文 | 阑夕

如果不是有意粉饰太平的话，腾讯和阿里早就点燃了它们旨在渗透和改造实体零售业的硝烟，沃尔玛在支持支付方式方面的微妙取舍，更是把零售业和科技业的合纵连横推向风口浪尖，支付方式只是前端感知最为明显的一环，在产业并购、人才争夺以及生态营建方面，竞争的下沉已是不可否认的事实。

阿里的「新零售」、腾讯的「智慧零售」、京东的「无界零售」……纵使是在制造概念方面，几家公司都表现出了不愿给对手「抬轿子」的独立性，而在承接方案的设计上，有所区分而非复制雷同的考虑也是水到渠成的选择。

被称作是「管理哲学之父」的英国学者查尔斯·汉迪认为，现代商业充满所谓「脆弱的领先」现象，基于不受控制的技术发展和空前自由的资本流通，很少能有企业建立如同百年前那般长足而稳固的壁垒型优势。

在相继向传统经济伸出橄榄枝之后，互联网公司无不抱以「升级换代」的诉求，就像以前的「IT化」浪潮——其结果是IBM、甲骨文甚至微软这样的科技巨头顺利迈向坐收数字租金的基础设施行列——如果能够成功向下推行解决方案并形成采用惯例，必然带来天文数字的复利。

根据商务部在去年发布的《中国零售行业发展报告》显示，中国零售业经营单位和个体工商户的规模总量合计超过3300万个，构建出了一个达到近30万亿人民币的繁茂市场，分食蛋糕的诱惑亦是空前巨大。

无论是带着船坚炮利想要敲开零售行业国门的互联网公司，还是本就有着迫在眉睫的变法需求的零售行业，双方的态度也早已从忌惮变成了试探，只是受困于当下历史的局限，愁苦于如何站队罢了。

就像立宪派和共和派之所以争执不下，就是在于选择的长远影响过大，选对固然如虎添翼，选错则会覆水难收，而互联网公司不惜代价的拉拢大型零售品牌——比如最近三年以来见缝插针的投资入股案例不胜枚举——也是为了尽早的做出下一代零售的「样板间」来，向行业提供一套兼收并畜的标准。

在刚刚举办的2018中国零售数字化创新大会上，腾讯公司的副总裁林璟骅做了一场演讲，核心主张只有一句话：腾讯只提供「工具箱」，零售商才是「主人」。

这和腾讯的长处不无关系，它在C端的经验上超过B端，同时电商的平台角色已经有了受其战略投资的京东扮演，在更广泛的场景里，由于天然的流量入口——以社交应用和媒体应用为主——蓄势待发，剩下的工作其实也就是做好零部件的开发和统一，向零售商提供可供自由调用的瑞士军刀。

读懂了这个逻辑，也就读懂了腾讯的智慧零售有别于竞争对手的最大特点。

委身于工具产品的定位，在最大程度上降低了零售商的使用门槛，同时灵活适应不同大小的场景，比如一家餐馆为了提高点餐和结算效率，可以先落地一个小程序，或者说商超需要数据洞察和分析功能，可以接入腾讯云，简而言之，就是一项具体的服务对应一类具体的需求，不必为了一棵树而承包整座森林。

在互联网的语境里，工具并不是一个性感的定义，它往往同时意味着可插拔、可替代和可沉睡的属性，可拓展的商业空间也相当有限，大部分的工具产品开发商为了克服发展瓶颈，无不想方设法的向着平台化转型。

而腾讯得以在这个位置放低身段的原因，还是在于它及早的在线上领域建立了几乎覆盖所有用户的高频入口，这代表腾讯可以在一定程度上放弃去和商户争夺用户资源，甘做专注于光合作用的绿叶。

所以林璟骅为零售业提出「数字资产」的说法，在科技不断被应用到整个业态里的趋势下，原始而经典的「人货场」三要素实际上裂变出了第四个维度，即通过数字化的手段和技术管理那些肉眼不可见的资产。

其中最典型的，就是基于CRM的增量获客，如何打破物理墙壁，为门店增加客流量和消费量。

去年圣诞节期间，星巴克在微信朋友圈里投放了一轮发放「暖意券」的互动广告，除了可以一键领取并存入卡包之外，用户也可以向好友分享礼券，最终在到店消费时享受折扣优惠。

在腾讯社交广告部门的事后核算里，这支朋友圈的6秒广告人均播放达到4.9次，50%的礼券来自用户之间的自发传播，兑换率亦提升5倍之多，成为极其亮眼的案例标杆。

这也属于腾讯在智慧零售方面能够带给零售商的工具价值之一，获客的诉求和成本息息相关，亏损换生意的事情谁也不乐意，有了社交广告业务的居中调节——帮助星巴克筛选用户曝光范围、简化营销跳转链路等等——看似高昂的投入才能换来兼具经济性和转化率的实效。

与此同时，相较传统营销的断层——项目执行过去之后，能够沉淀下来二次利用的数据少之又少——星巴克还收获了新的会员资源，他们进入星巴克的微信公众账号和小程序的数据库里，出于可以触发和唤醒的状态，这就构成了数据资产的来源。

有了数字资产，才有数字化的运营和消费体验的履新，在有着充当「连接器」愿景的腾讯看来，线上和线下的融合是零售业的必经之路，只是走过这条道路是否会出现磨脚甚至摔跤的遭遇，则取决于「工欲善其事，必先利其器」的过程是否合理。

就像仅在腾讯社交广告提供的解决方案里，就包括了从移动端开辟流量来源、建立和甄选用户画像、打通从线上到线下的顺畅消费流程等等，麻雀虽小，五脏俱全。

京东在去年的「双十一」期间，就带着第三方品牌商横跨京东和腾讯两边，同时汲取潜在的目标用户资源，消费者在品牌商线下门店所办理的会员卡、积分和优惠折扣，照样可以应用于其在京东商城的旗舰店和微信的购物场景当中，使其在多渠道中不再有割裂的体验，也帮助品牌以更有效的方式与忠诚用户沟通和连接。

用林璟骅的话来说，腾讯没有兴趣、也没有能耐去教零售商做生意——就像微信公众平台也从来没有教过自媒体们如何写文章——所以在腾讯的智慧零售体系里，绝不会去打商家在营收上的主意，因为那是商家自己凭本事挣的钱，腾讯不抢这个功劳。

当然，腾讯不是雷锋，它的商业利益只会建立在工具层面，比如使用微信支付的费率、在腾讯云计算的消耗、广告投放的支出等等，这些才是腾讯希望从零售业的升级汲取到的收入。

牌都打在了台面上，剩下的就只有良禽择木而栖。

7-11的创始人铃木敏文说过：「所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进，妥协即是终结，我也不曾想过7-Eleven可以永远保持现状，它必须是一家不断主动作出改变的公司。」

几十年后温故知新，这段话依然让人心生敬佩。