【独家】王健林牛津演讲实录:世界那么大 我想去闯闯

首富王健林首次公开详解万达“世界一流跨国企业”的梦想如何达成。

首富王健林。

英国当地时间2月23日下午,万达集团董事长王健林受邀登上牛津大学公开课讲台,开讲“万达国际化”,成为首位在牛津大学主讲公开课的中国著名企业家。这是王健林继2015年主讲哈佛大学公开课之后,再次登上全球顶级大学的公开课讲台。

“世界那么大,我想去闯闯。”王健林借用2015红遍网络的最牛辞职信来概括其对万达国际化的憧憬。他首次对万达国际化战略进行了全面解读:

一是并购为主。万达海外投资以并购为主、投资为辅,并购主要方向为娱乐、体育、旅游领域。

二是相互关联。万达不管海外并购还是投资,都与万达现有产业有关联,或者并购企业业务能在中国落地,万达不会跨界并购与现有产业不相关的企业。

三是本土人才。万达海外并购和投资项目的管理层不从中国派驻,对并购企业,重点是留住原有管理层;投资项目也是从当地招聘管理层及员工;靠改革激励机制,调动积极性来提高海外企业业绩。

同时,王健林再次提到他为万达国际化设立的宏伟目标:到2020年成为世界一流跨国企业,万达集团资产、收入、净利润等核心指标综合排名要进入世界前三十名。

此外,提及中国经济与反腐的问题时,王健林称,目前制度上有缺陷,应该调动官员在经济发展中的积极性,并与反腐相结合进一步深化。王健林表示,反腐让私营企业省去了很多麻烦,“‘吃拿卡要’的官员少多了。”

在为万达按下转向键之后,王健林的理想已经从“干到一个亿就退休”,变成将万达建设成世界一流跨国企业。万达集团2012年开始跨国发展,四年来已在世界十多个国家累计投资超过150亿美元,是海外投资最多、最成功的中国企业之一。2016年对万达来说是其转型的关键开年,在决心进一步加大海外投资力度之后,这艘承载着首富宏远的航母,又会有哪些新动作呢?

以下为王健林牛津演讲全文速记摘要:

非常荣幸有机会在牛津大学公开课上谈万达国际化的体会,因为时间关系,我先做一个简短演讲,剩下时间欢迎大家提问。我演讲的题目是《万达国际化》,讲四点:

一、国际化理由

1.做大企业规模

有些产业要做大规模,必须国际投资,特别是在娱乐、体育这些行业,国外市场比中国发达,这是万达国际化的重要原因。

2.成为国际企业

2015年有篇最牛辞职信红遍中国,一位教师在辞职信中说:“世界那么大,我想去看看。”我想借用这句话来说万达,“世界这么大,我想去闯闯。”

万达企业文化核心一直是八个字。1988年创立公司时,我提出企业文化核心是“老实做人,精明做事”。那时中国刚改革开放,做生意骗子很多。我们就讲诚信,提倡“老实做人”;同时还要“精明做事”,别人骗我一次是他的错,但骗我两次就是我的错。发展几年,企业有了一定财富积累,企业文化核心又改成“共创财富,公益社会”,提倡大家共同创造财富,同时对社会做贡献。2004年,万达对企业文化做了一次全面提升,梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等,提出“国际万达,百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业,但“国际万达”究竟是什么还不太清楚,所以这个口号提出后,国际化并没有马上实施,直到2012年万达才真正开始国际化,但这说明万达很早就有国际化志向。

说起万达国际化还有一个故事,好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司,主要做房地产开发,1992年企业搞股份制改造,觉得这个名字太土,决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集,花2000块钱在报纸上打了征名广告,大概两百人投稿,从中选出十来个,一个个介绍他们起的名字和标识,大概是第三四位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识,深蓝色,由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢?因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢?设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好,就采用了,那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业,没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步。

3.规避经营风险

有句俗话讲,不要把鸡蛋放在一个篮子里,企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好,经济也有调整时期,但全世界经济同时出现大调整、大萧条,这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源,利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度,我们也应该走全球化道路。

二、国际化战略

1.并购为主

万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做?因为从英国工业革命到现在,世界市场特别是一些主要市场领域,基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业,不通过并购,自己进去重新闯荡,虽不能说绝对没有机会,但也基本没有机会。现在万达搞体育产业,各种国际品牌体育赛事所有权、转播权,基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分,我们要进去,只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”,我就问他,如果我不买,你告诉我怎么办?

2.相互关联

有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对,什么叫买得对?我们有两条标准,一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的,不管是不动产,还是文化、体育、旅游,都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备,了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目,都要求这些业务能移植到中国,能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子,万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC,并购公司不到半年,我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区,我们推广后,大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜,13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动,至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代,拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长,一般有百分之几的增长就不错了,只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

3.本土人才

万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时,因为它是电影终端渠道,美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生,请他为我们写一封推荐信,向美国政府推荐。他首先就问,万达买AMC,是不是准备把大批中国电影卖到美国去?我说这不太可能,就算我想把中国电影卖到美国,也要看是不是有那么多人来看,电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问,万达是不是打算派中国人到美国去管理?我说这不会,并购后公司管理层全走了,其实意味着并购失败。骆先生挺高兴,给我们写了推荐信,再加上其它因素,最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

万达并购AMC后,只派了一个联络员。这就带来一个问题,我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业,别人搞不好,万达来了凭什么就能搞好呢?我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层,使之更好地工作。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例,做这个案例的教授到我们公司调研,说了两句话,非常经典。首先,一切都没变。还是AMC这家公司,名字没变,管理层没变,经营地点也没变;其次,一切都变了,公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授,总结得不错。我说,过去中国企业那点管理学思想,基本都是从西方学来的,但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”,其中最核心的是调动人的积极性,而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业,但是几家公司共同持股,股份都差不多,谁也做不了主,现在万达说了算。万达并购AMC时,全球金融危机影响还在,工作岗位不像现在这么稳定,我们就跟管理层签订五年工作合同,而且规定,对于超出经营目标的利润,管理层和万达一九分成,一下就把他们的积极性调动起来,使公司一年就发生变化,第二年就实现上市。从中我也悟出一条,到世界上任何一个国家去并购和投资,都要尽可能留住原来的管理团队,使用本土人才,想办法调动他们的积极性,不要想着走哪都派中国人过去。

三、国际化进展

万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表,从2012年到现在三年多时间,在全球十多个国家投资,投资额超过150亿美元,其中在美国一个国家就投了100亿美元,所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时,我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元,第二天一家美国媒体刊登了一篇文章,标题是《王先生,希望你遵守承诺》。我的话说完三年,2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说,希望再登一篇文章——《王先生提前兑现承诺》。万达在英国投资12亿英镑,有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上,我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目,希望能尽快落实。

万达国际化虽然时间不长,但步伐蛮猛,而且进展比较顺利,但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展:没有失败就意味着离失败越近,万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头,但是我们有一个原则,只要不发生颠覆性风险,就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得,国际化也没什么了不起。

四、国际化目标

1.海外收入大幅增长

万达在去年提出未来五年新的战略目标,即到2020年实现“2211”目标,就是到2020年,企业资产超过2000亿美元,企业市值超过2000亿美元,收入超过1000亿美元,净利润超过100亿美元,其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业,一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业,一种是在本国生产产品,然后卖到世界各地,这只能算产品国际化;一种是在一两个国家有投资,但是占全部业务比重小,管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以,真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大,至少数百亿美元,而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右,距离2020年目标还有不小差距,还需要持续努力才能实现。

2.成为一流跨国企业

万达不仅要成为一流企业,而且加了一个限制词,要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标,企业资产、收入、净利润排名,一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司,也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家,很多人问我为什么成功,我讲了很多原因,其实最核心的一点是勤奋,所谓天道酬勤,如果不勤奋,所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景,所以现在还持续保持着快速增长,2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快,但对万达来讲,这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前,我们每一年都保持30%以上的增长,随着全球经济的重大调整,中国经济的持续放缓,我们的发展速度也降了一点,但依然保持较快速度增长,这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

谢谢大家!

问答部分:

主持人:一个跨国企业需要很好的沟通,同时也需要各地管理人员的自治。万达既要保证系统内各公司沟通顺畅,又要确保他们有自主权利,是否在这方面遇到过问题?

王健林:现在我们公司有很多老员工,跟着公司一步步锻炼起来,现在随着企业国际化,业务转移,英语短板就显出来了,现在万达的旅游公司、体育公司、娱乐公司,这些公司的业务大部分都要跟外国人打交道。所以很多人很优秀,就是英语这一块是短板。

现在我们招人就是两条,第一条中国人英语好的就排在前面,第二条是女士优先。在中国经常能碰到老外,但是一张嘴普通话比我们一些中国人说得还好。任何企业管理都找不到标准答案,都要靠自己去摸索,这就是我的回答。

主持人:许多向海外扩张的中国企业都是国企,但他们的国际化尚未成功。下面是来自《金融时报》James Kynge的提问:这些企业国际化是否出于非商业的动机?所以也部分地导致其投资出现问题?

王健林:我首先做一个说明,国际化私营企业可以做得很好,国有企业也有做得好的,但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做的时间长一点,国有企业的老板很难制定长远目标,在任时间也就两三年,长一点可能就换人了,这是一个问题。除了领导任职时间长短的问题,国有企业还有不适应国际化的制度设计,审批流程太长太慢等问题。

现在万达正在泰晤士河边建一个最高的建筑,里面有伦敦最高端的酒店。这个项目可以说是我们白赚了一个酒店,当时万达负责海外发展的老总正好到这边出差,碰上一个银行要拍卖这个不良资产,对方要求一个星期内交钱,要不就上市拍卖,公开拍卖的话价格肯定会贵很多。当时他给我打电话,我以为听错了,我说你再确认一下,他说每平方米900英镑,我说是不是听错了?我做房地产这么多年,我说每平方米9000英镑的话似乎还比较合理。后来他确认了以后跟我说确实是每平方米900英镑这个价格,我说你马上签协议,三天把定金付了,但如果是国有企业很难做这种决策。

主持人:上个月您刚收购了传奇影业。当您提到万达在地产业竞争力的时候,您提到执行力。您自己也是非常有执行力的。那么在文化产业,是否也将非常强调执行力呢?

王健林:不仅是搞地产的企业需要执行,所有企业都需要执行。美国著名的企业管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇,就曾经说过,最伟大的是执行。做企业管理来讲,可以有多种多样的策略、多种多样的战略,但他认为最伟大的是执行,我非常赞成这句话。所以我们从电影产业开始,到体育产业、娱乐产业,年初一定要有计划,而且计划要分得非常细,资金计划、现金流计划,一定要细化到每一周。我们有一个模块化系统,里面是计划工作模块,一项工作会细分成无数个节点,只要有一个节点没有完成,模块化系统就变成黄灯,如果连续出现两个黄灯,系统就变成红灯,就会有响应的处罚。有人说搞文化产业,应该是穿着拖鞋、穿着T恤衫,特别是说穿西装打领带不适合娱乐业。现在有一句话很流行,“我不相信伟大的思想会被西装束缚”,真正的伟大思想在脑袋上,跟领带有什么关系?

我是特别强调执行的一个人,所以万达现在创造了全世界唯一的商业案例——每一年要开业几十个大型的商业中心,还有十几、二十个酒店,还有其他若干个项目,包括我们自己开设店,包括搞娱乐产业,搞旅游产业,都是说哪一天就是哪一天开业。看起来很简单,实际上是很难做到的。所以我对执行的理解是,它是所有企业、所有行业都应该强调的核心竞争力。如果有人认为搞娱乐产业,搞互联网产业就可以不强调执行力,那这个人管理学的基本知识不全面。

提问:万达向管理人员提供10%利润的激励制度给我留下深刻印象。我在英国有五家酒店,但我负担不起用10%的利润去激励管理人员。请问这种激励制度是如何在酒店行业运作的?

王健林:万达有多少酒店?在中国开业的五星级酒店接近100家,现在海外已经有7家。我们在中国管理的酒店分两部分,一部分是万达自营酒店,就是我们自己成立的酒店管理公司管理,还有1/3是委托几大酒店管理集团来运营,大概接近20个,大家耳熟能详的全球酒店管理集团。

企业管理顺的时候,经济顺的时候还真看不出来,中国一出“八项规定”以后,差异就显现出来了,外部管理的酒店全部都不能完成经营目标,万达自己管理的酒店全部完成经营目标。物质的精是核心竞争力的一步,最核心的是靠万达自己的模块化管理软件,我们会把每一天的收入、成本细化到集团总部每一周的报表中,我们要求各公司细化到每一天,每一天知道收入、支出、利润,到半年完不成目标的,再想完成就来不及了。我们管理酒店行业也是这个道理,就是要把所有的目标分解到每一天、每一周,这样去管理酒店。单靠奖励和刺激,利润就没上来,你靠什么刺激?所以我觉得酒店管理跟所有的企业管理都一样,酒店管理无非是稍微难一点,因为它算是一个最大的奢侈品牌,涉及领域多一点,有搞娱乐的、餐饮的、客房的,服务门类多一点,但是管理的道理是一样的,这是我管理酒店的心得。

提问:健林主席您好,我来自一家英国企业集团,最近几年在海外并购方面,万达发展的非常迅猛。去年秋天,习近平主席访英之后,中英两国进入了“黄金年代”。万达有没有考虑,和英国优秀的企业建立一种战略合作关系,进军除了中国和英国以外,世界上其它国家的新兴市场?谢谢。

王健林:你给我提出了一个新的课题,我要先把万达自己的国际化搞好。去年我跟英国贸易署开了一个会议,想介绍一批愿意到中国发展的企业,到中国市场去发展,因为万达有平台。万达是一个平台提供商,万达广场、万达度假区并不是我们自己经营的,我们只是管理,自己经营很少一部分,如果你们愿意到中国去发展,我愿意提供平台,不管是搞服装业、餐饮业、化妆品业都可以。

一个是我自己投资,第二个是我把英国的企业带到中国去。现在你提出第三个课题,希望我们跟英国企业合作开拓全世界市场,这是一个非常伟大的设想,我希望我能落实你提出的目标。

提问:努力和勤奋背后的原动力,是个人的理想,对财富的追求,还是出于社会的责任?谢谢。

王健林:分阶段讲,初期激励我不断奋斗的目标是过得好一点。原来我从政府机关下海,目标很简单,让自己活得更好一点。所以我刚去创业的时候,公司员工跟我说,干到一个亿咱就退休,当时想几万元就了不起了,干到一亿元就退休,没想到这个理想很快就实现了。我发现目标定低了,目标定为把公司发展得更大一点,成为一个知名企业,这个目标就有所修整。

我觉得对万达来讲最重要的一步是1993年走出大连,从一个地方企业向全国性企业转型,你要知道到全中国发展等于到两个欧洲去发展,中国的国土面积两倍于欧洲,人口两倍于欧洲。在万达发展的第二个阶段,我的目标是要万达成为一个知名企业。

最近几年激励我的目标就不一样了,那就是我有一个更宏伟的愿景,把万达做成全球知名品牌,做到一流企业,我不能讲具体数字,我们内部定了数字,2020年一定要实现全球前多少名,这个目标还没有实现,也许这个目标2020年、2019年、2018年实现了,我也可能退休潇洒去了,也可能说不定再给自己定一个目标。

几年前公司收入大概100多亿的时候,我就跟大家说,这次是说真的,我做到1千亿规模一定退休。应该说有两方面原因:一是,中国国家经济的快速发展,这个平台,你不用太勤奋,你跟着坐车,东北话讲坐车,就是跟着混,每年还有百分之八、九的增长,努力一下会有百分之十几、二十几的增长,我一想我这个目标四五年、五六年就实现了。员工问我还退休吗?我说现在退休早了一点。现在我们定的目标是国际知名的企业,我们内部定的2020年达到世界第几名。我到时候退而不休,可能不天天这样干,可能有另外的事情做。

我自己是分阶段设定目标的,人生的目标是分阶段的,这是比较现实的。在人生过程当中不断调整修正自己的坐标体系,这是现实的,而且才能达到。我很多年前成立一个创业基金支持创业青年,三年前万达刚刚自己独立成立一个创业基金,每年300亿,我们做得比较好,连续几年创业成功率95%以上,当然我们有一个办法,每一个创业者配两位指导老师等等方法。有一个年轻创业者找到我,我说这样吧,本来我们有评审过程,有评审阶段,但看到你们这样三番五次找我,我就破例,不用评审了,我就写推荐信,直接给你几百万创业。你知道这个人跟我说什么?几百万哪够?我说你要多少?他说起码几个亿,我说你懂不懂几个亿不叫创业了,那叫成功者了。

所以你提出的这个问题很好,人生在过程当中提出现实能达到的目标,能修正的目标。

提问:我是留英学子。王总,您这么繁忙,平时有没有什么方式给自己预留出一些完全属于自己的时间?还是说工作本身就可以是一切,这样没关系?

王健林:工作不是一切,但是工作是最重要、最主要的,我想给自己预留时间,做不到啊!为什么?我想休息,公司下边总有这些“老赖”打电话,现在不是具体做事务,就是会见人。今天说谁来了,不行啊,您得会见一下;明天说您得会见一下,我们就好工作了。老外来了,你见不见?也得给面子,所以我现在的主要任务就是会见、吃饭。

提问:关于企业并购方面的问题想咨询您,现在全球经济都不太好的情况下,企业的盈利比较低,作为并购标的会比较便宜,但是前景并不是那么美好。作为上市公司来说,开展这样的并购,在一开始会拖累财报,万达怎么平衡估值和不太好的预期?

王健林:其实任何时候都是做生意的好时候,你说哪个时候更便宜?如果只看两三年,有这种可能性,发现这个是便宜的,那个是贵的。但是如果你把并购看成是长期的,比如十年期,那就无所谓哪个便宜。现在估值低,你买了,将来估值一定高吗?也不一定。最重要的是刚才讲的,并购企业最重要的问题是选准并购对象,选对方向。并购完了,对你的企业是不是能起到进一步支撑的作用,把你的企业做大,或者利用关联企业的关联性相互依托,变得更强大,这是我们最重要的思考。

至于估值,买得便宜一点还是贵一点,这是投资家心态,不是企业家心态。

提问:很多人都很关心万达在英国的战略是什么?这里值得投资的是什么?如果英国退出欧盟,它的投资吸引力会降低吗?

王健林:我的判断是基于我们的推断,也可能我的判断不对。首先从历史上看,英国在欧洲从来没有独立。第二,现在经济全球化,英国很难独善其身。离开欧洲可以活得更好?现在很难说,不要说退出就更好,有可能退出更坏。第三点更重要,退出来容易,再想进去就难了。英国脱离欧盟,弊肯定是大于利的,当然这是我自己的判断,这不是政治家的判断。

至于万达对英国的定位,我把美国和英国看成世界上最重要的两个国家。为什么在美国投100亿美元?因为美国地大,人多。市场大所以投入大,这是最简单的道理。英国虽然人口没那么多,市场没那么大,但是英国是世界上市场自由度最高的国度。美国也号称自由国家,但是对于企业的投资,商务部、投资委员会都要审批,还有一条,50年内可以随时取缔你的组织,其它国家的规定更多。英国是自由度最高的,而且英国的法治等各方面都非常自由,服务行业的细致程度也令人赞叹。万达非常愿意把英国作为整个欧洲的中心看待。

一旦这个项目落地,我们可能考虑把整个欧洲的总部放在英国。我们这里的酒店开业可能会增加3千个就业岗位。我们正在谈一个项目,整个项目能提供1万个就业岗位,包括娱乐业等综合项目。这可以看出我们对英国的重视。

另外,我的小孩也曾在英国(上学)。

提问:现在对于中国的担忧很多。您觉得目前中国面临的最大的风险是什么?需要什么样的改革举措来推进经济前行呢?

王健林:现在中国面临的最大的挑战是经济结构转型,因为中国的经济靠三个方面支撑,过去占比最大的是投资,第二是出口,第三才是消费。但是现在出口没有以前那么顺利,整个全球经济,包括欧洲到现在也不是太好,出口没那么好了。至于投资,现在能投的地方都投得差不多了,再找新的投资机会,得到很好回报的机会也不多了。

现在不管是主动还是被动,经济必须进行结构转型。在经济结构转型的过程中,发展会放缓,严重一点可能造成就业困难。所以对中国来讲,最大的挑战就是产业结构的转型,而且转型是必须要做的,不得不做的,即便不愿意做都必须做的。在被动的情况下转型会困难很多,所以现在经济增长呈现持续放缓的趋势。

但是,在经济结构调整当中也有好的机会。中国老祖宗发明的汉语言是非常精准的,“危机”,出现危机,并不只是出现危险,有“危”也有“机”。这是辩证法,老子的辩证思想。这是一个很好的词汇。

我举个例子,比如工业制造业,出口有困难,但是服务业、娱乐业、旅游业取得巨大发展,去年中国出口旅游增长20%,在海外花了好多钱,上万亿,可能还不止这个数字。所以对于中国转型,只要找准了方向,针对内需,特别是在内需当中的娱乐产业、体育产业、旅游产业,机会是比较大的。

提问:过去30年,很多中国的创新来自基层官员,他们乐于创新。但是反腐行动让很多基层官员不敢创新了,但是我们不应该需要大胆创新来推动社会进步吗?

王健林:这两者没有关联。我觉得应该讲创新,不应该是创业,叫创新更好一点,其实不发展可能更有问题。现在中国经济出现增长放缓,或者说地方官员有一些不作为的现象,制度的根源在于制度设计上还有缺陷,调动积极性的部分和反腐败结合方面,还需要再进行进一步的深化。但是不能认为因为反腐败,官员就不作为了,他就不干活了,这个说法不对。现在,至少对我们搞企业的人来说,减少了很多麻烦,特别是对于私营企业,可能国有企业没有这个感觉,我们私营企业觉得很好,省去很多麻烦,“吃拿卡要”省多了。

提问:王总,您好!谢谢您今天在这边给我们的讲话,我觉得真是听您一席话,胜读十年书。我本来想问一些宏观的问题,在刚才的问答环节中得到了答案。我相信我问的问题能代表在场的各位。您刚才说万达在美国有18000名员工,在英国有2600名员工,您在英国马上要开一个可以招1万名员工的项目,我们在场的人有什么能为万达效力的?作为英语很好的华人,我们很荣幸能为万达全球领先的中国企业,贡献我们绵薄的力量。

王健林:你是愿意到中国去服务,还是在英国服务?

提问:比较倾向于在英国。

王健林:我刚才讲的,我们正在探讨这个大项目能否在英国落地。其实这个项目我们两年多前就已经提出来了,由于种种原因,现在英国走在后面了。这周我有两天会到另外一个国家去,争取一个大项目落地,很遗憾英国没有成为这个大项目的落地首选国,本来英国可以,但是我们不是第一,我们可以成为更好的。这个项目哪怕成为第二、第三,如果一两年内能落地,起码能解决超过1万人的就业。你英语讲那么好,肯定优先录取你,别以为我忽悠你,我们有直播。在牛津大学提问过的谁谁谁,我一定录取你了。

主持人:非常感谢王总的答案,我会记住这句话的。

王健林:为牛津大学做着新的贡献,如果再做贡献,我再加一句话,凡是以后牛津毕业的就优先。

主持人:我代表在座的各位感谢王总!

提问:谢谢王总!我是商学院的,我想问一下,您知道在1980年代、1990年代中国起来了很多创业家,成为中国民营企业的英雄,但是到2012年以后,中国经济出现变化,我们的环境跟您当年不一样,请问您给我们想创业的人有什么指引和建议?

王健林:其实现在的创业环境比我们那时候好多了,我创业注册资金50万块钱,是跟人家借的,你们知道多高的利息吗?25%的年息,五年还本,还清。现在有不少的创业,我个人每年还支持着100个创业项目。支持青年创业的人是很多的,关键是你怎么找到资金,最重要的一点就是要做好一个能吸引资金的商业计划书,说白了就是你的计划要可行,说得不好听的话,你得会忽悠,你得说得对,让别人一听就觉得靠谱。有些青年创业说的数很大,我要做行业第一,要做世界第一,别人一听就不敢给你投资了。你脚踏实地做什么呢?其实不完全取决于做什么,传统产业照样有大量的机会,之所以叫传统产业,就是长寿、生命力强,才叫传统产业,创新企业增值高、盈利快,死得也快,这是一样的道理。

如果要让我给你指导几点,创业要找真正的哥们、兄弟,或者请专业的指导老师。我们那儿有创业的指导老师。我不知道你叫什么名字,如果你愿意申请,我们有专门的申请计划。今天所有提问的同学都有我的一本签名的书,你今天既然提问了,在创业上肯定会优先支持。

(结束)

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