作者：陆智秀 

近观互联网轶事，滴滴和美团之争可谓一波接一波脉冲式的推进。

时间是全球互联网渗透率高达46%“青壮年”时间，格局是仅次于阿里、腾讯之外的大格局。论贡献，一定程度上，美团改变了现代人的吃饭方式，而滴滴则改变了人们的出行方式；论能量，在BAT三座大山面前，美团在生活服务领域，滴滴在出行领域均取得绝对的领导地位；论野心，美团和滴滴相互进入，不断进阶“改变世界”的高峰。

兵无常势，水无常形，美团和滴滴之争的局势也在不断地演进，新旧变量之规律赫然显现，而且正在起作用。且看，在美团和滴滴这场巅峰对战中，孰更能运用之妙，孰更有成竹在胸？

老变量 

一言以蔽之，互联网企业无外乎流量生意，流量必须发展成规模，但是，并非所有企业都能够成为规模，对一些直奔盈利的企业则是一门生意，而巨头、独角兽级别的企业基本上都是奔着规模经济走。之于长远的规模经济，短期内肯定无法盈利，此时，To VC的战略至关重要，BAT如是，今天的京东、美团、滴滴等企业亦如是。

毋庸置疑，资本是一个重要的变量。

若当年阿里没有孙正义2000万美元的输血，或许已经在“骗子公司”的初印象中灰飞烟灭；京东若得不到今日资本1000万美元的扶持，不会有今天傲视“美苏”，剑指天猫的万丈豪情；回到今天的共享单车，如果没有百亿资金的投入，也不会从颜色之争演变为今天的巨头之争。

美团和滴滴在各自地盘能够扎下根基，也是一轮接一轮资本眷顾的结果。

美团创业八年，融资总额超过84亿美元，其中至少74亿美元发生美团与大众点评合并之后。滴滴同样显示出无与伦比的资本能力，创业5年间，已经从超过30个机构和个人手中拿到17轮海内外的融资，总融资金额高达1560.7亿元。

资本是互联网发展的必须要素，也是互联网造风运动的标配。当企业端转向用户端之时，价格变量就显得尤为重要。

烧钱是中国互联网企业互联网的典型特征，众所周知，互联网企业素以商业模式创新见长，其中妙就妙在流量（用户）能够变为“资产”，成为互联网规模价值转化的利器。

在抢夺用户的割据战中，让利、补贴、免费甚至很多的营销动作都是在价格的变量中赢得竞争。

据不完全数据显示，2015年外卖O2O领域狼烟四起，美团外卖当时至少烧了超5亿美金，饿了么有约11亿美金的投入；当年新成立的口碑网一口气砸下3亿元抢夺市场，百度扬言要壕掷200亿到O2O的战局中，据悉，当年四大玩家烧掉至少超过40亿美金，只为培养用户习惯。

无独有偶，网约车领域同样如此。2012年前后，网约车横空出世，价格战随之而来，据悉，高峰时期有超过30家各类打车App参与竞争，数以十亿计的资金化为弹药，用于对市场份额的争夺。在滴滴和快的没有合并之前，在烧钱竞赛中双方投入资金均超过20亿美元，紧接着，优步中国入乡随俗，宣布投入10亿元用于打价格战。

“（补贴大战）就像武林高手过招，谁也不敢收手，一收手就前功尽弃。”作为滴滴的投资方，巨大的亏损让马化腾都为之心惊，他在香港大学演讲时透露，滴滴最高一天曾亏损超过4000万。

即使有资本和价格的拥趸，江山并非拱手而得，必须靠“打”，那么执行力务必是竞争的一大关键因素。

在执行力上，近可观ofo和摩拜的较量，当摩拜刮在上海、北京等城市刮起一阵橙色风暴之时，ofo一方面产品上采用低成本、产能周期快策略，另一方面，采取短平快的地推战法，自此ofo迅速走出校园，以后来者居上的态势一度占据市场榜首。不得不说，ofo的执行强于摩拜。远的有美团和点评当年的角逐。创业之初，美团启用干嘉伟担纲，而点评不得不动用同是阿里中供系的吕广渝，最终，美团以狼性的执行，从农村包围城市，最终把点评收入囊中。

资本、价格、执行力是互联进入市场早期培育用户习惯、跑马圈地的三大老变量。当各个领域的头部出现之时，这些变量将会失灵。

回到美滴之战中，在资本层面，美团和滴滴已渐入佳境的模式融资都不会是太难的问题。一位业内人士告诉地歌网，滴滴一天有1500万的成交订单，美团外卖一天破2000万单，只凭这点，资本都会自动找上门来。

“对于初创企业，现在资本主要看能不能赚钱，烧钱那套已经不管用了。”鼎晖投资应伟如是评价现在的烧钱模式。他说在互联网格局稳定的今天，资本很少会为野蛮时期的疯狂烧钱买单，短期内（1－2年）看不到盈利模式则不会考虑冒险。

无论是美团打车还是滴滴外卖，不难观察，如今的价格战充其量成为一种刺激反应，滴滴无锡外卖刮起一阵补贴风后，刺激停止，市场如同尘归尘、土归土一般，最终比拼的落地已经不在价格战的优势上了。美团打车进击上海市场亦如此，当美团打车以司机端免佣金，乘客端8％抽成攻城之时，一边是市场监管的介入，一边是战略上并非一味的补贴，相较之，美团打车采取结硬寨打呆仗的“慢动作”，滴滴则试图在司、乘端提高好评率。

在资本、价格层面，美团和滴滴作为大玩家都有玩得起的筹码，更不用说，执行力这个点上的比拼了。两家企业有今天的成绩，无一不是经过血海厮杀，披荆斩棘，执行力不会成为比拼高下的屏障。

随着态势的转变，美滴的战场上有了新的变量。

新变量

 严格来讲，美滴之争和老变量的关系并不大，它是所有互联网企业都面临的问题。

美团和滴滴在今天的发展中间，其还面临新的三座大山，因为在生活服务的垂直领域，发展到一定的阶段，即需要to B 也需要to C。

自古图功易、成功难,成功易、守功难。

从1到10 ，美团和滴滴走到了相互进入的发展阶段，然而，这个阶段必须破的屏障出现了哪些新的改变？

首先，是消费习惯问题。

不妨观察一下目前电商领域流量的分布规律。显然，“低端”用户多聚集在淘宝、拼多多等平台；“高端”用户集中在寺库、洋码头、小红书等以跨境、奢侈名品为核心的平台；介于低端和高端用户之间的群体大部分集中在京东、阿里等第一阵营的平台中。整体来看，用户群体结构相对稳定，很难撬动一个level的用户流转到另外一个level。

互联网市场教育的小学科普，中学基础，现在可谓到了大学自由生长的阶段。目前，各类手机应用层出不穷，选择面很广，据悉在成千上万的应用中，然而，通常每个个人手机上必装应用不会超过30款。听音乐用网易，看电影用爱奇艺，买3C家电上京东，而服饰品类选择天猫，打车用滴滴，叫外卖用美团或者饿了么......

用户粘性一旦形成，很难发生改变，这个迁移成本极高。

实际上，新变量不止是在需求端，更体现在供应端。

无论是电商、出行还是生活服务领域，供应端的强大都是企业可持续运营的重要支撑之一，也将决定其能为用户提供规模的服务。因此，在美滴博弈的新阶段，用户端和客户端两大新变量。

从消费习惯来看，打车的用户习惯对美团而言是一种挑战，毕竟，绝大多数用户出行的第一选择是滴滴而不是美团。然而，从供应端的板结来看，美团的维度要比滴滴高。

在出行领域关于平台选择问题，地歌网采访过不止20位网约车司机，给到的答案无一例外是只要能挣到钱，不会考虑独钓于一条独木舟上，如果可以选择，会做出更多的选择。司机端的稳定性不能得到保证，这会给后进者提供不少发展空间。

值得注意的是，对于到家、到店服务而言，美团主要是从底层系统上建构与商户的关系，比如一家餐饮店接入美团平台，获得的不止是高比例的营收，更包括供应链、ERP、买单、预定、点单等一系列SaaS服务在内的整套系统。目前，美团商家端活跃用户超过300万家，特别是有了点评资源的加入，美团更是如虎添翼。

据trustdata数据显示，美团外卖和饿了么商家重合度达27.1%，美团外卖独立商家资源占到33.7%。这个板结对于滴滴而言，攻克商家端的板结并非一日之功。

用户习惯和商家板结效应都是企业发展到一定的阶段才出现的新变量。正因此，美团和滴滴正面临新的挑战。

另外，一个不容忽视就是监管新变量。

无论国内还是国外，互联网企业作为创新的标杆，但是随着规模体量的增长，为促进规范的形成，监管的介入必然紧随其后。英国著名投资者吉姆·梅隆CNBC的论坛上评价欧盟对谷歌罚款，FB泄漏门时强调，科技企业的飞速增长已成为过去式，与日增长的是政府监管。

在中国科技圈也如此，互联网行业多业态正在告别“蛮荒时代”，只顾市场而忽视监管的做法将遭遇严管，前有对网络视听环境的严整，关闭了“内涵段子”等，后有，美团滴滴割据战中的监管介入。

在美团和滴滴的战争之中，监管的问题更加明显。

自从网约车新政执行以来，在牌照、竞争等均有相关监管部门的介入，市场和监管之间的的平衡问题备受关注。当无锡外卖市场正在价格战中打得酣畅淋漓之时，多部位同时约谈美团、滴滴、饿了么等，瞬间各种打架的态势被叫停，竞争由热转冷。

不管是新变量还是老变量，每一个点都不矛盾，严格而讲，美团和滴滴在资本、价格、执行力上受限程度不高，真正出现问题的地方是新变量。

破局

 如今，美滴之战依然在持续发酵中。

从老变量到新变量的规律作用下，美团首当其冲的要破用户和监管的变量，而滴滴则要在商家和监管上去突围。

自从4月滴滴无锡外卖实验后，继而迎来6月开城季，滴滴外卖连开南京、泰州两城，据说成都的骑手正在火热招募中。从这一阵势来看，滴滴是铁了心要做外卖了。从目前来看，滴滴从中分一杯羹的破局动作除了烧钱，还是烧钱，依然在老变量中打转。

这个也不难理解，对于滴滴而言，快车、专车、出租车等业务只单纯的在车的维度上延展，用户足够，却没有足够的供给，只能采取“下策”，170亿美金趴在账上，先烧起来抢一段时间再说。

近日，地歌网内容部在晨会中有讨论互联网的商业模式创新，其中有谈到，刚需在“点”上很难出现商业模式，比如美团外卖的单点运营，比如共享单车在最后一公里出行上下功夫，这些单点在构建商业循环上均不容易，更难形成“点线面”一体化的大后方。

滴滴在这场战争中“破无可破”。

在战略规划中，滴滴并没有在车的维度上去做纵深，自然在供给端无法保证司机的稳定性，也形成不了司机、支付、平台之间的循环。滴滴从外卖切入对阵美团，如同平地起高楼，在造血机制没有形成之前，要谈破局实乃不易。

与之相比，美团点评在模式上逐渐“培养”起一段自适应的能力。

经过多年的发展和多次架构调整，美团已经形成了酒旅、到店、到家、出行四大业务部门并驾齐驱的格局。通过各业务部署之间的连接和打通，形成了线上线下联动的生态体系。

正如自然生态中结构最为复杂的热带雨林，具备着最高的抵抗力稳定性，足以去面对外界的冲击。而美团则背靠稳定的多维生态体系，得以傲立于生活服务第一平台，这成为了其发展的壁垒，也成为其在出行领域发展的推动力。

在用户端破局，美团点评可以通过多板块撬动，在自我的生态场景激活需求端。

对于C端的需求，有一个相当顺畅的场景转化逻辑，三五好友尽兴而来，约完饭后，很大概率上会产生K歌或者看电影等娱乐需求，按照中国娱乐习惯，若不如此，如何兴尽而返呢？在吃饭和K歌的场景之间，很容易产生打车的需求，若是这些需求建立在外出旅行的基础上，则业务链条会变得更长。

据美团点评数据显示，用户到酒店后，32%的人除了住宿外还进行餐饮消费；17%的住宿时还进行休闲娱乐消费。

另一方面是对监管的突破。从美团近期的营销动作中可窥一二。

用美团打车吃饭最高减三十、看电影最高减二十、点外卖最高减二十……当监管介入之时，美团打车在集团生态内进行场景化补贴，采用打车就送吃饭、电影票、外卖等优惠券的方式，不仅能够为用户的真实生活服务需求提供补贴，而且绕开了价格战泥淖。

在新老变量的问题上，美团的优势更明显。