从“去啊”到“阿里旅行”，辗转两年，最终有了“飞猪”。
两年时间，会员数超过2亿，日均访问用户数达1000万，而2016年GMV也将突破千亿元。“飞猪”团队不到1000人，按照如此规模，已经做到了在线旅行全球第四大交易规模。
“飞猪”品牌的横空出世，多少让人诧异——为什么要放弃“阿里”抑或“淘宝”标签？整个淘宝生态、包括蚂蚁金服旗下支付宝为之供给流量、用户与商品和服务，应该说，阿里的电商生态，是“飞猪”过去两年异军崛起的关键。
“飞猪”品牌的推出，是阿里在线旅行市场战略合围的标志性事件，这与此前的“淘宝商城”升级为“天猫”、“淘宝电影”更名“淘票票”异曲而同工。按照阿里此前的惯例，只有该领域业务站稳脚跟后，便“分家”，独立运营——当然，这里所形容的“分家”，更多是运营、财务、KPI、品牌层面的独立，事实上，“飞猪”依旧是手机淘宝、支付宝两个超级流量平台不可或缺的应用场景。
改名“飞猪”仅仅是阿里在线旅行的独立么？显然不止如此，改名背后，还有更为深远的战略标的——阿里对在线旅行市场的布局与理解。
国内在线旅行市场，过去两年时间变化深刻——譬如携程先吞艺龙，再并“去哪儿”，京东入股途牛，最近又传出“途牛与携程”的合并绯闻，资本与产业的动向，其实都是对市场未来的预计做出的前瞻性布局。
携程为何会如此决绝地进行各项并购？答案两个层面：第一个层面的解释，显而易见的是，赢家通吃，携程通过并购巩固自己的市场地位；第二个层面，更为隐蔽，一切的联合都是为了抗衡强敌，强敌是谁？不言而喻了，便是阿里，也就是“飞猪”。
仅仅两年时间，1000人团队，便做到全球第四，携程的威胁不是来自艺龙，也非“去哪儿”，而是“飞猪”。通过资本收购的方式，迅速整合相关资源，是未雨绸缪的捷径。
我们一一分析，携程并购幕后的动机：艺龙长处在酒店，尤其是跨境酒店资源，这是艺龙与携程长年激战依旧存活的原因；去哪儿强于机票，它的机票方面优势，甚至一度超过携程。当然，对携程来说，无论是酒店业务，亦或是机票业务，并购之后，并不是规模上的短期暴涨——最为重要的是，量入为出，在市场、运营层面的降低成本。
因为携程与“飞猪”的对决，需要打持久战。携程并购后，资本规模升至两百亿美元区间，而它要对标的阿里，两千亿美元规模的资本——阿里的战略是持久战，围城，步步为营，携程的对策，便是坚壁清野，深挖洞，广积粮。
并购，是携程抗衡“飞猪”最优解。
从格局来说，在线旅行市场，国内最终是两强割据：携程VS“飞猪”。
携程通过并购，试图构建壁垒，坚壁清野，那么“飞猪”的应对策略呢？
答案很简单：持久战，步步为营。织田信长、丰臣秀吉固一时之雄，但最终的天下的是德川家康，为什么？因为他有足够的实力与耐心。
当然，“飞猪”的持久战，不是坐等市场，而是步步围猎。携程并购艺龙、去哪儿后，它的短肋在哪？看完“飞猪”品牌发布后的策略便知，一句话，“携程，老矣”。
携程的弱点，三个层面：1、品牌、业务老化，跟不上年轻人；2、国内强，国外布局偏弱；3、携程业务更多的是“出行”，而非“旅行”。
近期我们也看到携程官方对外宣传口径便是“携程年轻化”，这或许也是对“飞猪”的隔空回应。
事实上，“飞猪”这个品牌，阿里早在几年前便注册下来，进行了品牌保护，此前的“去啊”到“阿里旅行”，几次调整后，最终才有了“飞猪”，很显然，这是一个试图迎合迎合年轻用户的品牌，而它做专注的业务——出境游，尤其是“欧洲目的地战略”，也是迎合了当下的消费升级，消费升级本质上其实就是年轻消费者的崛起。
“飞猪”的品牌发布，阿里在线旅行的战略昭然：差异化、年轻化、国际化，最终掌控全战局主动权。
在大阿里生态体系之内，“飞猪”的优势不言而喻：包括阿里云、支付宝、芝麻信用分、钉钉、淘宝、天猫、聚划算等等为之输血，它有足够的用户群与流量供给。
阿里的在线旅行业务单元，目前分为两块——阿里商旅，这是面向企业差旅服务，另一块便是“飞猪”，飞猪便是面向年轻消费者的“休闲度假品牌”。阿里商旅与“飞猪”的组合，可理解为阿里在线旅行对携程的两面夹击。
阿里商旅主攻，携程腹地，企业差旅服务是携程的大本营，而“飞猪”的年轻消费者“休闲度假”，则是战略上对携程的围困。
阿里哪里来的决心，做“飞猪”，专注年轻人呢？我们讲个故事吧。
此前，阿里巴巴前CEO卫哲有段故事，或许也可以看出阿里打持久战的惯例。卫哲说，“2005年和马云聊天，我说，咱阿里2万人，一年利润却不如腾讯一个季度，这让人有点郁闷。我们也不笨，也很努力工作，可为什么他们像卖白粉的，我们就像卖面粉的呢？马云说，你不要着急，85后这时候还在玩游戏，再过几年他们就有消费能力，就需要我们的服务了。马云的这个论断后来也被证实了，到2012年四季度，阿里利润始终高于腾讯”。
这个故事，听起来，似乎也适合“飞猪”——年轻人、“欧洲游”、出境旅行，明天都将成为主流。“飞猪”，等风来。它需要的是耐心。
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