作者：马一文 闫舒婷

"如果有做成这样长链业务的证券公司，20家就够了。" 

挂牌、督导、融资、投资、做市、再融资、并购，陈永飞一手掐着一支未灭的香烟，一手在黑板上写下了这条长链业务的关键词。

陈永飞曾是金元证券场外市场部总经理，现为尼克投资董事长，是新三板名副其实的"老人"。

新三板浸淫十载，他尖锐地指出新三板最大的"隐患"--中介机构服务能力不足。这里的中介机构，主要指的是主办券商。

"目前我们的主办券商只做到了这一步，业务水平和服务范围，远远不够"，在"挂牌"那两个字的后面，陈永飞重重地画了一道。

更恐怖的是不作为，"裁撤团队，不玩了"，这可能不是场外市场部门能决定的，重要的是，各家证券公司总裁、董事长对新三板业务的理解，因为他们才是决定公司业务方向的人。

这样一个业务长链，实际上带来的是一个全新的生态，相当于给了证券公司再造一个证券公司的机会。为什么不抓住？

各位券商老总，想一个最简单的问题，场外市场部门掌握几十上百家的中小企业资源，他们真正深耕了吗？

/ 01 /主办券商，你们的承销和投研做好了吗？

证券公司的定位是服务商，是资本市场里面最重要的角色，对于新三板更是。但现在看来，券商的作用发挥得很有限。

一方面，很少有企业经券商引导而融到资金，券商投行服务水平较低；另一方面，做市商被市场各方诟病，做市水平亟待提升。

目前，券商的工作能力一直停留在推荐企业挂牌和强化企业规范性的持续督导这两个方面。但这两个方面远远不能满足中小企业融资和交易的需求。

首先，如果券商只将自己作为企业挂牌的推荐方和监管督导方，没有成为一个发行方、承销方的意识，就不能完全解读企业，更不能真正服务企业。 

一直以来，券商的团队中有会计师、律师、行业分析师。哪家券商的推荐团队里面有好的行业分析师能够分析出这个企业的特点和优点呢？

券商往往是完全按照形式性、一般性的要求揭示企业的情况。但财务、历史沿革、法律，只能呈现过去，不能揭示未来。

在国外，发行方案、各种申报文件的撰写全部是律师的职责。而券商要做的，就是承销。通过新三板崛起的北拓资本，组建了庞大的承销团队，于是，他们发现了很多机会。

遗憾的是，很少有券商的场外市场部门设有专门的融资服务部，更不用说针对中小企业的融资制定一套完整制度、流程和方案。

这也不能怪主办券商，因为在中国，从来没有券商认真做过发行这件事情。

国内很少有券商能够打造自己的承销能力，A股通过抽签，不需要有任何发行能力，只有新三板需要发行。

A股迟早会出现跌破发行价的情况，慢慢也会要求券商强化发行、承销能力。新三板已经提前开始了，新三板就是试验田，一定要抓住这个机会。

再有，券商提供的持续督导是微弱的。企业的规范度不够，导致很多投资人上当。

券商督导企业，除了公告层面的警告函等自律监管之外还有很多权利，比如访谈、走访等，可能好多督导员都不知道，又或者知道但没有认真地去落实。

随着监管越来越严，证监局要求券商有多少次核查、访谈、走访，但这些制度层面的要求，远远不够，券商要从内心角度出发，集中发掘真正有前景的公司，服务它，陪伴它成长。

再来看交易端。做市商制度本来是新三板最优越的制度，但现在大家是怨声载道，原因也是做市商服务能力、投研能力的不足。

做市商真正起到维护市场定价的功能了吗？对企业进行研究后，当企业的股票被抛售，他难道不应该把仓位留下来大量吸收筹码？当他看好一个企业，八块钱参与投资，那跌到六块钱，难道不应该补仓？ 

没有几个做市商真正做了几单这样的业务。因此做市价格严重失真，有大量低估，也有不少高估。本质上因为他们不懂，做市在低端水平。

如果是私募做市商会怎么做呢？其实创投的这些人是比较狼性的，他们的投资和在体制内的做市投资完全不是一个概念。私募做市商其实是对现有做市商的一次很好的挑战。

/ 02 /抓住再造一个证券公司的机会

挂牌、督导、融资、投资、做市、再融资、并购，可以将新三板业务简单归纳成这样一个长链。也就是说，在一家企业身上，大家至少挣这么多环节的钱。

服务中小企业很难，很累。在一万家企业当中去挑，挑到好的企业，自然是赚钱的。就看券商是否愿意重视这块业务，是不是有相对长远的眼光。

因为长链业务需要长期服务，并不能在短时间内给券商带来利益。

资金需要长期，服务需要长期，一轮、二轮、甚至三轮一直帮助中小企业一步步做大、做强，真正陪伴它们成长，这才是新三板的定位。

现在已经有很多券商觉得新三板挂牌、做市业务都不赚钱，还担负着高昂的监管风险，开始裁撤团队，只想保留牌照。这种不作为，更恐怖。

这可能不是场外市场部门能决定的。所以，十分重要的一点是，证券公司总裁、董事长对新三板业务的理解，因为他们才是能够决定公司业务方向的人。

但总裁们可能对新三板业务、链条认识不够清晰。要知道，这样一个业务长链，实际上带来的是一个全新的生态，相当于给了证券公司再造一个证券公司的机会。很可惜，大家都没有去落实。

最简单的一个问题，各位总裁手下的场外市场部门掌握着几十上百家的中小企业资源，他们深耕了吗？

我们的主办券商现在只做了推荐挂牌和督导这一端，融资、再融资和并购这一端没怎么做，做市一端属于瞎做。

原来成立的场外市场部，完全可以在不压缩的前提下，探索与做市部门、自营、投资等部门的协同机制。这将会为培养券商长期服务能力提供一个很好的平台。

当然，这个业态协调起来难度非常大。这也不是场外市场部总经理能决定的，你说做市商部门要归你管，钱要交给你管，你要创造人才，你要怎么做来长期帮助中小企业成长……但实际你什么都做不了。

我是从券商体系出来的，我知道这更多的是券商内部机制的问题，而只有证券公司高层才能够做好内部业态的协同。这其中还会有监管部门对证券公司监管的要求，所以可能需要相应制度的一些改革，但其实也有一定包容性。

已经有券商在新三板践行这种全产业链的服务，他们甚至可以不收任何挂牌费用，或是折算股权，陪伴企业成长，尽管项目量不大，但项目质地确实比较高。

市场在倒逼券商转型，有能力的人，会慢慢凸显出来的。

现在有98家主办券商，这当中，未来只需找出20家最优秀的券商。前提是，这20家券商担任一个真正意义上的投行角色，而且是长链的投行业态--全面实现挂牌、督导、融资、投资、做市、再融资、并购业务。

不只赚企业的挂牌费和督导费，还要挣承销费，一次承销，两次承销；如果认为企业有价值，券商自己就可以去投资，这可以起到很好的表率作用。

投行的本职工作就是要发现价值并创造价值。只要这20家证券公司能够把这些理念执行好，服务好市场上10%的优质企业，足够了。

新三板不需要10000家企业火，只需要几百家火就可以了。

立足长远，券商必须要靠自身的能力去挣钱。这不仅是场外市场部要考虑的问题，更是各家券商总裁要统筹把握的。

现在绝大部分证券公司存活是靠垄断，而非投行服务、承销能力。证券公司60%-70%的收入来自经纪业务，也就是佣金和手续费。二级市场繁荣火爆，大家躺着就能挣钱。

因此，看上去券商之间也有竞争，其实都是低端、同质化的竞争，并没有做到差异化竞争。

而新三板这块试验田，一定会培育出一批优秀的中介机构。 

各家证券公司老总，应该让自己底下的人在新三板多加锻炼，而不是轻言放弃。

任重而道远。