若干年后，如果要写一部华兴资本的编年史，2016年的影响将意味深远。

2016年4月，华菁证券核准设立，这意味着华兴在自己熟悉的美股、港股市场之外，正式进入A股证券市场。

毫无疑问，包凡是华兴的绝对灵魂人物，他凭借个人独特的超级商业嗅觉和人格魅力，给过往的华兴打下了“凶猛” “强悍”的烙印。

但此时此刻，华兴已是一家拥有500多名员工的公司，是一个快速膨胀的组织。当组织人数逐年递增时，其复杂度也远不是简单的线性增长，指数级增长的背后存在着组织文化被稀释的隐忧。

只有一个包凡不够了。庞大的组织不能再过于依赖某个明星合伙人，核心是发挥集体智慧和团队力量为客户服务，如果过于强调某位管理者的优势，反而会压制组织的平衡发展。不管是在华兴内部还是华兴之外，大家都隐约感受到一种信号：华兴要开始“去包凡化”了。

包凡在这个时间点上的心态有些微妙。他告诉《财经天下》周刊记者，他的焦虑不是来自于业务本身，更多的来自于团队扩张的速度：在这个过程中，华兴的管理体系是不是跟得上，尤其是核心价值观能不能传承下去？

包凡有一点担心，华兴做到现在这个规模，可能会有大公司病，调整会造成内部有人不适应，甚至带来副作用，或者公司被一些其他因素影响，比如KPI、市场占有率等。但他心里清楚，这些东西只是表象，关键还是要解决一个问题，那就是华兴到底能够为客户提供什么价值。只要把这件事情做好，后面的结果将会随之而来。

以往更多是靠人管理，现在可能还要运用一定的机器和系统；再往前，可能要靠集成化管理。这样做的目的在于消除组织化带来的管理冗杂，避免给客户带来不好的体验。

“如果说过去几年华兴有比其他人做得好一些的地方，那是因为我们帮助客户解决了问题。但如果只追求结构，却忘了原因，路将越走越远。”包凡对《财经天下》周刊记者说。

2016年，华兴在以往的打法上有了一次重要升级，并重构了整个业务流程，对整个FA行业的冲击不言而喻。换言之，华兴作为国内本土FA行业的绝对霸主，在一路厮杀之后，开始大刀阔斧自我革命。

打破“熵值”

2016年是华兴董事总经理王力行的本命年。4月刚过，他的女儿出生。往前1年，他所参与的滴滴、快的合并一案，让华兴稳固了业内头把交椅的位置。

2004年成立以来，华兴一贯对市场的变化比较敏感。与之相应的，每次变化都会带来内部的激烈讨论，比如要不要做组织结构调整，来让产品、业务适应市场发展。华兴从2012年起就开始在市场上做少量战略投资和交易并购。而2013年之后，包凡判断，国内的TMT行业的并购将会出现井喷，不管是买方还是卖方的并购思维都会越来越成熟。

“华兴一直在说专注，但到底怎么体现？落到每个人的业务上，怎么算是专注，或者说怎么样保证每个人带着专注的心态做事？这个很难规范。因为很多时候，我都没有办法判断这个事情到底应该怎么做。只能让每个在一线打仗的同事自己做判断。”包凡说，在这种情况下，问题已隐藏其中，正因为现有的团队过于稳定，大家都配合得很好，所以更需要有调整，有改变。

“之前听人说过，华为的一条管理理念是降低‘熵值’。熵值高了，系统就变稳定。华为在做的就是不断打破熵值，把熵值降低，造成系统里各种各样的不确定性。否则这个系统就稳定了，变成死水了。华为是在把死水变活水。”包凡补充说。

2015年，国内整个资本市场发生了剧烈变化，资金端逐渐从境外向境内迁移，种类由原来相对单一向极大丰富转移，客户的需求日趋多样化。 “这3种变化同时发生，让我们感觉到，原来传统的FA打法要在私募融资领域做出一些变革，首先就是组织结构的调整。”王力行说。

如果没有2015年资本市场翻天覆地的变化，华兴也许不会做这次升级。可能还会延续之前的打法，跟市场上多数FA机构一样，产品相对单一，核心优势就是只能帮客户做好一件事，不断地招更多人去覆盖更多行业。

华菁证券牌照获批后，王力行在内部开玩笑说：“以前我们做的是非主流业务，现在终于接触到主流社会了。”

早年依托FA业务起家时，大家对业务的理解，视野偏窄。最早面试新来的高管时，大家都很痛苦，受困于当时的业务覆盖有限，很多时候对前来应聘的人在做的行业一窍不通。王力行记得，有一个周末，包凡让他面试一位高管，结果在咖啡馆里，面试变成了请教，面试者给两位合伙人科普了支付宝的业务路径。

到今天，华兴和市场上其他FA机构的差异已经日趋明显。王力行告诉《财经天下》周刊记者，现在华兴接手的60%-70%是人民币项目，而市场上其他FA还是美元生意居多。华兴用了好几年时间，才把人民币业务的覆盖广度建立起来，而且也借助了几个重大项目造势，比如链家这种大额融资案例。只有手上有资产，才能更容易在市场上获得主流客户的认可。

王力行坦言，华兴从最开始面临的挑战就是别人会好奇“为什么要用FA”，到今天会问“我为什么要请一个顾问”。尤其是一些传统行业的管理者，他们认为钱是一分一分辛苦赚来的，为什么要花大钱请顾问。总之，中国人还不习惯为服务买单。“到后面才面临所谓的竞争问题。其实每隔一两年，我们就看到市场上换一拨竞争对手。”王力行说。

王力行举了个例子：越来越多客户想要募基金，要做产业投资，为此，华兴还特地成立一个部门，深入调研了几个月，研究这个产品到底能不能做。最终大家得出结论，至少就当时的团队而言，华兴还不具备帮基金募资的能力。

“因为大家面对的资金方完全不一样，一拨人面对GP，一拨人面对LP，完全是不一样的两个市场，答应帮客户募资是不负责任的做法。”王力行认为，过去，华兴内部的同事可以说都是产品专家，和客户谈条款、做材料、包装故事，到最后做交割，大家一清二楚。

“但是客户的需求不光是这个东西。客户问说，我这个东西，你帮我评估一下，我上市有没有障碍？大家傻眼了。还是原来那些人，你不可能指望他又对基金熟，又对所有产品都熟。直到今天，我们都不敢说这个话。如果是一个小FA团队，他更不敢说这个话。”王力行说。

针对种种变化，分工专业化势在必行，包凡和王力行在内的管理层很快推动了PP2.0的升级。将华兴过去核心的顾问业务拆分为两大块，一块是覆盖资产端的行业组，一块是覆盖资金端的PP（Private Placement）组，也就是私募股权融资团队。

所谓PP2.0，首先是由不同的人来覆盖资金端和资产端，保证投资人端覆盖的全面性和对不同行业研究的深入；其次是针对每个项目的特点，从不同组抽调人员组成项目组，集中为一个客户深入服务。简言之，行业组覆盖资产端，产品组负责资金端。再加上并购团队和华菁证券的A股团队，华兴目前的架构已非常清晰。

管理跟进

就连包凡也觉得，到了2016年，自己的管理压力过大了。2014年时，华兴团队规模在100人左右，伴随着团队人数每年翻倍增长，眼下已是500多人，到年底估计要到700人。

王力行也在管理细节上花费了大量精力。有段时间，他给自己制定了一个原则，即每时每刻都必须保持有一个项目在做，以此来保证自己对业务的熟练和对行业的敏感。他形容做交易像是一次次短跑冲刺，而管理则是马拉松。“要带好这一拨兄弟姐妹去打好仗，其实很多事情的优先级都被改变了。”

2016年起，华兴开始在内部尝试推行Google的OKR考核体系。这是一套针对智力密集型企业的目标管理系统，主要是明确公司和团队的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”。很多公司的KPI设定更偏重于过程因素，但对于华兴这类金融机构来说，结果考核显然更准确。这个过程可以由员工自己发挥主观能动性。投行属于服务性行业，随着华兴对客户服务理解的加强，其内部考核体系也相应地改变了。

推行PP2.0之后，华兴开始像传统互联网公司一样，面临着快速迭代和试错的挑战。王力行不断给大家上弦，一定要区分哪些东西是可以快速试错的，哪些东西是一定要想清楚再做的。比如流程怎么改善，团队和团队之间怎么磨合，这些是可以快速试错的，只要大家能够及时发现偏差并调整回来。但是对外、面向客户的东西则不同。

“我们一方面要继承过去的优秀传统，比如敏感性。但华兴业务想要再上量，给客户提供更好的服务，也是时候补齐其他方面了，比如更精细的专业化分工。”华兴资本董事总经理周亮补充道。

经过了一年多的磨合，2017年，王力行在华兴内部向员工们提出要求：其一，要把投资人的覆盖体系做得更深入一点；其二，要花比较多的时间在BD上，要跑重要的投资人、客户。

最近一年，王力行开始越来越多地帮服务的项目站台，下面的团队需要打一些攻坚战时，他也会在搞定客户和项目的关键节点上提供支持。挑战则在于，在这之前，他有两三年时间没碰私募产品了。

“很多时候，对这个私募产品和投资人，不如底下的兄弟们了解。所以大家在业务讨论时，会提出一些不同的观点和想法。这个时候，我需要做出一个判断，哪些东西是他们固守成规、局限在原来的思路里面；哪些东西是他们提的一线经验，我们应该来参考。”王力行说，他在这件事情上动了不少脑筋。

周亮向《财经天下》周刊记者透露，就在接受采访的当天上午，大家还在内部讨论：行业组出了哪些问题，为什么对客户理解不够深，产品团队对投资人的影响力还是不够大等。

“我们内部天天在说这个事情。”周亮说，华兴曾接手过一个客户，当时服务起来很轻松，钱也赚得容易，但没过多久，这个项目被叫停了。周亮好奇关停原因，就问了华兴另外一位合伙人，对方告诉他，这个东西做得这么容易，咱们迟早是要还的。

没有人愿意将商场或战场上的成功归因于侥幸。“不管是力行还是我，作为一个在华兴工作了10年的人，这些东西都烙在骨子里了。”周亮说。

不久前，周亮因为一件小事发火了。华兴负责打扫的阿姨，送水送错了会议室，结果客户和周亮聊了1个小时，水没有送到。“华兴本质上是一个服务的公司，我们的客户来了，没水喝，这说不过去。也许客户不在意，但是我们作为一个服务的第三方，必须得把细节做到位。” 事后周亮在公司400人的大群里连续发问：现在公司大了，是不是服务不到位了？是不是连最基本的东西都做不到了？

周亮记得，自己刚到华兴时，常常看到合伙人亲自为客户端茶倒水。

“每当外部有人说华兴变大了，好多细节不到位了的时候，我们会显得非常谨慎，异常敏感。但凡是与客户相关的意见投诉，我们都会第一时间来反思。甚至我们的总结、内部讨论、批评都是全员的。”周亮说。

“我们是迭代式的。东西做出来，出发点、目的都是让客户满意。但是在这个过程中，有很多东西，我们要逐步修正。我们说得最多的就是，我们是个间接式和迭代式的变化，在这样一个过程中，小步快跑。” 周亮对《财经天下》周刊记者表示，今天华兴要做到专业化分工，需要对原来的内部组织架构进行一定程度的重构，这需要管理者具有极大的魄力，且在内部极有威信。这个人非王力行莫属。

在局中

在决定接管整个顾问业务之前，王力行并非没有担忧。从2015年年底开始，包凡和华兴资本合伙人杜永波为新任命这事找过他四五次。有段时间，连续好多个周末，大家都在讨论如何把这个事情做好。王力行坦承，自己当时确实有犬儒的一面。“还有一点担心和顾虑，就是千万别在我手上把华兴当家的产品给搞砸了。”不过紧接着，3个人的核心讨论就变为，如何能把这个事情做得更好，还有哪些方面需要补足。

“这是一个看上去温和的人，不过很多事情一旦想明白了，他会异常坚决。”周亮对王力行评价道。

2013年，华兴在内部成立并购组，此后孙强就一直在和王力行搭档。最近一次内部会上，在大家分享行业调研报告时，王力行敏感地指出了大家在数字上的漏洞。 “他是工科背景出身，极其严谨，对数字敏感。在涉及一些报告和数据时，他常常会在我们给到答案之后继续追问，直到问得不能再细了为止。”孙强这样评价王力行。

在滴滴快的合并案中，当事双方的财务顾问均为华兴。经纬中国管理合伙人徐传陞说，在滴滴快的合并的几次谈判中，他和王力行搭档，共同代表快的股东利益。这中间有新老股东，并购双方甚至各有律师、会计师，因此经历了几轮博弈，场面十分精彩。

当时王力行在很多时刻的表现令徐传陞赞誉有加。王力行是快的在华兴资本的代表，他尽可能帮助快的股东和管理团队争取到最大空间，完全从客户角度出发去考虑问题，这一点让徐传陞印象深刻。

但滴滴快的合并后，管理团队股权和后续利益保障等问题非常复杂。王力行向双方提出了一些建议，其中包括哪些时候要坚持并保障自己的利益，哪些时候要适时妥协并且尊重市场行规。

“为什么后来在2015年2月份促成了滴滴快的那次合并？我觉得很重要的一点是，王力行在中间做出了很大的贡献。” 徐传陞认为，正是因为在这些细节上，王力行拿捏得非常好，才令双方在一个大家公认的比较公平的状态下，快速和平地完成了谈判。

2015年4月，航班管家开始着手C轮融资，华兴担任财务顾问。但不幸的是，2015年6月就开始有股灾；到了下半年，不确定性更是一波接着一波。

航班管家面临着边融资边拆VIE的情况，案子变得更棘手了。王江最后一次和主合作方的谈判持续了19个小时。他告诉《财经天下》周刊记者，在那次谈判中，王力行也在，并且保持了一贯的温和谦虚，他的巧妙之处就在于与创始人目标的高度契合、恰到好处，很快平衡了新老股东和外部投资人。

2014年，乐蜂网被唯品会并购，华兴是那次合并的财务顾问。这也是王力行第一次担任这种重大案子的负责人，他从头到尾完完整整地将案子跟了下来。双方历经千辛万苦，最终被撮合在了一起。他由此开始对交易过程中的残酷和人性的真实有越来越深入的感受。

2015年的几次重大并购巩固了华兴的行业地位。王力行说，很多时候事后复盘会发现，短期的趋势反倒是特别难判断的；自己比较有信心能判断准的，是相对长期的趋势。

做并购这几年来，王力行意识到，并购考验人性。“整个局面很多时候都会比较微妙，这对你洞察这个过程中每一方的诉求其实要求很高。而整个大的格局，究竟这个定位能不能成，还要有自己的一个判断。”

2016年之前，王力行所负责的主要工作是把握好客户，找好人，把控局面。但过去一年，事情开始起变化。2017年春节，王力行在看《高盛帝国》和描写黑石集团的《资本之王》，尝试去找到这些知名投行和金融机构的成功逻辑。他发现，不管是高盛集团还是黑石集团，他们的发展历史与华兴今天的成长轨迹颇多相似之处，这中间的业务逻辑、组织架构，包括管理和用人智慧，都给了他很大启发。

2015年9月，几个重大交易完成后，目睹各类交易过程中的人事浮沉，他开始悟到，一件事情如果称得上是事业，愿景就不再是挣钱这么简单。他开始思考投资这件事情的本质了。在经历过滴滴快的、美团点评、58赶集的合并之后，他渐渐理解到，很多时候，交易双方表面上是针尖对麦芒，但深入发掘会发现，他们博弈背后的想法往往又殊途同归。

滴滴快的的合并正是这样的案例。它对后面一系列案件的发生有很大影响，因为大家突然意识到这种交易可行。以往都是行业前一二名焦灼厮杀，很少有人会愿意妥协。当时华兴本来扮演了一个组局者的角色，但当真正参与进决策环节后，其实已经改变了整个行业格局。

王力行推崇索罗斯的“反身性理论” （Reflexive Theory）。反身性理论提醒金融从业者要通过对金融资讯和市场的了解，来预期市场走势并付诸行动，而行动本身也会改变市场趋势。如今，在中国互联网行业内，所有人都想着观察市场趋势。王力行突然意识到，当自己开始观察这一系列变化时，其实早已身在局中。只是，与十几年前那个被“校招”进华兴的自己不同，时至今日，他的做法也已经开始影响行业进程。