来自互联网时代的新挑战是联想创始人柳传志正在思考的问题。2014年11月24日，他在北京与新一代的互联网创业者、投资者和学者进行了一个下午的交谈，主题是企业发展的未来和当今的互联网时代。“各位千万别因为我岁数大就跟我客气。”柳传志说。

以下对话由界面整理，部分略有编辑、删减。

 

正和岛贾林男：互联网是大家普遍关心的一个关键话题。我认为，很多企业谈成功和失败，说到底还是人的问题，一把手的问题。作为联想控股的董事长，您对杨元庆有怎样的看法？

柳传志：一个企业，不管是互联网公司还是传统行业，无论什么时候，企业的领导人、一把手永远都是企业成败最关键的因素。衡量一把手，有这么几个方面：第一，他要给自己树立越来越高的目标，要有不停往上奔的要求。第二、要有很强的坚韧不拔的意志。往前走的时候会摔很多跟头，会有很多波折，但是能够咬定青山不放松。第三，这条也很重要，就是学习能力。不是“学习意愿”，而是“学习能力”，要有跟得上时代的能力。当然，学习能力也包括人的胸怀、情商等等。

再来看元庆。第一条，高远的目标，肯定没问题。第二条，意志力，这是元庆的特强项，就是即便打了败仗以后，咬着牙还能往上再冲。比如说，1994年，外国PC巨头大举涌入中国，中国品牌被打得溃不成军，联想也第一次没有完成预算。于是，公司成立了微机事业部，让29岁的杨元庆来负责这个部门，这些年联想多次沉沉浮浮，2000年的时候，联想集团做了FM365，但是并不成功，可是元庆依然咬着牙愣是做起来了，取得了今天的成绩。

第三条，学习能力强不强呢？我自己觉得元庆的学习能力很强。有人启动慢，有人启动快，比如元庆跟我谈事时有不同观点，他不会立刻提出来，两三个月以后你再看他的做法，让我眼前一亮，觉得做得比我想得更好。杨元庆是白面书生型的人，以前一说话就脸红。我记得一次（他）在电视台《对话》做节目，人家给他提问题，他用联想特质的语言给人解释，解释的时候主持人听不明白，他就着急，我在底下看着电视替他着急。今天你们再跟杨元庆聊聊天，尤其他跟外国人用英语讲话的时候，顺手就能先说一个笑话做开场白，真的不是提前准备的。用很留利的英语跟别人去交流，这种学习和企业管理虽然不是一回事，但是说明什么呢？说明他敢迎着最难的事儿往上去学。

他也有他自己的一些毛病什么的，但是对移动互联网，到底会对企业带来多大的影响，我觉得他已经认识到了。我看他的大思路，联想集团要稳住当前管理的范围，像笔记本电脑这部分业务，还要继续扩大份额。同时，元庆确实有一轮新的部署。我总体还是看好的。

丁香园冯大辉：互联网和移动互联网让信息触手可及，也使人们的思维发生了很大改变。对于一个组织，一个机构来说，怎样做出改变的确值得管理者深思。我很好奇，您到了这个年纪，联想已经发展到这个阶段，这家公司的既有思维还有可能扭转吗？

柳传志：像移动互联网和互联网，到底对一个企业本身会有什么影响，怎么去研究它呢？研究的方式可能根据我过去的总结，就是一次绝对是不够的，要不断地听，不断地看，不断地讨论，不断地跟，要有一段时间比如说半年或是一年，慢慢你就会看出真谛，因此就是要像我们内部的务虚会，要反复地开，要反复地研究，要结合自己公司状况去研究。

比如说一个大公司，像联想控股这样的，千万弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动，同时什么东西是立刻能进入的，新的业务状态，比如像联想做投资，天使投资，君联资本的风险投资，他其实撒开了大网准备进入到创业企业中去。

我觉得船大是难调头，但是船大了以后你可以生出小船出来，你可以让小船调头，把小船扶植成大船，自己大船本身再逐渐发生变化，我觉得人只要是真的弄明白，你要有这个学习能力，你还要能够组织更有能力的人，由人家制定战略，让人家来执行。（在这个方面）你说我不行了，我还真不服气。

界面周展宏：互联网带来的冲击是不是真的会产生一些根本性的管理方式的重启？

柳传志：方式可能有所颠覆，一个组织、企业仍然需要领头的人。另外就是要让公司的员工让他觉得，他自己就是这个企业的老板，赋予他更多的责任感。

如果你能够保证员工在你这儿，有足够的利益所得，能够和企业命运相同，他也许就不会那么轻易地放弃这个工作、这个企业。实际上企业文化本身，无非就是一个核心价值观，你怎么通过利益等，能把大家要的东西跟你的企业一致，我觉得这就是你文化的成功。

至于传承的方式，首先我觉得，调动人的积极因素，把他跟企业的利益一致起来，任何企业都是一样的，我更不能理解这个说法——以前管理的东西全都不存在了。任何时候，企业管理还是要有的，只不过方法可能是完全颠覆了，但你不能把这些东西全都推翻。企业毕竟是一个组织，一个集体，组织里面总得有领头。

我们有一个部门，都是年轻人，专门研究互联网。我们说我们必须要投出几个什么样的公司来，然后就由他们自己判断和准备。君联资本就是他们弄的。要给他们足够的责和权，比如说投资多大的份额，让他们自己去做定夺。这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来东西以后让下面严格去做。

跟“U盘”主要的不同就在于，发动机是努力让总目标是一致的，总目标做好了，你一样能得到更多的东西。而“U盘”就是觉得，总目标做好了，我个人得不着，还老受老板的气。所以我觉得管理是必须要有的，只是怎么样更符合互联网时代的管理，怎么样逐步的去改。

北京大学新闻与传播学院胡泳：能不能进行组织改造？

柳传志：对于这个问题，主要的是能不能，敢不敢于否定自己，包括全盘的否定。因为有的事情，人们经常要根据自己的经验，来表达对某些东西的想法，这时候说出的话有可能片面，如果你要是更聪明一点，或者是更智慧一点，多读历史，把历史融化到这里面，你会发现，原来你知道的东西很片面，因此你必须把自己否定掉，才能获得新生。

联想集团在2000年分拆出去以后，在元庆的组织之下，曾经定的一个战略是在国内做相关多元化，除了自己的品牌以外，进入到软件系统集成业务，甚至进入到互联网业务等等，但是做了三年没有成功。到2003年底的时候，他们进行了一个半月到将近两个月的复盘，就是研究到底是为什么。作为董事长，我一直参与其中，但并没有说更多的话，结果他们自己把以前的路彻底否定了，就决心专一的走国际化的道路，比如向海外并购等等，结果走出了一条今天的路，他们曾经有过彻底否定自己的做法，中间可能要花一段时间。

2000年到今天，当时最大的其实是新浪，2000年的时候，新浪完了是搜狐，然后网易，那时还没马云、腾讯什么事，但是后来在不断的总结之中，人家小船起来了。总体上讲，小船光脚的更好走，穿鞋的主如果把皮鞋扔了，我也光脚，尽管我的脚嫩点，走到沙子上疼点，但是有意思，我把皮鞋卖了，拿出钱来，一步一步，弄个草鞋先穿上，最后再光脚也有可能。钱还是有用的东西，但是要有一个敢于否定自己的心态，尤其在大浪来以前，我觉得这是学习的一个基础的东西。

《壹读》林楚方：我自己没有小米手机，周围用的人也很少用，但我们经常谈论它，您觉得这是为什么？

柳传志：为什么大家容易说到互联网，就说到营销呢？因为小米首先给人一个感觉，在营销上，确实有一个大的突破。

为什么人家愿意买小米或者是苹果，我问过有些人，说你的经济条件不够，你干嘛非得要用一个苹果？他说，拿着这个，是时尚。因此会不会有这种可能，其实我用的联想手机，确实真的是不错，但是人家会说，我用了联想手机表现为我保守。人家当面就是这么回答我的，但是用小米手机我不寒碜。

我们做了一个假定还不错的东西，凭什么让人家不喜欢我们，或者不让人家知道这个东西是好东西，我们因此从这个地方研究途径，今天你比如说假定联想这个品牌本身很响的话，也许人家用了这个东西以后，就解决了刚才说的那个问题。