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中外超市纷争“到家”13年,永辉盒马山姆谁也不服谁

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中外超市纷争“到家”13年,永辉盒马山姆谁也不服谁

59岁的侯毅,需要一次机会,向刘强东、向张勇,还有马云证明盒马的可能。

图片来源:界面新闻 范剑磊

文|社区超连锁

59岁的侯毅,需要一次机会,向刘强东、向张勇,还有马云证明盒马的可能。

日前,盒马香港IPO意外“搁置”,无形之中给国内零售市场再次增添了一丝寒意。

近几年国内线下商超市场一片低气压,不续租、关店、亏损等新闻频频登上各大媒体端,让人大有一种国内消费者真的没有钱了的错觉。许多人甚至戏谑道,如今还在坚持开卷闸门的超市老板都是在用爱发电。

但社区超连锁发现,像ALDI奥乐齐、山姆、开市客等几家外资超市企业依然在猛开店。譬如ALDI奥乐齐进入中国4年,仅在上海就已累计开出了超过50家门店。

同样,山姆也在加速推进每年新开6~7家门店的规划,并且目前已进入了包含昆山,东莞、嘉兴、绍兴、济南、温州和晋江等二三线城市中。

外资超市企业在中国各级市场的积极落店,与中国本土超市接连关店的情形形成了强烈的反差。眼下,包含像步步高、永辉、联华、物美、华润万家、大润发、家家悦、人人乐、中百、红旗连锁等等这些本土上市超市企业,都急需要找到一种可以对标和学习的新模式,来延续企业的新故事。然而目前放眼全球,除了盒马,最符合中国消费环境的创新模式已不多见。

不谈其他,相比于不管是沃尔玛、家乐福,还是山姆、开市客和麦德龙,又或者是ALDI奥乐齐,盒马兼顾“到店和到家”的两条腿走路模式,可能就更适合国内本土超市来对标和进行微创新,毕竟不管是进入并深耕中国线下市场已有20多年的沃尔玛,还是刚刚进入中国市场的ALDI奥乐齐都已将“到家”作为了公司未来的战略重心。

所以在本文中,鉴于大家对超市到店的话题讨论已较多,此次我们将只选择目前在到家市场已经拿到阶段性结果的山姆、盒马和永辉三家,来讨论一下中国超市在到家市场的潜在机会和挑战。

01 盒马凭什么估值100亿美元?

从今年5月确立上市时间表,到9月上市进程被意外搁置,在此期间,盒马除了继续疯狂开店之外,再就是加速发展自己的商品供应链体系。

可以说,盒马上市理应是众望所归,但按照多方的说法,此次盒马IPO被搁置的原因,可能是因为估值不及预期目标。阿里巴巴在与潜在投资者进行初步谈判后,盒马鲜生的估值可能为40亿美元左右;而阿里巴巴对其IPO的估值目标是100亿美元。

盒马到底应该值多少?本文不做讨论。但是盒马的到家玩法,值得所有人关注。在社区超连锁看来,现在的盒马,有点像美团、达达和山姆的结合体。换句话说,盒马现在最值钱的不是线下的337家门店,而是到家业态背后的那套产品体系和数据模型。

先说盒马的前端产品,目前盒马不仅有独立的App,而且还在淘宝、天猫、支付宝、饿了么等阿里生态系App上开设了盒马的官方旗舰店,再加上投资的小红书以及收购的高德等其他几个日常高频用的App的场景支持,盒马目前基本上已经覆盖到了消费者日常高频使用的多个消费场景,

正因为盒马在几十个不同App上的渠道布局,所以它具有的流量优势和数据优势,都是可以吊打任何一家超市同行,这里面包括沃尔玛、麦德龙、开市客三家外资超市巨头。

具体来看,目前,淘宝、支付宝MAU超过了8亿,饿了么MAU也有7000万多一点。

除此之外,截至2022年3月,盒马自己的App MAU也达到了2700多万。可以说,相比于山姆、开市客、永辉等还需要从门店向App导用户,盒马现有的流量池已足够其再开300多家门店。

盒马除了不缺流量,也不缺数据,譬如说淘宝、饿了么上面的海量商品喜好数据、商品消费数据,还有小红书、微博上的巨量商品评测数据,以及支付宝覆盖线下的各大商超、百货店、便利店、夫妻小卖部、自助售货机等等全场景的支付数据。凭借这些数据,盒马就能清晰的掌握每个小区的消费能力,所以这些都是盒马敢于在成熟商圈以高出市场价好几倍租金盘下门面的底气。

而且,除了流量和数据优势之外,盒马的用户粘性也比较高,目前盒马累计注册用户数已超过6000万,按照MAU数2700万来计算,盒马的用户黏性要远远好于目前比较火的小红书和B站。

如果说流量和数据,只是盒马的基本面,那么支撑这套数据或者流量模型背后的技术,就更值得我们关注。

早在2019年,盒马就曾公开过自己研发的ReX零售业操作系统。这个系统可以视为盒马模式的集成主板,覆盖了门店运营系统、会员系统、物流系统、供应链资源等多个体系的组合在一起的解决方案。

对于外界来说,盒马给大家的印象,好像除了到店必须要用盒马App支付被大家疯狂吐槽之外,其他包含商品质量、配送时效以及售后服务等方面的体验,相比于其他超市都要好很多。

这样的群众体感其实也可以用ReX系统来解答。按照券商人士的调研数据来看,在一些大促的时候,盒马大店每天订单总量可以达到1万多,但因为订单存在波峰波谷,高峰小时单量可以超过2500单,每分钟有40个订单下发到对应的门店。按照当前即时电商推行的30~60分钟即配标准,盒马门店需要在10-15分钟内完成前后场捡货,并将商品打包,然后配送人员在收到订单之后,需要在剩下的15~30分钟内完成配送。

要想整个流程不掉链子,显然背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等,都需要大量的建模和复杂算法来支撑。

而盒马积累的这套复杂算法,实际上在美团、达达、多点等几家到家平台的产品里面,也可以找到类似的影子。

社区超连锁认为,零售到家这件事情上,除了流量、数据以及算法模型之外,还有就是商家的选品能力。因为不同门店所能覆盖到的消费者画像完全不同,并且每个区域的消费者的周期性消费需求也会随时变化,所以在这个过程中,商家背后的供应链能否支撑前端的动态性选品,就成为了许多超市想要做好到家的门槛。

这件事情,开市客做了5年功课,山姆做了13年功课,同样盒马也学了7年时间。

盒马从2016年1月,在上海开出首店之后,曾以互联网思维来做零售,当时进入一个城市更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数,并将跑出模型视为最高优先级,却忽视了在商品以及供应链上精力投入,导致包含像前置仓这类的许多业态和门店根本就经营不下去,最后不得不忍痛关闭。

后来,在经过长达8年的填坑之后,盒马目前在选品能力建设方面,也有了自己的心得。

和山姆、开市客等这几家外资会员制超市巨头一样,在对上游供应链管理方面,盒马一直都在追求类买手制模式。因为买手制最大的特点,就是可以追溯到供应链源头,从原材料、原产地开始构建起商品的独特品质故事,从而实现更加极致的品牌差异化效果。

在这个过程中,盒马首先会找到每个单品的核心产区,然后货比三家,最终锁定一家货源供应商和最高等级的原材料,拿下原材料,然后就是挑选到合适的代工厂。

在代工合作中,盒马会向工厂提供标准的工艺流程、包装设计、配料表等,并要求工厂按照既定的标准来完成产品的加工及生产。商品下线之后,会进入最重要的一环,灰度检验环节,这里面包含内部试吃、试用以及部分门店的试点销售测试,在经过这些流程之后,这款产品才会最终进入全国其他门店仓库和货架上。

在商品直采这件事情上,盒马前期交了不少学费但也慢慢形成了自己的特色。如今盒马换了种思路:与其每天把团队精力和时间都耗费在筛选各种各样的供应商上,倒不如直接进村承包种植基地一劳永逸,目前盒马已在四川丹巴八科村、湖北仙桃下查埠村、河北迁西大岭寨村、非洲卢旺达Gashora村等地设立了185个“盒马村”,在售商品达到了699种。

对比于山姆、开市客的全球化规模采购优势,“盒马村”这件事情的想象空间在于通过打造极致本土供应链而拥有的强大话语权。这里的话语权既可以理解为与山姆、开市客,还有沃尔玛、华润万家、物美、永辉等国内本土超市企业的价格战优势,也可以认为是实现每个区域门店差异化经营的极致成本优势。

当然,虽然目前盒马还在努力扩大自己在市场上的供应链话语权,但是与山姆、开市客和麦德龙等这些外资超市企业相比,差距不是一点点。关于差距到底有多大?侯毅也曾坦言,我们跟他们(外资零售巨头)比,还是“小学生”。

社区超连锁认为,侯毅的这种中国式的谦虚说辞,实际上也是一种自我凡尔赛。毕竟碍于企业成立时间比较短,所以只能以“小”来自居。但论在线下+线上两条腿走路这件事情上,盒马并不小学生。

目前,盒马的138家门店都已经实现了店仓一体化。每个店可供消费者选购的商品SKU基本上达到了6000~8000个,其中自有品牌的SKU约1000个,占比近20%。门店附近3公里范围内的用户,支持30分钟免费送达。

另外,目前盒马开业1.5年以上的成熟门店单店,日均线上订单达到了1200单,线上销售占比超60%,客单价接近100元,日均营收超80万元,坪效5万元,是传统超市的3倍,单店盈利能力模型基本形成。

总的来说,盒马布局到家的业务路径比较清晰,先利用好阿里现有的技术能力,以及流量、数据优势解决到家履约模型问题,再回来补供应链的功课,尤其是大力发展自有品牌。

与盒马走的路完全不同,沃尔玛旗下的山姆布局到家的玩法恰好相反。山姆先是不断的拿门店畅销的商品来测试,然后期望通过不断的测试来训练线上的数据模型,最后逐步完善整个到家的履约成本结构。从一开始,山姆的到家模型基本上就做到了盈亏平衡。

02 为什么沃尔玛眼中只有盒马?

早前,沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静曾在内部会议中表示,盒马是沃尔玛旗下山姆会员商店在中国的唯一竞争对手。

当然,如果单论线下开店,在山姆面前,盒马的确是个小学生,毕竟这件事情,山姆已经做了40多年,全球门店有800多家会员店,其中在中国已落地的就有40多家。

而目前盒马总共有337家门店,其中盒马X会员店仅有9家。对比来看,盒马就是个标准的小学生。

但是论到家这件事情,山姆与盒马没有太大的差距。山姆虽然布局到家市场的时间比较早,但属于起大早赶晚集,没有盒马跑得快。

早在2010年,也就是在进入中国市场第4年之后,山姆就曾尝试过为门店附近的会员,在官网上线了全程直送服务。但这项服务后来因为做得太早,消费者习惯没有养成,导致使用的人比较少,所以就在几个月之后又低调下线了。

这一年除了山姆开始布局到家之外,还发生了两件值得注意的事情,其中就包括王兴创办的美团网,在位于清华大学西南方向,直线距离约650米的一个又破又暗的小区民房里面低调上线。

同样是在这一年,成立刚刚3年多的京东商城,因为资金链紧张差一点倒闭。为了尽管拿到下一轮融资,刘强东想尽了所有的办法并一夜愁白了头,最后幸好遇到张磊出手相救,给京东投了三亿美元,解了燃眉之急。

当年,受中国大火的网购趋势影响,半年之后,也就是在2011年中,沃尔玛一边投资1号店,另一边又低调的上线了山姆网上商店。前期山姆网上商店服务区域仅限深圳、北京、上海、大连、广州、福州、杭州7个城市,所售商品虽然数量不多,但大部分都是门店的畅销款,并且提供一日两送、上午下单当日送达的配送服务。

前几年,山姆布局到家的逻辑就是在选品上各种尝试,一开始网上商店销售的商品以日用、百货等易配送的商品居多。后来,在2013年4月下旬,山姆网上商店开始上线冷藏食品,开通深圳福田、南山主要区域的网购直送服务。

同年5月,山姆网上商店的生鲜、冷藏冷冻网购服务扩增落地到了广州,首先覆盖番禺的大部分区域,后续逐步扩大到其它区域。为了让更多的会员来网购,山姆还承诺,网购冷藏食品都会冷链配送,并且保证上午下单,下午送达;晚上下单,次日上午送达。

后来受移动购物趋势广泛流行影响,2014年4月,山姆App正式上线,同期上线了包含鲜食、干货,日用品,家电,数码3C,母婴,美妆和名酒等商品,可供选择的商品数超过了1000个SKU。

后来,随着线上订单的增多,山姆开始迎来订单履约的服务挑战。

为了尽快弥补在订单履约上的短板,在2016年,沃尔玛先后入股了京东和达达。

基于京东的流量,以及达达的履约配送,山姆于2017年底在深圳、北京和上海三地开始尝试“云仓”,并正式启动“极速达服务”试点。

自此之后,山姆在到家市场的发展开始加快,正是基于线下门店网络的支撑,山姆会员店的线上业务也得到了快速发展。

目前山姆已建成由门店(布局于城郊)+云仓(市内前置仓)构成的业务模型。山姆在每家门店所处城市范围内架构出云仓(前置仓)网络,然后基于门店及前置仓发货做极速达业务,从而实现了一体化协同发展。

据业内人士推测,目前,山姆在全国20多个城市大约有500家云仓,每个门店对应10个+前置仓,一线城市和几个消费实力较强的城市基本上都已实现即时配送服务的覆盖。

就这样,经过几年的投入和不断尝试,目前山姆每个仓库日均订单数已超过1000,上海地区单仓日均订单数已超过3000,客单价达到200多元,这项数据在行业里面属于遥遥领先,并且年交易额达到了400亿元左右。除了订单数,其他几项数据均要好于盒马,尤其是客单价,是盒马的2倍还要多。

另外山姆目前线上整体销售额占总体销售比重为55%,略低于盒马的60%,但基本上做到了不亏钱,目前盒马方面情况未知。

与此同时,目前山姆面积200-300平米的云仓坪效达到了13万元,反观成熟的盒马店面坪效才有5万元,两家坪效相差超过了2倍。

另外,得益于会员卡付费注册机制和高客单价等优势,山姆现有的大部分前置仓已基本实现盈亏平衡。

与目前包含叮咚买菜、朴朴超市等几家主流的前置仓玩家不同,

山姆因为设置了办会员卡才可以消费的购物门槛,所以几乎每个会员背后至少会带来2个人以上的App装机量。

目前山姆有两种会员卡,一种是260元/年费的普通会员,另一种是680元/年费的卓越会员。办理其中任何一种会员卡,均可以得到一张副卡。这张副卡不需要年费,可以转赠他人免费使用。

凭借在商品上的特色,目前山姆线上线下可供选择的商品SKU为4000个,其中自有品牌商品为800个左右,占比20%。许多商品仅限山姆独家专供,且大部分商品的性价比较高,所以很能吸引大量的主力消费者来购买。

正因为这种超级选品的能力,所以山姆在营销端几乎不需要太大的推广成本投入。

除此之外,由于山姆主打家庭量贩式购物,大包装、整盒/整箱式的商品居多,消费者随便挑选几样商品,订单总价就能达到数百元,所以整体的订单客单价都较高,并且遥遥领先于其他玩家。目前山姆前置仓的客单价为200多元,盒马客单价约100元,叮咚买菜和朴朴超市客单价仅有70多元。几家之间的差距比较明显。

社区超连锁认为,参照山姆会员店近1000元的客单价,理论上,如果山姆线上销售的商品SKU数,与线下门店拉齐的话,随着消费者可供选择的商品数变多,那么意味着到家的客单价还有明显的提升空间。

整体来说,山姆目前到家的成绩可圈可点,但是如果从时间成本和团队精力投入等角度来看的话,盒马只用了7年时间,就拿到了山姆花了13年才拿到的结果,所以说山姆未来在到家市场,如何尽快与盒马、FUDI、大润发等一众本土超市拉开距离,将是整个行业的一大看点。

尽管目前盒马勇于高举“移山价”正面叫板山姆,同时,包含FUDI、果蔬好等企业也敢于挑战1%~10%极限商品综合毛利,向山姆、开市客等外资会员制超市侧面宣战,但是山姆依然有其独特的护城河,那就是辐射全球市场的供应链,以及追求商品极致性价比的超级选品能力。

这两项,是包含盒马在内,都无法在短期内企及的高点。关于这一点,侯毅也曾公开表示过,目前,中国超市要学习包含山姆、开市客等企业积累的全球供应链一体化的商品差异化竞争能力,真正做到基于消费需求去研发商品,包括工厂定制开发,取消所有中间环节,最后为消费者提供极具性价比的好商品。

03 永辉不愿卖京东的小心思

虽然永辉没能被沃尔玛的高管看上,但是在到家这件事情上远超同行的积极表现,依然具有较明显的代表性。

一方面,永辉代表的是中国传统超市的过去,是本土超市企业靠着自己的天资与勤奋,从外资超市企业巨头争夺中国零售市场的夹缝中,自立根生起来的一批典型案例。

另一方面,和外资超市企业巨头一样,面对中国复杂多变的消费环境,尤其是面对电商、外卖平台的分流冲击影响,永辉也是最早一批积极拥抱线上,布局到家,并与外资超市企业处于同一起跑线的本土超市企业代表。

尽管早前没有任何可以学习的对象,只能一边做一边改,但是经过长达10年的不断试错和持续投入,目前永辉已成为拥有线上电商仓最多,且到家年营收规模早已突破100亿的本土传统超市头部代表。

其中在电商仓方面,截至2023年8月,永辉上线电商仓合计940家,其中基础全仓135家(覆盖15座城市),高标半仓131家(覆盖33座城市),店仓一体652家(覆盖181座城市),卫星仓22个(覆盖重庆市,福州市,北京市)。这里面800-1000平米的大型前置仓有100多个。

另外在营收方面,2023 年上半年,永辉线上业务营收79.2亿元,占比全渠道主营收入的18.7%,预估全年可突破160亿。

具体来看,其中永辉自营到家业务已覆盖946家门店,销售额为40.6亿元,日均单量29.5万单,月平均复购率为48.9%。永辉第三方平台到家业务已覆盖922家门店,销售额为38.6亿元,同比提升10.9%,日均单量19.7万单。

回顾永辉布局到家的过程会发现,公司一直想走独立发展的路,但奈何,没有像盒马拥有的阿里系海量消费数据,也没有山姆拥有的沃尔玛覆盖全球的直采供应链生态,所以走了太多的弯路,以至于后面不得不借助于包含像京东到家、美团等第三方平台,最后在2020年才勉强突破100亿销售大关。

现在来看,永辉是幸运的,相比于步步高、家家悦、人人乐、红旗连锁、北京京客隆、三江购物、国光连锁等上市同行,至少永辉目前已经拿到了到家的一张门票。

永辉最早布局到家的时间,可以追溯到2013年的5月份,永辉在官网上线了“半边天”购物频道。这项业务一开始就仅限福州地区开放,所售商品也只有精品膳食(A)、精选膳食(B)、素食养生(A)、素食养生(B)4种套餐。值得注意的是,这些商品仅以套餐绑定的形式出售,不支持单品配送,基本上每个套餐都是一个月的量。

另外,在物流方面,消费者订货之后不能享受即时配送服务,只能等永辉在固定的时间来配送。

因为包括无论是商品,还是购物体验都不讨喜,所以这项业务在上线不足两月便被匆忙下线。

在关掉“半边天”业务之后,2014年1月,永辉的第二个到店业务

“永辉微店App”启动试运营,前期仅支持线上订购、支付和超市门店线下提货等几项服务功能。

和“半边天”一样,永辉微店服务,也只能在福建省福州市区域的黎明永辉超市等8家门店可以试用。

在尝试了2年之后,永辉生活App于2015年正式上线,就这样,永辉布局到家的摸索总算明确了方向。

在初期,和当时主流的生鲜电商玩法一样,永辉生活App上的品类囊括了大肉家禽、海鲜、蛋品干货、日配冷藏、酒水饮料、休闲食品、日用百货、家用电器、粮油调味、清洁美妆等10大类,基本上以高频次的生鲜商品和快消品为主,但提供最快小时达的配送服务,订单是由京东达达配送完成。

此后,在2019年之前,永辉先后拿了京东和腾讯的两家投资,并与两家在流量、营销、支付以及物流方面形成了深度的捆绑。

基于腾讯在数据方面的运营支持,2018年5月,永辉到家的首个“卫星仓”于福州正式对外亮相。该仓上线一个月之后单日峰值订单据说达到了6000单。

永辉首个卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,拥有约3000支精选SKU,生鲜占比超过50%。

用户通过永辉生活APP或者微信小程序下单后,永辉卫星仓就能为周边3公里用户提供最快30分钟配送到家的服务。

这一年除了首个卫星仓亮相之外,永辉内部还发生了另外一件大事。那就是在2018年底,永辉云创剥离上市公司系统。弟弟张轩松负责上市公司平台永辉超市,哥哥张轩宁负责永辉云创。原本永辉的线上业务意外被一分为二,永辉买菜App落地。

虽然前期两个到家App选择了在不同区域市场进行运营,但由于在不同品类的供应链管理、不同业态门店之间的关系,以及两个到家App之间,还有与线下所有门店的利益关系并没有完全理清,最后永辉买菜App不得不在试运营了几个月之后被舍弃。

永辉买菜App可以算是永辉布局到家的又一个小插曲,尽管最后关掉了,但是在此期间,永辉到家的发展并没有停止,尤其是线上交易额取得了突飞猛进。

其中在2017年,永辉线上交易额为7.3亿元,同比2016年增长了三倍。

2018年,永辉到家业务宣布覆盖到88个城市,销售额达到16.8亿元,同比提高1.5%。与盒马差距仍然较大。

2019年,永辉到家业务实现销售额35.1亿元,同比增长108%。

2020年,永辉线上销售额实现了百亿规模的新突破,达到104.5亿元,同比增长198%,占主营收入比重提升至10%。

2021年,永辉线上销售额达到131.3亿元,同比增长25.6%,占总收入比重再次增长至14.42%。

2022年,永辉线上业务销售额达到159.36亿元,同比增长21.37%,占总收入比重为17.69%,日均单量达到了51.8万单。

其中,永辉自营到家业务已覆盖984家门店,实现销售额88亿元,同比增长24%,日均单量31.6万,月平均复购率为51.5%。而第三方平台到家业务已覆盖958家门店,实现销售额71.2亿元,日均单量20.2万单。

这几年,虽然永辉在到家也拿到了还不错的数据,但是因为公司在前置仓的大量投入,再加上疫情冲击带来的关店影响等多方因素影响,最后导致公司在2021年、2022年先后亏损了39.44亿元和27.63亿元。

除了在店仓一体以及其他类型电商仓方面取得明显的效果之外,永辉也在想法设法改善陈旧的供应链体系,像山姆、盒马一样,逐步提升商品源头直采的比例同时,将“天天平价”列为了公司的核心定价策略。

另外,在自有品牌商品方面,截至目前,永辉也先后推出了包括“田趣”“永辉农场”“惠相随”“馋大师”“优颂”“辉妈到家”“Ofresh”,覆盖生鲜、干杂日配、清洁家居、饮品休闲、快手菜等多个品类。自有品牌的商品SKU数已达到1000多个,与盒马不相上下,但远低于山姆的4000个。

眼下,虽然目前永辉在到家领域能够打出的王牌不多,并且当下的处境也比盒马和山姆要复杂得多,但从整个的前端布局情况来看,永辉在到家市场基本上算是站稳了脚跟。未来,随着整个即时零售消费气候的进一步形成,即时消费群体的基数进一步增多,理论上,永辉也有更大机会享受到即时零售高速发展过程中所带来的巨大市场红利。

目前,永辉新任的CEO李松峰已经交付了上任后的第一个KPI,实现了永辉2023上半年的扭亏转盈。

和盒马CEO侯毅一样,作为同样是来自前京东的高管,李松峰能否有机会,带领永辉在拒绝前东家京东的收购之后,代表传统超市派,与侯毅代表的新零售派,在即时零售这个新赛道上,上演一出新老势力的隔空对唱,讲出更多的新故事,恐将是这个行业未来几年的另一大看点。

一来,侯毅可以证明自己对中国零售的趋势判断,不负张勇的知遇之恩;二来,李松峰也可以证明中国本土超市企业在疫情后时代除了关店,依然还有更大的可能。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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59岁的侯毅,需要一次机会,向刘强东、向张勇,还有马云证明盒马的可能。

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59岁的侯毅,需要一次机会,向刘强东、向张勇,还有马云证明盒马的可能。

日前,盒马香港IPO意外“搁置”,无形之中给国内零售市场再次增添了一丝寒意。

近几年国内线下商超市场一片低气压,不续租、关店、亏损等新闻频频登上各大媒体端,让人大有一种国内消费者真的没有钱了的错觉。许多人甚至戏谑道,如今还在坚持开卷闸门的超市老板都是在用爱发电。

但社区超连锁发现,像ALDI奥乐齐、山姆、开市客等几家外资超市企业依然在猛开店。譬如ALDI奥乐齐进入中国4年,仅在上海就已累计开出了超过50家门店。

同样,山姆也在加速推进每年新开6~7家门店的规划,并且目前已进入了包含昆山,东莞、嘉兴、绍兴、济南、温州和晋江等二三线城市中。

外资超市企业在中国各级市场的积极落店,与中国本土超市接连关店的情形形成了强烈的反差。眼下,包含像步步高、永辉、联华、物美、华润万家、大润发、家家悦、人人乐、中百、红旗连锁等等这些本土上市超市企业,都急需要找到一种可以对标和学习的新模式,来延续企业的新故事。然而目前放眼全球,除了盒马,最符合中国消费环境的创新模式已不多见。

不谈其他,相比于不管是沃尔玛、家乐福,还是山姆、开市客和麦德龙,又或者是ALDI奥乐齐,盒马兼顾“到店和到家”的两条腿走路模式,可能就更适合国内本土超市来对标和进行微创新,毕竟不管是进入并深耕中国线下市场已有20多年的沃尔玛,还是刚刚进入中国市场的ALDI奥乐齐都已将“到家”作为了公司未来的战略重心。

所以在本文中,鉴于大家对超市到店的话题讨论已较多,此次我们将只选择目前在到家市场已经拿到阶段性结果的山姆、盒马和永辉三家,来讨论一下中国超市在到家市场的潜在机会和挑战。

01 盒马凭什么估值100亿美元?

从今年5月确立上市时间表,到9月上市进程被意外搁置,在此期间,盒马除了继续疯狂开店之外,再就是加速发展自己的商品供应链体系。

可以说,盒马上市理应是众望所归,但按照多方的说法,此次盒马IPO被搁置的原因,可能是因为估值不及预期目标。阿里巴巴在与潜在投资者进行初步谈判后,盒马鲜生的估值可能为40亿美元左右;而阿里巴巴对其IPO的估值目标是100亿美元。

盒马到底应该值多少?本文不做讨论。但是盒马的到家玩法,值得所有人关注。在社区超连锁看来,现在的盒马,有点像美团、达达和山姆的结合体。换句话说,盒马现在最值钱的不是线下的337家门店,而是到家业态背后的那套产品体系和数据模型。

先说盒马的前端产品,目前盒马不仅有独立的App,而且还在淘宝、天猫、支付宝、饿了么等阿里生态系App上开设了盒马的官方旗舰店,再加上投资的小红书以及收购的高德等其他几个日常高频用的App的场景支持,盒马目前基本上已经覆盖到了消费者日常高频使用的多个消费场景,

正因为盒马在几十个不同App上的渠道布局,所以它具有的流量优势和数据优势,都是可以吊打任何一家超市同行,这里面包括沃尔玛、麦德龙、开市客三家外资超市巨头。

具体来看,目前,淘宝、支付宝MAU超过了8亿,饿了么MAU也有7000万多一点。

除此之外,截至2022年3月,盒马自己的App MAU也达到了2700多万。可以说,相比于山姆、开市客、永辉等还需要从门店向App导用户,盒马现有的流量池已足够其再开300多家门店。

盒马除了不缺流量,也不缺数据,譬如说淘宝、饿了么上面的海量商品喜好数据、商品消费数据,还有小红书、微博上的巨量商品评测数据,以及支付宝覆盖线下的各大商超、百货店、便利店、夫妻小卖部、自助售货机等等全场景的支付数据。凭借这些数据,盒马就能清晰的掌握每个小区的消费能力,所以这些都是盒马敢于在成熟商圈以高出市场价好几倍租金盘下门面的底气。

而且,除了流量和数据优势之外,盒马的用户粘性也比较高,目前盒马累计注册用户数已超过6000万,按照MAU数2700万来计算,盒马的用户黏性要远远好于目前比较火的小红书和B站。

如果说流量和数据,只是盒马的基本面,那么支撑这套数据或者流量模型背后的技术,就更值得我们关注。

早在2019年,盒马就曾公开过自己研发的ReX零售业操作系统。这个系统可以视为盒马模式的集成主板,覆盖了门店运营系统、会员系统、物流系统、供应链资源等多个体系的组合在一起的解决方案。

对于外界来说,盒马给大家的印象,好像除了到店必须要用盒马App支付被大家疯狂吐槽之外,其他包含商品质量、配送时效以及售后服务等方面的体验,相比于其他超市都要好很多。

这样的群众体感其实也可以用ReX系统来解答。按照券商人士的调研数据来看,在一些大促的时候,盒马大店每天订单总量可以达到1万多,但因为订单存在波峰波谷,高峰小时单量可以超过2500单,每分钟有40个订单下发到对应的门店。按照当前即时电商推行的30~60分钟即配标准,盒马门店需要在10-15分钟内完成前后场捡货,并将商品打包,然后配送人员在收到订单之后,需要在剩下的15~30分钟内完成配送。

要想整个流程不掉链子,显然背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等,都需要大量的建模和复杂算法来支撑。

而盒马积累的这套复杂算法,实际上在美团、达达、多点等几家到家平台的产品里面,也可以找到类似的影子。

社区超连锁认为,零售到家这件事情上,除了流量、数据以及算法模型之外,还有就是商家的选品能力。因为不同门店所能覆盖到的消费者画像完全不同,并且每个区域的消费者的周期性消费需求也会随时变化,所以在这个过程中,商家背后的供应链能否支撑前端的动态性选品,就成为了许多超市想要做好到家的门槛。

这件事情,开市客做了5年功课,山姆做了13年功课,同样盒马也学了7年时间。

盒马从2016年1月,在上海开出首店之后,曾以互联网思维来做零售,当时进入一个城市更注重网络的全覆盖性和单店周边的人数,并将跑出模型视为最高优先级,却忽视了在商品以及供应链上精力投入,导致包含像前置仓这类的许多业态和门店根本就经营不下去,最后不得不忍痛关闭。

后来,在经过长达8年的填坑之后,盒马目前在选品能力建设方面,也有了自己的心得。

和山姆、开市客等这几家外资会员制超市巨头一样,在对上游供应链管理方面,盒马一直都在追求类买手制模式。因为买手制最大的特点,就是可以追溯到供应链源头,从原材料、原产地开始构建起商品的独特品质故事,从而实现更加极致的品牌差异化效果。

在这个过程中,盒马首先会找到每个单品的核心产区,然后货比三家,最终锁定一家货源供应商和最高等级的原材料,拿下原材料,然后就是挑选到合适的代工厂。

在代工合作中,盒马会向工厂提供标准的工艺流程、包装设计、配料表等,并要求工厂按照既定的标准来完成产品的加工及生产。商品下线之后,会进入最重要的一环,灰度检验环节,这里面包含内部试吃、试用以及部分门店的试点销售测试,在经过这些流程之后,这款产品才会最终进入全国其他门店仓库和货架上。

在商品直采这件事情上,盒马前期交了不少学费但也慢慢形成了自己的特色。如今盒马换了种思路:与其每天把团队精力和时间都耗费在筛选各种各样的供应商上,倒不如直接进村承包种植基地一劳永逸,目前盒马已在四川丹巴八科村、湖北仙桃下查埠村、河北迁西大岭寨村、非洲卢旺达Gashora村等地设立了185个“盒马村”,在售商品达到了699种。

对比于山姆、开市客的全球化规模采购优势,“盒马村”这件事情的想象空间在于通过打造极致本土供应链而拥有的强大话语权。这里的话语权既可以理解为与山姆、开市客,还有沃尔玛、华润万家、物美、永辉等国内本土超市企业的价格战优势,也可以认为是实现每个区域门店差异化经营的极致成本优势。

当然,虽然目前盒马还在努力扩大自己在市场上的供应链话语权,但是与山姆、开市客和麦德龙等这些外资超市企业相比,差距不是一点点。关于差距到底有多大?侯毅也曾坦言,我们跟他们(外资零售巨头)比,还是“小学生”。

社区超连锁认为,侯毅的这种中国式的谦虚说辞,实际上也是一种自我凡尔赛。毕竟碍于企业成立时间比较短,所以只能以“小”来自居。但论在线下+线上两条腿走路这件事情上,盒马并不小学生。

目前,盒马的138家门店都已经实现了店仓一体化。每个店可供消费者选购的商品SKU基本上达到了6000~8000个,其中自有品牌的SKU约1000个,占比近20%。门店附近3公里范围内的用户,支持30分钟免费送达。

另外,目前盒马开业1.5年以上的成熟门店单店,日均线上订单达到了1200单,线上销售占比超60%,客单价接近100元,日均营收超80万元,坪效5万元,是传统超市的3倍,单店盈利能力模型基本形成。

总的来说,盒马布局到家的业务路径比较清晰,先利用好阿里现有的技术能力,以及流量、数据优势解决到家履约模型问题,再回来补供应链的功课,尤其是大力发展自有品牌。

与盒马走的路完全不同,沃尔玛旗下的山姆布局到家的玩法恰好相反。山姆先是不断的拿门店畅销的商品来测试,然后期望通过不断的测试来训练线上的数据模型,最后逐步完善整个到家的履约成本结构。从一开始,山姆的到家模型基本上就做到了盈亏平衡。

02 为什么沃尔玛眼中只有盒马?

早前,沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静曾在内部会议中表示,盒马是沃尔玛旗下山姆会员商店在中国的唯一竞争对手。

当然,如果单论线下开店,在山姆面前,盒马的确是个小学生,毕竟这件事情,山姆已经做了40多年,全球门店有800多家会员店,其中在中国已落地的就有40多家。

而目前盒马总共有337家门店,其中盒马X会员店仅有9家。对比来看,盒马就是个标准的小学生。

但是论到家这件事情,山姆与盒马没有太大的差距。山姆虽然布局到家市场的时间比较早,但属于起大早赶晚集,没有盒马跑得快。

早在2010年,也就是在进入中国市场第4年之后,山姆就曾尝试过为门店附近的会员,在官网上线了全程直送服务。但这项服务后来因为做得太早,消费者习惯没有养成,导致使用的人比较少,所以就在几个月之后又低调下线了。

这一年除了山姆开始布局到家之外,还发生了两件值得注意的事情,其中就包括王兴创办的美团网,在位于清华大学西南方向,直线距离约650米的一个又破又暗的小区民房里面低调上线。

同样是在这一年,成立刚刚3年多的京东商城,因为资金链紧张差一点倒闭。为了尽管拿到下一轮融资,刘强东想尽了所有的办法并一夜愁白了头,最后幸好遇到张磊出手相救,给京东投了三亿美元,解了燃眉之急。

当年,受中国大火的网购趋势影响,半年之后,也就是在2011年中,沃尔玛一边投资1号店,另一边又低调的上线了山姆网上商店。前期山姆网上商店服务区域仅限深圳、北京、上海、大连、广州、福州、杭州7个城市,所售商品虽然数量不多,但大部分都是门店的畅销款,并且提供一日两送、上午下单当日送达的配送服务。

前几年,山姆布局到家的逻辑就是在选品上各种尝试,一开始网上商店销售的商品以日用、百货等易配送的商品居多。后来,在2013年4月下旬,山姆网上商店开始上线冷藏食品,开通深圳福田、南山主要区域的网购直送服务。

同年5月,山姆网上商店的生鲜、冷藏冷冻网购服务扩增落地到了广州,首先覆盖番禺的大部分区域,后续逐步扩大到其它区域。为了让更多的会员来网购,山姆还承诺,网购冷藏食品都会冷链配送,并且保证上午下单,下午送达;晚上下单,次日上午送达。

后来受移动购物趋势广泛流行影响,2014年4月,山姆App正式上线,同期上线了包含鲜食、干货,日用品,家电,数码3C,母婴,美妆和名酒等商品,可供选择的商品数超过了1000个SKU。

后来,随着线上订单的增多,山姆开始迎来订单履约的服务挑战。

为了尽快弥补在订单履约上的短板,在2016年,沃尔玛先后入股了京东和达达。

基于京东的流量,以及达达的履约配送,山姆于2017年底在深圳、北京和上海三地开始尝试“云仓”,并正式启动“极速达服务”试点。

自此之后,山姆在到家市场的发展开始加快,正是基于线下门店网络的支撑,山姆会员店的线上业务也得到了快速发展。

目前山姆已建成由门店(布局于城郊)+云仓(市内前置仓)构成的业务模型。山姆在每家门店所处城市范围内架构出云仓(前置仓)网络,然后基于门店及前置仓发货做极速达业务,从而实现了一体化协同发展。

据业内人士推测,目前,山姆在全国20多个城市大约有500家云仓,每个门店对应10个+前置仓,一线城市和几个消费实力较强的城市基本上都已实现即时配送服务的覆盖。

就这样,经过几年的投入和不断尝试,目前山姆每个仓库日均订单数已超过1000,上海地区单仓日均订单数已超过3000,客单价达到200多元,这项数据在行业里面属于遥遥领先,并且年交易额达到了400亿元左右。除了订单数,其他几项数据均要好于盒马,尤其是客单价,是盒马的2倍还要多。

另外山姆目前线上整体销售额占总体销售比重为55%,略低于盒马的60%,但基本上做到了不亏钱,目前盒马方面情况未知。

与此同时,目前山姆面积200-300平米的云仓坪效达到了13万元,反观成熟的盒马店面坪效才有5万元,两家坪效相差超过了2倍。

另外,得益于会员卡付费注册机制和高客单价等优势,山姆现有的大部分前置仓已基本实现盈亏平衡。

与目前包含叮咚买菜、朴朴超市等几家主流的前置仓玩家不同,

山姆因为设置了办会员卡才可以消费的购物门槛,所以几乎每个会员背后至少会带来2个人以上的App装机量。

目前山姆有两种会员卡,一种是260元/年费的普通会员,另一种是680元/年费的卓越会员。办理其中任何一种会员卡,均可以得到一张副卡。这张副卡不需要年费,可以转赠他人免费使用。

凭借在商品上的特色,目前山姆线上线下可供选择的商品SKU为4000个,其中自有品牌商品为800个左右,占比20%。许多商品仅限山姆独家专供,且大部分商品的性价比较高,所以很能吸引大量的主力消费者来购买。

正因为这种超级选品的能力,所以山姆在营销端几乎不需要太大的推广成本投入。

除此之外,由于山姆主打家庭量贩式购物,大包装、整盒/整箱式的商品居多,消费者随便挑选几样商品,订单总价就能达到数百元,所以整体的订单客单价都较高,并且遥遥领先于其他玩家。目前山姆前置仓的客单价为200多元,盒马客单价约100元,叮咚买菜和朴朴超市客单价仅有70多元。几家之间的差距比较明显。

社区超连锁认为,参照山姆会员店近1000元的客单价,理论上,如果山姆线上销售的商品SKU数,与线下门店拉齐的话,随着消费者可供选择的商品数变多,那么意味着到家的客单价还有明显的提升空间。

整体来说,山姆目前到家的成绩可圈可点,但是如果从时间成本和团队精力投入等角度来看的话,盒马只用了7年时间,就拿到了山姆花了13年才拿到的结果,所以说山姆未来在到家市场,如何尽快与盒马、FUDI、大润发等一众本土超市拉开距离,将是整个行业的一大看点。

尽管目前盒马勇于高举“移山价”正面叫板山姆,同时,包含FUDI、果蔬好等企业也敢于挑战1%~10%极限商品综合毛利,向山姆、开市客等外资会员制超市侧面宣战,但是山姆依然有其独特的护城河,那就是辐射全球市场的供应链,以及追求商品极致性价比的超级选品能力。

这两项,是包含盒马在内,都无法在短期内企及的高点。关于这一点,侯毅也曾公开表示过,目前,中国超市要学习包含山姆、开市客等企业积累的全球供应链一体化的商品差异化竞争能力,真正做到基于消费需求去研发商品,包括工厂定制开发,取消所有中间环节,最后为消费者提供极具性价比的好商品。

03 永辉不愿卖京东的小心思

虽然永辉没能被沃尔玛的高管看上,但是在到家这件事情上远超同行的积极表现,依然具有较明显的代表性。

一方面,永辉代表的是中国传统超市的过去,是本土超市企业靠着自己的天资与勤奋,从外资超市企业巨头争夺中国零售市场的夹缝中,自立根生起来的一批典型案例。

另一方面,和外资超市企业巨头一样,面对中国复杂多变的消费环境,尤其是面对电商、外卖平台的分流冲击影响,永辉也是最早一批积极拥抱线上,布局到家,并与外资超市企业处于同一起跑线的本土超市企业代表。

尽管早前没有任何可以学习的对象,只能一边做一边改,但是经过长达10年的不断试错和持续投入,目前永辉已成为拥有线上电商仓最多,且到家年营收规模早已突破100亿的本土传统超市头部代表。

其中在电商仓方面,截至2023年8月,永辉上线电商仓合计940家,其中基础全仓135家(覆盖15座城市),高标半仓131家(覆盖33座城市),店仓一体652家(覆盖181座城市),卫星仓22个(覆盖重庆市,福州市,北京市)。这里面800-1000平米的大型前置仓有100多个。

另外在营收方面,2023 年上半年,永辉线上业务营收79.2亿元,占比全渠道主营收入的18.7%,预估全年可突破160亿。

具体来看,其中永辉自营到家业务已覆盖946家门店,销售额为40.6亿元,日均单量29.5万单,月平均复购率为48.9%。永辉第三方平台到家业务已覆盖922家门店,销售额为38.6亿元,同比提升10.9%,日均单量19.7万单。

回顾永辉布局到家的过程会发现,公司一直想走独立发展的路,但奈何,没有像盒马拥有的阿里系海量消费数据,也没有山姆拥有的沃尔玛覆盖全球的直采供应链生态,所以走了太多的弯路,以至于后面不得不借助于包含像京东到家、美团等第三方平台,最后在2020年才勉强突破100亿销售大关。

现在来看,永辉是幸运的,相比于步步高、家家悦、人人乐、红旗连锁、北京京客隆、三江购物、国光连锁等上市同行,至少永辉目前已经拿到了到家的一张门票。

永辉最早布局到家的时间,可以追溯到2013年的5月份,永辉在官网上线了“半边天”购物频道。这项业务一开始就仅限福州地区开放,所售商品也只有精品膳食(A)、精选膳食(B)、素食养生(A)、素食养生(B)4种套餐。值得注意的是,这些商品仅以套餐绑定的形式出售,不支持单品配送,基本上每个套餐都是一个月的量。

另外,在物流方面,消费者订货之后不能享受即时配送服务,只能等永辉在固定的时间来配送。

因为包括无论是商品,还是购物体验都不讨喜,所以这项业务在上线不足两月便被匆忙下线。

在关掉“半边天”业务之后,2014年1月,永辉的第二个到店业务

“永辉微店App”启动试运营,前期仅支持线上订购、支付和超市门店线下提货等几项服务功能。

和“半边天”一样,永辉微店服务,也只能在福建省福州市区域的黎明永辉超市等8家门店可以试用。

在尝试了2年之后,永辉生活App于2015年正式上线,就这样,永辉布局到家的摸索总算明确了方向。

在初期,和当时主流的生鲜电商玩法一样,永辉生活App上的品类囊括了大肉家禽、海鲜、蛋品干货、日配冷藏、酒水饮料、休闲食品、日用百货、家用电器、粮油调味、清洁美妆等10大类,基本上以高频次的生鲜商品和快消品为主,但提供最快小时达的配送服务,订单是由京东达达配送完成。

此后,在2019年之前,永辉先后拿了京东和腾讯的两家投资,并与两家在流量、营销、支付以及物流方面形成了深度的捆绑。

基于腾讯在数据方面的运营支持,2018年5月,永辉到家的首个“卫星仓”于福州正式对外亮相。该仓上线一个月之后单日峰值订单据说达到了6000单。

永辉首个卫星仓为全温度带智能仓,面积在300-600平方米之间,拥有约3000支精选SKU,生鲜占比超过50%。

用户通过永辉生活APP或者微信小程序下单后,永辉卫星仓就能为周边3公里用户提供最快30分钟配送到家的服务。

这一年除了首个卫星仓亮相之外,永辉内部还发生了另外一件大事。那就是在2018年底,永辉云创剥离上市公司系统。弟弟张轩松负责上市公司平台永辉超市,哥哥张轩宁负责永辉云创。原本永辉的线上业务意外被一分为二,永辉买菜App落地。

虽然前期两个到家App选择了在不同区域市场进行运营,但由于在不同品类的供应链管理、不同业态门店之间的关系,以及两个到家App之间,还有与线下所有门店的利益关系并没有完全理清,最后永辉买菜App不得不在试运营了几个月之后被舍弃。

永辉买菜App可以算是永辉布局到家的又一个小插曲,尽管最后关掉了,但是在此期间,永辉到家的发展并没有停止,尤其是线上交易额取得了突飞猛进。

其中在2017年,永辉线上交易额为7.3亿元,同比2016年增长了三倍。

2018年,永辉到家业务宣布覆盖到88个城市,销售额达到16.8亿元,同比提高1.5%。与盒马差距仍然较大。

2019年,永辉到家业务实现销售额35.1亿元,同比增长108%。

2020年,永辉线上销售额实现了百亿规模的新突破,达到104.5亿元,同比增长198%,占主营收入比重提升至10%。

2021年,永辉线上销售额达到131.3亿元,同比增长25.6%,占总收入比重再次增长至14.42%。

2022年,永辉线上业务销售额达到159.36亿元,同比增长21.37%,占总收入比重为17.69%,日均单量达到了51.8万单。

其中,永辉自营到家业务已覆盖984家门店,实现销售额88亿元,同比增长24%,日均单量31.6万,月平均复购率为51.5%。而第三方平台到家业务已覆盖958家门店,实现销售额71.2亿元,日均单量20.2万单。

这几年,虽然永辉在到家也拿到了还不错的数据,但是因为公司在前置仓的大量投入,再加上疫情冲击带来的关店影响等多方因素影响,最后导致公司在2021年、2022年先后亏损了39.44亿元和27.63亿元。

除了在店仓一体以及其他类型电商仓方面取得明显的效果之外,永辉也在想法设法改善陈旧的供应链体系,像山姆、盒马一样,逐步提升商品源头直采的比例同时,将“天天平价”列为了公司的核心定价策略。

另外,在自有品牌商品方面,截至目前,永辉也先后推出了包括“田趣”“永辉农场”“惠相随”“馋大师”“优颂”“辉妈到家”“Ofresh”,覆盖生鲜、干杂日配、清洁家居、饮品休闲、快手菜等多个品类。自有品牌的商品SKU数已达到1000多个,与盒马不相上下,但远低于山姆的4000个。

眼下,虽然目前永辉在到家领域能够打出的王牌不多,并且当下的处境也比盒马和山姆要复杂得多,但从整个的前端布局情况来看,永辉在到家市场基本上算是站稳了脚跟。未来,随着整个即时零售消费气候的进一步形成,即时消费群体的基数进一步增多,理论上,永辉也有更大机会享受到即时零售高速发展过程中所带来的巨大市场红利。

目前,永辉新任的CEO李松峰已经交付了上任后的第一个KPI,实现了永辉2023上半年的扭亏转盈。

和盒马CEO侯毅一样,作为同样是来自前京东的高管,李松峰能否有机会,带领永辉在拒绝前东家京东的收购之后,代表传统超市派,与侯毅代表的新零售派,在即时零售这个新赛道上,上演一出新老势力的隔空对唱,讲出更多的新故事,恐将是这个行业未来几年的另一大看点。

一来,侯毅可以证明自己对中国零售的趋势判断,不负张勇的知遇之恩;二来,李松峰也可以证明中国本土超市企业在疫情后时代除了关店,依然还有更大的可能。

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