作者：周简

家电行业处于中国经济转型发展的第一前沿战线，无数的企业都试图在传统行业的基础上进行转型升级。但是，失败的多数与成功的少数，是中国家电企业转型发展必须直面的残忍现实。

对于转型路径，每家企业、每个产业独特性决定，没有成功的经验可以直接拿来复制，不能片面追捧国外大型企业，也不能对于转型过程中风险点失去把控，如果以迷信者或者赌徒心态压在转型上，转型不会有前途。

壹

近两年中国家电企业的转型热度不减，因为再不转型真的就无路可走了。由此，在全球竞争更加复杂多变、互联网新生力量崛起的市场环境之中，一些传统家电产业制造者，家电实体店甚至陷入一种焦虑状态，担心不立刻转型就会成为下一个被颠覆者。

目前，国内家电企业巨头纷纷展开新的产业布局，呈现前所未有的爆发景象，有的去做汽车，有的做医疗，有的做智能制造，还有的“无边跨界”去做投资，其中有些获得了短期利润，但是也有些距盈亏平衡较远，而长远来看，绝大多数还在转型的路上。

的确，中国家电企业到了一个转型的时代关口，过去传统低成本加工制造优势已经丧失殆尽，新技术、新产业的迭代更新、消费升级等倒逼产业不得不深入变革，转型有一定的时代迫切性和必要性。

但是，眼下问题的关键是，如何清晰地在转型中找准自我定位，如何在互联网+转型中保持一个清醒的头脑，最终活着到达彼岸，这一点格外重要。也就是说，转型是必经之路，但是如何转型却不能操之过急，更不能一窝蜂、一条道、一根筋。

如果根不上时代变革的节奏，走出传统“舒适区”，死守过去产业生态链，被后来者颠覆并不夸张，例如长期垄断胶卷市场的“柯达”迟迟没有迈开转型第一步，而具有讽刺意味的则是，全世界第一款数码相机由柯达的相机工程师Steve Sasson在1975年发明的。

贰

然而，转型不易，所有企业一不留神就可能是“踩空”，尤其是那些进入大规模进行内部组织重组的企业，更是战战兢兢、如履薄冰。据波士顿咨询公司近日发布调研报告发现，如今，全球2/3的公司都对组织进行重组，但大多数都以失败告终。

例如，最著名的大型集团通用电气（GE），其转型的步伐从来没有停止过。就在1个月前，通用电气新任首席执行官宣布大幅度削减管理成本——在2018年削减20亿美元，将新官的第一把火烧向了没有利润的部门，并准备裁员。在过去16年中，其前任为GE的数字工业转型做了巨大努力，但并能变现。

在全球化的市场竞争环境下，中国家电企业，包括制造商、零售商，对转型片面理解、盲目追捧同样也值得警惕。转型就是一把双刃剑，它用坚刃有可能打开局面的同时，也可能会对自己造成一定程度的内伤，而且这不是企业自己的问题，也关乎社会和经济的稳定。

第一，转型不是盲目跨界，冒然进入并完全不熟悉的领域。有些行业并不合适跨界，风险无法把控。比如说医疗产业的门槛，就超出很多家电企业的想象，然而美的、海信、海尔、富士康、京东方等家电企业则义无反顾地一头扎进医疗领域，但是百度则早在一年前将碌碌无为、处于亏损状态的智慧医疗砍掉。

转型不能追求短期的利益，什么快钱赚什么，抛弃原来的产业规模优势，大规模去干利润高，而把利润低的原来产业优势抛弃。再比如，智能手机、新能源汽车，看上去市场空间大、利润不错，但这不适合家电企业去做。

第二，转型不能盲目追求风口，不是什么火就去做什么。比如互联网+、大数据、人工智能等等这些热词出来的时候，大家一窝蜂的上，开口闭口就是这些，其实根本没有研究这些跟自己的产业优势契合程度，或者没有抓住新产业发展的第一本质，甚至忽视了自身是否具备真正市场化、产业化的内在实力。

百度、腾讯、阿里、京东让互联网思维炙手可热，然而不能从字面理解这个新造词，然后去做电商网店平台，建立大数据平台，建立智能制造中心，这些的确热，但不适合所有家电企业，京东能够做到家电电商第一销售渠道的背后还有人数高达10万多员工，2016年以前连续亏损12年。

第三，转型切忌假大空，目标定的高远，规划做的大，却没法执行。其实，看似简单的产业大资本并购或者合作背后都有复杂的利益交换和战略布局，从来没有停止过舍与得的博弈，例如松下要卖掉三洋白电主动进行B2B转型，东芝要卖掉家电业务跨界进入工业电气，目前来看结果都不尽如人意。

最近几年来，从家电领域进入一个完全陌生行业的成功案例很少，背后就是转型不是制造一台新产品，而是要重建工厂、重构生产线，重新学习工艺流程，新产业与市场需求的磨合需要时间，更需要所有员工的战略协同与外部资源整合过程。

互联网+时代，传统家电制造业转型面临诸多难题和风险。当然也不能过于放大这一点，最大风险是机会主义式的赌徒心态，最好的路径也不是大而全，需要找准最适合自己的支点和路径上下同心地执行，不要过于求快、求大，第一步要先活下来，然后再稳步前进，有些小坑需要去试错、及时调整，只要转型对了，笨重的大象也能跳舞！