2015年9月11日，中纪委的一纸公告，跌宕已久的“宋林案”尘埃落定——原华润集团董事长宋林被开除党籍和行政职务，移送司法机关处理。宋林30年华润生涯，就此草草落幕。

宋林的华润三十年，如同一条陡峭的S曲线，多个岗位的历练后平步青云，巅峰处却急速坠落。

1985年华润集团开始在大陆招聘大学毕业生赴港工作。22岁的宋林成为了华润石化的一名实习生。由于聪明勤奋，先后升任华润石化经理、高级经理和副总经理，直至进入华润集团企发部（企业发展部），也就是后来的战略管理部。国有企业体系中，管理部充当着战略制定到落实推行的推手，是连接经营决策层和各级职能部门与业务线条的桥梁，最了解企业上上下下的情况，与最高管理层互动频繁，相比其他部室，管理部“一把手”不仅具有战略思维，也富有实践经验，极大概率进入高级管理层，因而被视为“高管的摇篮”。1987年原华润集团总经理宁高宁进入华润后，在企发部工作三年，由企发部总经理升任华润创业总经理。宋林沿着宁高宁的“升职通道”，在华润集团企发部总经理位上历练之后，2001年出身华润创业总经理任，2004年接替宁高宁成为华润集团总经理。继而在2008年，接替陈新华成为华润集团董事长，时年45岁，几乎达到和平年代平民子弟体系内上升的极致。

陈新华时代，董事长与总经理密切配合，“双核”组合发挥显著成效，宁高宁一手构建6S战略管理体系，梳理调整优化产业结构，经营业绩翻番，完成“再造华润”的目标。 

 

宋林执掌华润集团后，提出“再造新华润”的计划。此后，华润集团总资产、营业额、经营利润等指标等财务指标实现高速增长，迅速达成了预定目标。然而，任何企业业务的高速增长是外部经济环境与内部经营管理综合作用的产物，并不足以成为证明管理者能力的充分条件。

这一时期，中国政府为应对国际金融危机的冲击，推出旨在刺激经济的4万亿计划。信贷极为宽松的环境下，身为央企的华润集团在融资方面无疑具有极大优势。此前，宁高宁主持打造的“6S战略管理体系”帮助华润集团理清了业务结构，华润旗下的纺织、化工、电子等业务属于“十大产业振兴规划”之列，水泥、燃气、电力等基础性业务则得到“十大产业振兴规划”的间接拉动。这样的背景下，经营业绩的高速成长难道不是正常现象？

诚然，宋林的言论发散出令人赞叹的经营才华，但是不可否认，他的业绩无法简单地量化评价。

宋林时代，华润集团启动5C财务管理体系，在6S战略管控体系完成业务梳理后，从资金、资产、资本等五个层面进行精细化管理，标志着信贷宽松扩张的宏观环境下企业管理的新风向。

 

宋林时代的华润，真正值得提及的是两件事：一是领导力发展计划，二是产融集合。

2008年5月，宋林由华润集团总经理升任董事长，2009年2月即启动面向高级职业经理人的“领导力发展计划”。Hay group为华润集团量身打造的“领导力发展计划”，首期“华润60班”学员全部来自华润集团总部职能部室、战略业务单元、利润中心的“一把手”，由宋林亲自挑选。此后，相继举办“华润70班”和“华润80班”，不但打造了经理人深入培训的“学习型组织”，还构建了统一思想、解决问题的组织氛围，这一高度系统化、定制化、序列化的高级人才培养项目当时在国内引起广泛关注，成为众多国企领导力发展的标杆。

锻炼队伍，思考战略，眺望未来——这是任何一位企业领导者的本职工作。宋林从GE感受到产融结合的竞争力。早在2005年便开始思考“产融结合”的可能性，在他的亲自牵头下，华润集团完成对深国投、珠海银行的收购，打造为华润信托、华润银行，组建华润金融控股集团，试图构造全金融牌照闭环。而真正践行“产融结合”梦想的落脚点则是华润医疗，借助资本之力重塑医疗产业宏图的构想，曾令杨海鹏心驰神往，放弃麦肯锡合伙人的高薪加盟，然而随着宋林落马，“大健康”与“大金融”不了了之，空余“产融结合”畅想。

2015年9月14日，面对300名直管经理人，华润集团董事长傅育宁痛陈宋林“于国不忠，于企不诚，于人不义，于家不情”。由此，宋林案盖棺定论，“后危机时代”的华润开始了重塑。

更宏大的背景下，中国经济在下行中探寻转型，国企改革开启，金融与健康正成为资本追逐的焦点。