道她们和宝宝需要哪些营养品。我们让导购学习一些营养知识，准备一些设备比如微量元素检测仪，黄疸测试仪，上门理发时或宝宝来店里时就给宝宝测量一下，看他们缺乏哪些营养素，给出建议，我们再来组合一些产品。

再比如，家长并不知道每个年龄段的宝宝需要什么样的玩具，我们经过测试包括对商品的研究，找出适合的，在活动的时候给他们试玩。

我们也会在网上跟消费者互动，比如在微信上的妈妈社区，制造话题，收集消费者的信息，根据咨询比较多的问题，整理好话术，提供解决方案和产品。

 

现在很多经销商都上网卖货，你们做电商吗？

B2C这一块我们也在做，今年双十一我们微信的微商城线上卖了8万多块钱，冲着练兵去的，熟悉了解一下网购人群。官网、APP、淘宝店、微商城绑定会员卡数据营销，都在尝试，O2O各种支付形式都要有，能对接ERP。我们不要求做得有多好，在我们这一块区域（甘青宁新）比同行好这是当期目标！

我们两年前从商品结构开始转型，压力和危机感是非常强的。明后年还是一个转型期，转向“社交+电商+移动端”的全渠道O2O模式。只做线下是没有前途的。

 

你构想的全渠道是怎样的？

未来每家门店都要协助做O2O。

比如，消费者进店后，可以扫二维码，导购和消费者同时获得一个积分。消费者直接微信支付，最后可能收银台都不需要了。

消费者也可以直接在微信商城上购物，然后到门店提货，或者门店快速送货。

数字化的精准营销，做好客户的追踪和服务。会员数据库要跟ERP和线上的购买数据打通，通过微信、微博、短信，推送优惠券。

比如会员的奶粉快吃完了，就可以回访推送，争取续单。如果会员三个月没来，就推一些其他的活动。这个会员后来如果消费了，就算他所在的门店区域的业绩。

线上的销售也肯定要跟导购的利益挂钩。老顾客分到老店，新顾客到就近的店。

 

在你的变革过程中，你希望厂家能给予哪些支持？

我们希望厂家帮我们提升整个品类的关注度，帮我们做好一些服务，培训我们的导购。只要对你的产品有信心，我们基本不收渠道费用，但是我们对账期还是比较看重的。