文/艾振强

最近两年，明源君不断走访百强房企，有一点印象很深刻——同一个总裁、副总，过了几个月再去拜访，办公室已经换了。以至于他们公司的员工都说，由于工位经常换，每次找人都要费一番功夫。

工位变动的背后，是组织架构的调整；与之相对应的，是权力结构的变化。为的是让企业的管理模式与业务的发展匹配。

这其中，最核心的恐怕就是集权和分权（或者说授权）了。集权的公司，基本上是老板一言九鼎，其他人是执行者，如果老板的战略一直正确，企业就能一直向前发展，效率也不会差，但是容易遏制创新；分权的企业，下面的积极性高，也容易搞出创新，但管控不当的话容易形成山头主义。

当前，众多房企要冲千亿，雄心小一点的也要冲三五百亿，集权还是分权，怎么集权，怎么分权，至关重要，否则很容易失控。

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集权和分权模式各有利弊

而且都有很牛的房企产生

过去的发展历史证明，开发商到了三五百亿的规模，就要开始解决专业化能力和职业经理人制度。500~1000亿的房企，核心是要踏准周期，包括拿地、销售和融资的节奏。同时，要进一步发生质变，否则容易遭遇500亿魔咒。千亿之上，无论是产品还是城市布局、业态等都趋于同质化，这时候拼的是战略执行力，这涉及到战略的文化、组织、机制、人才和管理等。

到底是集权好还是分权好？这是典型的二分法看待问题的方式，因为集权和分权都有其特定的优势，也涌现出了一批出色的企业。

一、集权带来的高效、一致，使恒大飞速发展，超过万科

过去很长的一段时间里，恒大的特征是“三高”——高度集权，超高效率，以及高速发展！

2007年，开始全国扩张和筹划上市的恒大地产建立了一个超过2000人的集团总部。以许家印为首的核心决策者，通过总部队伍全程控制区域公司从拿地、融资、报建、规划设计乃至采购和营销的各个流程，并将每个流程环节标准化、制度化，并进行考核。

总部团队的核心责任是将许家印的各类指令在最短时间内落实为可执行的细节，下达区域公司所辖项目进行执行，并将各项目所遇到的情况反馈给许家印，供其参考决策。许家印甚至亲自制定出了高达6000多条的规章制度和产业流程。

集约化“紧密型集团化管理模式”确保了总部的权威，也为每一个尚未成熟的地区公司降低了风险；更重要的是，它非常适用于扩张性战略，保证了“精品模式”能快速复制到全国。

哪怕突然来一个地产项目，恒大也可以在短短两个小时内，组建一个工种齐全的队伍立刻操作。因此带来的，是恒大令人瞠目结舌的高速增长。

恒大1996年成立，2000年才勉强进入广州十强，员工20人左右，那一年，广东省的GDP超过一万亿元。但2017年，恒大的总资产达1.76万亿元，员工12.55万人，销售额突破5000亿元（权益金额位列第一）。

二、充分授权激发了一线的活力，中梁几年之内迅速崛起

很多企业一管就死，一放就乱。而有小碧桂园之称的中梁地产，授权之后不仅没有乱，而且发展更加迅猛。

早在2014年，中梁即开始探索阿米巴经营模式，2015年就给一线组织充分授权。不同的是中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，形成自己独特的激励机制，提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系。

▲中梁激励体系

为体现价值的长期绑定，体现价格的即时激励，中梁聚焦创新，精心设计了“中梁利益共同体魔方”。让控股集团、区域集团、区域公司在薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下生态成长，各司其责。

▲中梁“利益共同体”魔方

中梁集团与区域公司签署协议，管理费、营销费区域要包掉，管理费是销售额的1.5个点左右，营销费用是销售额的2个点左右。助理总裁陈红亮表示，阿米巴推行前，有时管理费4个点都不够，营销费用也是。实行包干制之后，大家都不敢乱花了，因为省下的都是区域的（管理费省下了全部归区域，营销费30%归区域），超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。使得区域不敢滥用自己手上的权力。

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中小房企要集权，集中资源办大事

大房企要慢慢放权，激发创新活力

管理要为经营服务，战略不先进、管理再精细等于零。过去几年，有很多房企管理做得非常到位，但是企业没有发展，很糟糕！

明源君认为，中小房企要集权，因为这个时候管理半径有限，兼顾得过来，企业规模小，腾挪的空间有限，要控制风险；但规模变大之后，管理半径变大，集团直接管理力不从心，要慢慢放权，激发一线的创新和活力。

一、中小房企要集权，才能集中资源办大事

对要冲规模的中小房企来说，相对大房企，其还处于发展的初期。这个时候到底是先人后事还是先事后人，是先人后地还是先地后人，这是一个很大的问题。

一些房企是先把人招来派下去，划分片区，并且下指标。这么干，一是要招很多人，二是有没有效果不知道。一旦权责没划分清楚，很容易失控，暴露风险。

某房企副总就告诉明源君，其刚到公司时，公司只有屈指可数的几个项目，每个项目的负责人权力都很大，什么事情都自己揽了，集团的标准根本没人执行。

然而，这家公司最近几年却成长十分迅速，这主要得益于集权……

该副总刚到公司时，没有一个直管的项目。之前那些非正规军，根本不相信他那一套。该副总首先弄了一个项目，以此为基础对公司各项业务进行梳理集权。

比如，将所有的精英招到集团，拿地由集团统一决策，地拿好了之后，以项目维度铺过去派人去落地。

之所以要这么干，该副总认为，是因为企业发展初期，规模较小，很难吸引到足够多优秀的人才。这个时候，如果项目还没有，就把人派过去，一是这个人能力可能不行，不仅造成管理费用的飙升，而且没任何业绩；二是能力可以，但企业发展初期，很多东西还没理顺，容易形成山头，比如区域不执行集团的标准，这个山头主义会导致集团在下一步业务管控过程中产生的矛盾特别大。

这种模式会导致集团特别累，但好处是风险可控。

同时，为了规避收权带来的副作用，要有很严苛的考评机制。比如2012年时，恒大每周都要对各地区公司7大考核指标完成情况做通报。7个指标每周周日晚上九点前要上报集团管理中心和人事中心。每周周日晚上九点，召开集团视频会议，前六名地区公司通报表扬，后六名要在会上做检讨，按各项指标的完成情况进行奖罚。

当然，分权模式下也有干得不错的，但前提是要将业务标准理顺，而且老板要十分舍得，让权责利相互捆绑起来，这个下面还会谈到……

二、大房企要慢慢放权，激发一线创新活力

去年，明源君写了一篇《以前房企喜欢学习万科，现在却都改学碧桂园了，为什么？》（点击标题即可阅读），引发了比较激烈的讨论。因为时代变了！通过产品标准化、快速复制，以及精准的城市布局冲规模，这对几十亿冲百亿的房企来说，极具榜样意义。但从几百亿到千亿，乃至千亿之后的房企来说，意义就不大了，因为这是你早该做到的了。

对这种体量的房企来说，权力也可以开始慢慢往下放。

首先，到了如此体量，基本上都已经全国布局了，管理战线拉得很长。通常，集团要将权力下放给区域，区域主导城市公司，这样可以保证一线的战斗力与灵活性。典型的标杆，比如碧桂园、万科、融创等，都是采用三级管理架构——在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司。

当然，也有公司强调集团权威，不分权。比如某房企，集团CEO直管几十个城市，这样一来就必然要采用双向汇报制，每个事项都要经过职能总和项目总两条线，由二者共同决策。

这似乎能减少犯错率，但也导致了的决策效率太低。而且，明源君认为，减少犯错率也值得怀疑。因为根据经典管理理论中的“管理幅度”，一个管理者由于时间、精力、知识、能力和经验的限制，其所能管理的下属人数是有限的。

事必躬亲，必然容易失焦，因为你分配给每件事的时间十分有限。市场瞬息万变，各个地方问题各不相同，集团难以深入了解，那又何谈有效管理？！因此，上述公司在多年时间里发展速度缓慢。

其次，如上所说，企业发展到一定规模之后，业务、技术标准等都界定好了，体系已经比较完善，慢慢将权力放下去，大家也有标准可以参考，不会各个项目各自为战。

最后，到了一定规模，无论是基于商业布局还是政策考量，要逐步开始多元化，比如最近各大房企纷纷进军高科技行业。这种新业务，对习惯了干开发的组织来说是陌生的，如果权力不下放，很容易外行指导内行，最后一败涂地。

通过集权获得快速发展的恒大，其实上规模之后也在逐步下放权力。比如2015年时，恒大宣布48天上100个项目，当时很人不相信它能这么快，但最后做到了。这得益于恒大集团简政放权，将权限下放给地区公司董事长，董事长把好关，投资中心快速审批，之后直接上报董事局审批。这保证了无论一手项目还是二手项目，都不会在付款、价格等一些细节方面犹豫，以便迅速拿下优质项目。

去年1月1日开始执行的《恒大地产集团地区公司管理办法》，修改了人事、投资、财务等50处，地区公司董事长财务权力提升，权力进一步下放。

万科总裁郁亮主导万科之后，首先是向区域分公司放权，从拍卖土地到项目销售均由区域公司管控，用郁亮的话说，项目公司是球员，区域公司是教练员，总公司更像是裁判员。这一管理的好处是充分发挥区域员工的创造力与主动性。

至于碧桂园，具备完善的职能部门的一级区域公司更是摇身一变,已然成为一个个“小碧桂园”。

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无论是集权还是分权，都有加强监察

最好的方式是权责利绑定，相互监督

每家房企的资源不同，发展阶段不同，选择集权和分权的都有，二者并非对立关系，不过是实现目标的一种手段，且都有风险。但总的来说，规模大了，从集权走向分权是趋势。如何处理二者的关系，十分考验企业掌舵者的水平。

一、经常进行权力的收放、岗位的调换

之前，万科采用总部——区域公司——城市公司的管理架构。全国设北京、上海、深圳、成都四个区域公司，但又一度提出了“一线当家”：除拿地、财务和考核归属总部外，其余均由一线公司主导，充分放权，区域本部名义上级别高于一线公司，但仅充当协调、顾问和教练的角色。

但在2014年年中，基于总部管理半径膨胀过大，郁亮重新平衡了三级关系，将一线公司部门经理以下的人事任命权和拿地审批权下放给区域公司，适当增强了区域本部的权力。而到了2015年，万科又对区域公司进一步下放权力，总部的权力、一线的权力都在向区域公司集中。

这都是万科和郁亮主动在内部进行的权力变动，以达到收放自如。万科比较重要的城市公司老总，也是经常调换，相信也有类似的考虑。

当然，这种方式很容易造成折腾，火候把握不好的话，就会伤筋动骨，比如核心岗位的人员大量离职。

二、信息要随时上传，避免分权后失控

对一线充分授权可以极大地激发他们的活力，但是动得太厉害了也不行。

某房企老总就告诉明源君，别的房企是活力不够，我们房企是活力太强，凡事过了就变成了折腾和内耗。比如拿地，之前区域没有划分的时候，一块地，各个区域的人都去看，搞得地方政府对公司的印象都很不好。另外，一线权力太大，但信息没有及时上传，风险很大。因为一个月，甚至一个季度才上报一次，发现问题可能已经晚了。

为此，该公司今年投入几千万，打造和完善集团的信息平台，以便让一线的信息能够第一时间上传到平台上，好让集团监控存在的风险。

这其中，避免财务风险失控是重中之重。比如，目前新城的总裁，只要通过IRR系统，在他办公室的大屏上就可以看到整个集团的经营情况，由于数据是实时更新的，且还可以进一步个性化，这使得其可以迅速对某个点做决策。

▲资料图

由于所有数据都只在最基层输入一次，中间无法再更改，所有数据都能追查到源头，绝对可靠。也就是说，整个公司、每个项目，在每个时刻赚了多少钱，都能看到。这种情况下很难失控。

三、权责利捆绑，大家相互制衡并监督

无论是集权还是分权，为了所有东西能落地执行，都会有各种各样的约束和激励机制。一些房企约束机制、激励机制等各方面的规章制度成千上万条，且与时俱进。此外，一般还设有监察室，由集团派出巡视组，定期对各地方公司、业务条线等进行巡视。

不过这依然会存在代理人的问题——赚了我要分奖金，亏了大不了拍屁股走人。怎么办？最好的办法是权责利深度捆绑。

比如，碧桂园各区域的权力比较大，但其内部的共享、跟投机制，决定了每个项目、每个城市公司的盈亏，都和很多人有关，大家一起监督，就不会有大问题。

小碧桂园中梁也是如此。如上所说，其费用是包掉的。但这还不够，为此，中梁还有“成就共享”机制。

▲中梁阿米巴“费用包干”“成就共享”机制

核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。一开始份额是4%，之后扩大到6%和8%（控股集团8%，区域集团8%，区域公司8%），现在进一步扩大。

中梁内部将跟投的员工叫战略股东，优先分利润。员工跟投的自有资金收益不少项目达到200%以上。跟投既能保证股东利益，又能激发员工的“老板意识”，共同参与经营，共享经营成果。

由于赚多了是自己的，亏了要承担，大家不仅干劲十足，而且拿地的时候一定算了又算。充分算账和激励机制，确保了授权无风险，效率也超高。