你一定知道乐高，这个82岁高龄的公司。即使不是从小到大都是乐高的粉丝，你至少也在商场见过LEGO的标志。

但乐高值得玩味的，绝不只是一个又一个简单的小积木。乐高的“商业魔法”，令其在金融危机后的五年间，营收扩张了2.45倍，净利润增长4.15倍。期间全球玩具市场增长率仅9%。

65.51%的市场份额、71.95%的毛利率，无论金融危机、还是iPad，都没能阻止乐高登顶全球玩具行业。市场普遍认为，乐高的核心竞争力来源于差异化产品战略、IP重塑能力、营销能力、与教育结合的产品属性以及抢先布局新兴市场等，而我们认为市场忽视了其标准化输出与个性需求完美平衡的商业模式——乐高商业魔法。

这是广证恒生研究所在近日的报告中，对乐高的描述。在该所看来，乐高模式堪称“极致标准与极致个性的融合”，罕见地实现了低成本和差异化的兼得。

盲目创新后的反思

乐高的日子并非一帆风顺。在1998-2004年的七年间，乐高有四年都录得了亏损。其中，2003年销量剧减30%，2004年销量减少10%，利润少了30%。

2005年正是一个分水岭，乐高痛定思痛，开始审视每一个环节出了什么问题。

2004年前的巨亏，最关键的在于，乐高一直在推出新产品，但新产品的利润越来越少。以前只有数种纯色积木块，而疯狂创新的乐高开发了100种色调；包装盒也越来越精致，比起上世纪婴儿潮一代花哨得多。

产品越来越复杂，创新的成本也越来越高。举个例子，一个新设计需要一种新的树脂材料，生产玩具本身只需要几公斤的树脂，但是乐高不得不向供应商囤积大量永远都用不到的树脂，才能维持供应关系。

乐高发现，仅30种产品就贡献了80%的销量；90%的新零件只使用过几次并且每个产品系列中至少70%的零件是由标准通用积木构成。

疯狂的造梦给公司带来了大量的库存，这些库存对应的却是已经停产的产品。于是，乐高大量减少那些使用频率极低的零件，将14900个零件缩减到了7000个，并鼓励设计师尽可能采用这70%的通用件进行设计创新。

砍掉了低效率的积木种类，乐高顺利重塑了供应链。改变是立竿见影的：2005年，乐高再次实现了盈利，库存周转率也上升了12%；2006年，情况进一步改善，利润惊人地增长了240%。

来到2016年，乐高成功超越老牌玩具龙头MATTEL（美泰），成为全球最大的玩具公司。其2011-2016年复合增长率高达10.01%，远远甩开其他玩具品牌的表现。

低成本的“造梦”：以消费者价值为核心

同样的积木块，可以组合成不同的产品。低成本的“造梦”就是这么简单，乐高把创新的舞台交给了消费者。

群体智慧的利用使得乐高可以获取大量的创意而不需要付出高额的边际成本，乐高迷上传IDEAS的各类创新设计达30万件，Youtube上有超过75万个设计视频。

乐高历史上著名的几款产品都脱胎于这些“草根协作计划”当中，比如机器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及Minecraft系列等。

而这种模式是可以复制的。在广证恒生研究所看来，要复制“乐高模式”，首先有四点前提：

第一，产品或者产业具有可分割性，并且分割后具有可组合性；

第二，分割再组合不会导致产品性质或者核心功能的改变，比如乐高的拼砌体验、益智功能等；

第三，分割不会给企业带来大量的额外成本，尤其是分割后存在大量的通用部分的情况，或者产品不需要以成品的状态体现又或是产品本身就需要进行组合完成

第四，分割要有意义即消费者希望获取个性化，比如在电脑、手机等领域，消费者本身就偏向于标准化的产品。

该所称，上述“分割标准化与组合多变”的乐高思维，适用的行业包括已经形成标准化输出的制造业，以及个性化需求强烈的轻资产行业，如教育、影视等，甚至还包括生猪养殖行业。

宜家的模式已经体现了在家具行业中，家具产品具有可分割性，分割不会导致核心功能变化，并且不需要成品售卖给消费者，消费者也具有自由组合的意愿，因此理论上分割标准化与组合多变不会给企业造成大量的额外成本。

教育行业本身就强调因材施教，因此个性化需求极其突出，在过去教育企业通常通过招揽地方名师形成核心竞争力，随着教育考试内容的改革，互联网的普及，教育内容的标准化有了实现的基础，并能通过互联网进行广泛大量的复制传播，这使得教育企业可以走出地方，形成大规模的教育内容输出。

在生猪养殖行业，标准化体现在养殖流程的标准化，而个性化则体现在与消费者需求匹配的个性化育种技术上，在互联网时代，生猪养殖企业能够更方便快捷的获得消费者的需求改善其育种技术。