五年半过去了，Buffer 如今取得的成就有目共睹——注册用户已逾 300 万，团队成员逼近百人，更重要的是，我们的年度经常性收入已达 1000 万美元。

靠着 “拿来主义”，同时也靠着 “从摔跤中学乖”，Buffer 走到了今天。现在，我想把 Buffer 的宝贵经验分享给大家，以期能在创业路上助你们一臂之力。

一、每周与联合创始人进行高质量的交流碰撞

这种工作之外的交流碰撞其实是对彼此间关系的一种投资，我发现它令我受益匪浅。

创业圈儿里的朋友常对我说：“身为联合创始人，我们整天绑在一起，该说的都在平时工作中说尽了！” 这话貌似有理，不过略作思量后我却发现：每周一次的额外交流的确帮我们解决了诸多问题，这是其他方式办不到的。

以下是我们 “周谈会” 的基本流程：

• 从稍有空闲的那一天中（通常是周五）抽出一两个小时，然后开谈；

• 首先，花 10 分钟谈论各自的成就——哪怕是 “我本周去了三次健身房” 这类芝麻大小的事儿也行。身为创业者，我们往往吝于犒劳自己从而导致身心枯竭。实际上，花点时间做下 “业绩盘点” 还是很值得的——哪怕这 “业绩” 微不足道。

• 然后，各花半小时探讨面临的挑战。当然，我们会试着深入挖掘，避免只做表面功夫。此外我个人还有个心得：与其 “好为人师”，不如耐心倾听。

• 最后，我们会积极给对方反馈，避免问题积压过夜。

二、避免过早操心数据

我们生活在数据无处不在的时代，周遭充斥着各色教人 “如何用好数据” 的好建议。不过我却发现，把这类建议当真有时只会浪费时间——尤其当你的公司尚处初期阶段之时。

我有位名叫 Hiten Shah 的导师，此人正是来自数据分析服务公司 KISSmetrics。他曾说过：“想做 A/B 测试等工作的话，你每月少说也得有数百个用户的数据作支撑。然而，大多数尚处初期的创企都没有那么些用户来提供这些资源。” 连他这样的专才都规劝我们不要过早执着于数据，可见我这话不是信口开河了。 

如果真要获取数据的话，那最好做到：重质量而非数量。譬如，你可以沉下心来，多多与客户面对面交流，以此来换取第一手资料。

三、要想更好地了解客户，先弄清这五个问题

“你得了解客户的行为和需求。换句话说，你要聚焦于他们的问题，而非他们的建议。”

—— Lean Customer Development 作者 Cindy Alvarez

在实际案例中，要实现与客户的有效沟通往往极其困难。Buffer 也是走了很长弯路才摸索出门道来的。不过，倒也不是没有捷径。Lean Customer Development 这本书告诉我们，只要在沟通中弄清这五个问题，就能让你事半功倍：

1. 请问您今天是如何完成…… 的？

2. 在此过程中，您是否用到了某些工具、产品、应用或技巧？

3. 如果您有一根无所不能的魔棒，您今天打算用它做点啥？

4. 在上次着手完成…… 前，您在做什么？完成后您又做了什么？

5. 关于……，有什么是我该问却没问的吗？

发现没有，以上没有一个是诱导式询问。切记不要问 “如果…… 您会……？” 或者 “您愿意使用…… 吗？” 之类的问题，那只会引发客户的偏见、左右他们的回答，从而让你与真相无缘。

对 Buffer 而言，为确保拿到真正有价值的信息，这五个问题每天都会出现在与客户沟通的流程中；对我个人而言，第三个问题最讨喜——看似有点脑洞大开，但因为人人都喜欢魔棒，所以有时，这个问题很能激发客户的创意，甚至能将讨论引向新的方向。

四、自留数据，以备不时之需

在数据存储上，Buffer 费过许多周折。我们在 “打造自有工具” 和 “使用第三方工具” 间来来回回折腾了许久，终于明白了一件事：就算要把数据存储在第三方工具上，也得至少备一份在自己手上。毕竟，再强大的工具也不是专为你量身定制的，因此它们有时就是无法按照你想要的方式向你呈现所需要的数据，而这一缺憾很可能会导致决策延误。

五、找准靶心，加倍下注

这话是专门针对营销说的。

有时人们觉得，能使的手段都使上才能找到最管用的那一个。这想法固然没有错，但对创企——尤其是小型创企——而言，这样大铺摊子往往只会伤其元气。

那么，如何才能尽快找到最合适的营销手段呢？我推荐这一招——画靶子、找靶心。这并非我的原创，而是来自匿名搜索引擎 DuckDuckGo 的创始人 Gabriel Weinberg。他的具体建议是：

• 在靶子最外圈列出所有能想到的营销手段；

• 将可选项做大幅删减后，列入靶子次外圈。记住，保留下来的选项要遵循一个原则，即：成本低，且顶多数周内就能看出有无效果。然后，再开始逐一实验这些营销手段；

• 经过短期实验后，最终选出最管用的那一招，将其列入靶心位置，然后全力以赴。

六、做出重大决定前，要听取至少两位导师的意见

对于我这个急性子而言，这可算是人生的头等功课了。

这种个性对创业者而言挺要不得的，因为常常会拖他后腿。需要他做的决策总是多而又多（言下之意是，他犯错的机会很多），什么 “现在要募资吗”、“是时候打造新品了吗”，以及 “此人能胜任该职位吗” 之类的，所以，在做任何一项重大决定前他都该先寻求他人的意见，然后再去求问其他可能持不同见解的人。这样，他就很有可能收获新视角、新想法了。

七、服务或产品升级后，要尝试加价

由于太专注于日常工作，我们往往会忘记自己已经为产品或服务增添了多少价值，也就不会想着要加价。当然了，加价本身也不是件容易事儿，因为首先，你得先克服自己设置的心理障碍，譬如 “客户会否反应过激”，以及 “愿掏腰包的人会否一夜走光” 之类的。

幸运的是，Buffer 还真没经历过上述情形。有次我们将月费从 5 美元一下提升到了 10 美元，结果营收一夜翻番——当然前提是，你平时得对现有客户足够好。

八、把产品开发的所有决策权都交给客户

以快速、低成本且高成功率著称的 “精益创业论” 在创业界很是风行，但奇怪的是，很多公司在践行过程中都是有始无终。Buffer 也曾因浅尝辄止走过不少弯路，

“精益创业” 的一大原则是：一切活动都围绕客户而进行，产品开发中的所有决策权都交给用户。在开发 Buffer for Business 的过程中我们终于重拾这一理念，开始通过客户回访等手段来获取客户反馈。现在，仅 Buffer for Business 这一项产品带来的营收，就几乎占了 Buffer 总营收的半壁江山。

如今，全盘实行 “精益创业论” 已经成了 Buffer 的惯例。譬如，为了确保以客户为中心，我们确立了四位员工，令其全职负责客户开发，并且每周要打将近 30 个电话来促进任务的完成。此外，每开发一项产品或功能我们都要求自己做到：

• 先自己猜测下哪些功能会被毙；

• 开发任何产品或服务前都要对现有客户进行摸底；

• 产品或服务正式推出前，先推出一套 “可点击原型”（即演示款，只可体验，不能真正使用），然后等待体验者的反馈；

• 最后，推出先行版本——但，不必完美

九、收到收购邀请后，先衡量下得失

过去五年内 Buffer 曾获得过 4 次收购邀请，每个都让人难以割舍。所以我对创业者的建议是：如果哪天你也收到了收购邀请，先权衡下自己会因接受收购而失去哪些机会吧——尤其是个人成长的机会。

十、与其弥补自身短板，不如加强个人优势

事实上，创始人以及 CEO 们在公司的业务主管范围一方面取决于头衔，一方面还要取决于自身的条件。因此，充分利用并加强自身的长处不但能让自己干劲十足，还能让自己从 “不该管” 的事物中脱身，从而与队友更好地合作，为公司注入更多活力。

结语：

回顾过去，我真的很感激所经历的一切。这趟从 0 到 ARR 1000 万美金的旅程真的很特别，所以我希望，Buffer 在这一过程中积累的十项心得真的能在你创业的过程中，帮到你。