企业案例透视·
为什么说美团无法成为一线互联网公司?

美团战略的显著特点是做坚定的“追随者”,而非“引领者”。围绕美团和王兴的讨论,都存在一个很业余的误区:边界是否存在,游戏是有限还是无限?

在华日企到底要用日式管理还是中式管理?

中国公司会尽力满足客户需求,而日式管理则追求平等对待客户需求。

Netflix在两波颠覆中成为大赢家 他们的高招你也能用

赢家可能从另一个行业转型而来,就像苹果、亚马逊,或者它们可能是转变了商业模式的大型老牌公司,就像通用电气尝试推出大规模的B2B产品。

“网络效应”该退场了 接下来我们要拼“协同效应”

过去20年,企业的价值源泉其实就是网络效应。如今,我们需要新的游戏规则,打破传统管理的规模不经济。

为什么硅谷巨头能游离在传统法则之外?

在美国,如果你对Facebook、YouTube或Google不满,会发现很难找到相应的替代服务。

领导者要经常想一下:资金不足时你首选做什么

拥有太多的优先考量,意味着你什么优先考量都没有,而且会让企业在落实工作时遭遇挑战。

对照清单后你会发现 企业遇到的很多问题不再是问题了

公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段,会遇到正常问题和异常问题。

华为其实是这样活下来的

超级流动性组织的秘诀,就是保持激进。华为内部流动性极强,而且不断更新,然而,追求超级流动性也并非没有潜在问题。

顾客不再是上帝 他们变成了品牌故事的主人公

完全由消费者创作的故事,与消费者和公司联合创作的故事,都比完全由公司创作的故事影响力大。

先别庆幸“零投诉” 中国企业服务观念偏差极大

流程并非起始于某一岗位而结束于另一岗位,而是始于客户需求的提出而终于客户问题的解决。