作者：苏兮

前几天，京东正式发布了新的《京东人事与组织效率铁律十四条》，作为京东人事与组织管理的基础和核心竞争力。对于房企来说，组织管理效率也是越来越重要的竞争力，组织管理效率直接影响到房企在市场竞争中的灵活度，项目开发的周转效率。

整个行业躺着赚钱的时代已经一去不返了，随着房地产“微利”时代的到来，1%的利润都变得特别重要。尤其一二线城市，拿地的难度变高之后，对于好不容易拿到的地，大量的房企都变得更加谨慎，决策难度比以前更大，以前粗放式的开发和管理模式需要被精细化的管控替代。

而在每天都有新政策、新变化的环境里，房企应对政策和市场变化的能力，很多时候建立在反应速度的基础之上。又要精细化管控，又要提升决策速度，如何提升组织管理效率，激发组织活力，既保证策略精准性又能够快速决策，是个重要的课题。

四大主因降低决策效率 影响房企软性竞争力

目前很多房企盘子铺的大，但是组织效率跟不上，主要有四大主因：

1、垂直化组织结构下，集团不放权，审批流程太长，灵活度差

很多房企到了一定的规模，放权就是一种势在必行的组织行为。对于千亿级别的开发商来说，大公司病是最可怕的。由于层级太多，曾经的IBM将一个箱子从二楼搬到四楼要两个月！

有同行跟明源君分享，他就职的某巨头房企，事无巨细都要向集团汇报，项目绝大部分事项的决策都要走到集团，少有地区公司能够自己解决的，基层光打呈批都要花好多时间，一大部分工作时间在走流程，工作效率非常低。

而报批流程也非常长，项目营销部要采购一个媒体，向集团提报经过的流程大概是这样：项目负责人—地区公司营销直管领导—地区公司董事长—集团营销中心分管副总经理—集团营销中心总经理—地产集团营销直管副总裁，每一个级别如果有一个人不同意，就都会被打回来。

某一线城市本地龙头房企，连项目的广告物料设计都要老板亲自拍板，曾经出现过一个项目微楼书大改了五十多遍的情况，集团营销总都过了老板不喜欢又重来，前前后后彻底推翻重来6次，历时5个月，项目一线负责人心力交瘁。

虽然这家房企在一个城市能做到200亿的规模，打败巨头房企成为销冠，但是以这种组织结构再想扩大规模也是不可能的了，管理半径一旦扩大，这种组织结构的问题就会彻底暴露。

2、组织结构不合理，制度输给人情，公司氛围变复杂

某一线城市的一个中型房企，整个集团所有的采购全部都由集团采购部统一采购，以营销线为例，整个城市公司所有项目，营销活动需要的所有需求都报公司，包括活动公司采购，媒体采购等，这样就出现大量的问题。

一是营销部和供应商不能直接对接，中间莫名其妙插入一个采购部，导致需求和采购结果根本不能完全吻合。

二是各个项目需要采购的事项，紧急度是不一样，但是报需求都是往紧急了报，这样就经常出现，A项目急用的东西没采购，B项目没那么急的买回来了。到了营销节点，采购跟不上，方案里面有100，由于采购的效率低，实际能落地的就20。营销线要想赶上节点，做计划要提前几个月报，在这种市场竞争环境下，灵活度极低。

三是采购部时间资源实际上是被各个项目哄抢的，采购部也没办法评估，只能按照申请和呈报时间来安排。这中间也会存在人情、关系的灰色领域，能来事儿就好办事儿的情况让公司氛围也变得复杂。

3、部门之间难协调，决策难度大

做地产开发是个系统工程，很多事情都是需要多部门合作的。但是很多地产人会觉得，一旦跳出本部门涉及“横向协作”，要推进工作就很难获得支持。

经常会出现设计部、工程部、营销部立场不统一的情况，同一个议题反反复复开会，各持己见。有些工作只要第一次做了就相当于认领了，也让部门之间互相推诿，效率极低。而部门之间分工很难完全清晰化，一旦权责不清就会造成揽功推责成为必修课。

例如，之前某国企做商业样板房包装，合同里面关于工程部和包装施工供应商之间的交付标准不够细致，造成工程部交付成果达不到供应商施工要求，多出来的工序归属哪边涉及到工期责任和成本，营销部要赶样板房开放节点，抢工期形势比较严峻，工程部不配合就产生纠纷。

很多公司在部门之间合作这个课题上，甚至发展出来一套方法论。例如，上午不要去找别人签字，因为刚上班太忙，情绪不佳容易碰壁。下班前不要去找人家，耽误别人下班回家。下午4点左右成功率最高，因为工作处理的七七八八，等着下班心情比较轻松，什么事情都好说。这种方法论的流行，正好说明了“部门墙”是个普遍存在的问题。

4、高层成为组织效率瓶颈，自下而上突破难度大

组织效率瓶颈往往来自高层，比如费用报销，不管费用类型和金额大小都需要总经理审批，所有的盖章也都需要总经理审批。一旦领导批件慢，影响的就是整体的效率。

某大型房企的副总裁，连续7年早上6点起床工作到晚上12点，一进办公室就是各个部门的人等在办公室门口排队签字。这种工作强度对个人的要求是非常高的，也存在很大的风险。这种情况，领导累员工也累，而员工要进行向上管理，难度和要求更高。

优化组织结构决策事项分层次解决 依靠标准化制度和集体决策

要解决组织效率低的问题，需要从结构和管理两个方面来入手，一方面建立起来一个高效的组织，这是基础。另一方面，在组织结构之上的权力分配，制度和管理更加重要，要建立具体的对人的管理制度，并不断优化流程。

一、优化组织结构是提升效率的基础

之前明源君给大家分享过，在房地产领域，200亿规模是个人管理的极限。200亿以上，总裁就无法靠个人精力进行管控了。房企到达一定的规模，一定要有相应的组织架构和管理模式与之匹配。

未来房企之间的竞争将由外部规模的扩张转向内部管理效率的比拼。万科早在2015年就开始对组织架构开始动手术。万科规模刚上2000亿的时候，面临着转型的焦虑。理顺组织架构率先成为转型的突破口，高层人事调整和地方公司减员，使得集团管理架构扁平化，这使得项目层面上，决策流程非常快。

每一次开会，项目负责人、城市公司负责人一起就能对大部分项目相关的工作做出决策，然后大家都着手去做。甚至很多时候只是口头审批，项目就可以先执行，同步走流程，这样效率就大大提升。

未来，万科更计划将所有区域的一线公司、职能部门全部打散、全部撤销，让万科变成一个更简单、更扁平的组织架构，更以业务为导向。

▲万科集团及区域公司、城市公司的组织结构

黑马中梁这两年业绩的突飞猛进，也和组织架构的变革有很大的关系。“充分授权一线+利益共同体+区域竞争”让组织动力被激活。

2014年，中梁即开始探索阿米巴经营模式，2015年就给一线组织充分授权，并且在高度透明的自动核算系统的基础上，形成多层级的激励机制，通过“中梁利益共同体魔方”，让控股集团、区域集团、区域公司在薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下生态成长，各司其责。实现价值的长期绑定，和价格的即时激励。同时，区域竞争作为另一个层面的驱动力，和激励制度形成补充。

▲中梁“利益共同体”魔方

此前，绿地在很多区域的房地产开发均实施事业部制，给事业部很大的权力，令其可以相对自由而灵活地根据市场变动进行策略调整。相比之下，目前大部分的地产商还是区域公司或城市公司制。绿地相对灵活的组织框架，也成为此前超越万科的重要一环。

组织架构的搭建就像建一个航站楼，一个机场光有航站楼不够，关键还要有成熟的航班管理体系和航班联动机制。中国的机场个个豪华气派，但是就准点率而言，中国的机场和航空公司在全球表现最差，就是这个道理。除了组织架构的硬件设施建设，房企还要更加重视组织制度和组织管理的软件提升……

二、加强组织管理能平衡风险和创新

事实上，大量的企业面临的情况是，在放权的问题上，一管就死，一放就乱。也就是不能平衡风险和创新之间的关系。

房企最理想的状况是，需要决策的事项能够分层次：一般程式化的操作和工作能够通过标准化的制度来解决，创新型的决策通过集体决策来解决。

1、程式化的操作通过标准化的制度解决

标准化的制度，在个人和流程的管理方面都要做到标准化。

个人管理要明确权责和标准，也就是什么职能匹配什么权责范围有一个具体的标准，各条线的衡量标准可能不一样。

例如万科，在营销线按照成本来制定标准，五万以下的支出，项目经理就能够决策，不需要再往上申请。同时，通过增加成本管控的KPI考核比重，来限制权利滥用。

除了明确个人的职能权利，还要明确工作标准。例如：京东的组织效率14条铁律里面的“24小时原则”就要求，所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。

超过审批时间自动由系统提醒，以前由于领导审批慢，等不了又不敢催的情况被避免。信息化的记录也能够根据标准自动判定，问题出在哪一个环节。

流程管理建立在个人权责明确的基础之上，对各种事项分层次来设计审批程序，避免一个过重的决策核心。

例如，某知名企业，每年都会做审批流程分析报告，一旦审批量超过一定比例就会调整审批标准。这样可以避免阶段性业务调整带来的流程管理滞后，灵活调整，能避免单一流程上的工作负荷过载，保证流程的科学性。

2、创新型的决策通过集体决策来解决

现在房企遇到的大量的问题是从来没有碰到过的新问题，房企应对新环境必须要充分发挥基层的创新能力，而不是依靠高层决策。很多项目的创新想法不能落地，就是因为真正的决策人是高层，而高层只审批最终讨论结论，不参加原始的讨论会。这样造成的结论是，经验和保守主义。

房企要尽量保护创新，同时也要提升决策效率。在保护创新方面，美国普遍使用的罗伯特议事规则非常适用：

先想怎么做，再决定做不做。

只要有一个人附议则该议题就进入议程，从而达到保护少数人声音的目的。

保持与会者发言的自由性，领导最好最后表态。在做表决时，如果议题是针对人，建议投票时使用无记名方式；如果是针对事，建议举手表决。

要提高效率，房企应该尽量减少会议讨论的次数，一个议题尽量在一次会议当中就能够做出决策。

京东要求内部会议，会议核心内容不超过三页PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。

金地、万科在内的一些房企，项目重要的决策型会议，项目负责人、城市总、区域副总都会参加，一次会议就能够做出决策。同一个议题，不需要重复开会汇报。领导通过参与讨论，也能够完全了解各种决策的理由和风险。既能够提升效率，也能够充分保证创新想法落地。