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可口可乐公司全球总裁:如果不干这件事,我们很快就会被淘汰

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可口可乐公司全球总裁:如果不干这件事,我们很快就会被淘汰

“如果我们不利用技术调整我们的运营和工作方式,我们很快就会被淘汰。我认为这也是数字化作为颠覆者角色应该发挥作用的地方。”

文|小食代  丹琳

没有任何一家公司可以不随着时代的变化而求新求变,全球最大的饮料制造商可口可乐也不例外。

“没有什么比技术所扮演的角色,对当今全球组织的运作效果更具颠覆性的了。”可口可乐公司总裁兼首席财务官John Murphy感叹道,“如果我们不利用技术调整我们的运营和工作方式,我们很快就会被淘汰。我认为这也是数字化作为颠覆者角色应该发挥作用的地方。”

美国当地时间11月28日,这位资深的“可乐人”出席了知名投资机构 Redburn Atlantic举行的2023年CEO会议,完全打开话匣子地深入谈到了该公司对数字化的认知和行动,以及在产品创新和装瓶系统方面的最新进展和想法。

左:可口可乐公司总裁兼首席财务官John Murphy

下面,小食代就带大家一起来关注下现场消息。

三个角色

“数字化,可能是当今商业词典中使用最频繁的词,有很多不同的方式来理解和描述它。我从三个方面思考数字化:1)作为能力;2)作为媒介;3)作为颠覆者。拆分成这三个方面,也许会对我们的讨论有所帮助。”Murphy说道。

首先,他指出,可口可乐公司2022年在数字领域的支出达10亿美元,这其实对应的就是建设第一方面的能力。“例如,在过去的三四年里,我们已经将整个业务迁移到云端,我们已经标准化了我们的技术平台。”

“在当今世界,只有以正确的方式整合和打通这些必须具备的基础能力,才可以提高效率。”Murphy认为,下一阶段则是要建立起越来越先进的能力集合。“例如在营销领域,我们要收集好相关数据和运用好工具,要能够实际利用好我们在基础层面所进行的那些投资。”

Murphy形容说,对当今每个公司而言,“数据的使用就像面包和黄油(是一样生存刚需)。”对可口可乐来说,这需要综合来自市场、自身调研、外部第三方等众多来源的数据,来加深洞察,并转化为行动。

其次,作为一种媒介,与不久前相比,可口可乐公司今天能够通过数字媒体与全球各地的消费者、客户互动的程度也已发生了剧变。“2016、2017年我在亚洲看到中国的情况以及印度数字革命的早期阶段,我已经预见到这一点的到来。有趣的是,我认为发达国家在理解这一点和行动创造方面的速度较慢。”他说。

在Murphy看来,数字化是一个极其重要的媒介,像可口可乐这样的公司必须走在最前沿。“当我们考虑支出转移,做出转变是一回事,而确保转变有成效则是另一回事。”他指出,“从一种糟糕的媒介转向另一种糟糕媒介,并称之为数字媒体,这是没有意义的。在媒介方面,我们正在成为一家更有能力的数字化公司。”

据透露,可口可乐公司的营销支出中数字媒介占比已上升至50%。“到了明年,这一数字就会超过50%。”Murphy说,“我确信,在未来三四年内,这一比例将达到65%、75%。”

AI联盟

最后,谈到数字化的颠覆性角色,Murphy表示,可口可乐传统上是一家非常去中心化的公司,这某种程度上将业务割裂成很多不同板块的“孤岛”,而技术的进步使得这一模式迅速落伍。“如果我们不利用技术调整我们的运营和工作方式,我们很快会被淘汰。”

尽管如此,这家擅长卖“快乐水”的饮料公司并不打算转行为科技公司。“我的想法是要利用好我们的合作伙伴关系。曾经有一段时间我们开发自己的软件,但一家饮料公司认为自己做软件能比软件公司更厉害,这真是太疯狂了。但在某个时间点,大家就是这么想的。”Murphy充满黑色幽默地“自嘲”道。

他表示,今天,可口可乐公司很幸运地已经与一些知名企业建立起广泛的合作伙伴关系,这使该公司能够得益于后者正在做的事情。“如果不是通过合作伙伴模式,可口可乐将难以获得这些数字化能力。”

小食代曾介绍,今年2月,贝恩公司宣布与人工智能系统ChatGPT背后的OpenAI建立全球服务联盟,将人工智能嵌入其客户的运营中,并支持必要的变革,以改进技术、流程、运营模式和数据资产。可口可乐公司成为加入该联盟的第一家公司。可口可乐公司曾表示,很高兴能通过这一迅速兴起的技术释放下一代创造力。

可口可乐公司总裁兼首席财务官的John Murphy(资料图片)

“(在颠覆者层面,)最重要的就是我们即将面临的下一代技术,如生成式人工智能。这使我们能够与世界各地不同代际的人建立起一种全新的互动。”Murphy表示。

“很抱歉我滔滔不绝说了这么多,但我认为数字化是一个非常重要的、内涵丰富的话题,值得更细致深入的探讨。更重要的是,这个话题值得像我们这样的公司投入时间和精力来找到正确的应对之道。”他说,因为如果可口可乐不这样做,就会被别人“抛在身后”。

创新失败率“高得惊人”

除了数字化创新,要做“全品类饮料公司”的可口可乐也持续加码产品创新。

在被问到含酒精饮料等新品类业务时,Murphy表示,可口可乐公司持续发展旗下的产品组合,总体是希望建立一个产品矩阵,能让其有信心达到增长目标的较高区间。

“如果回顾过去几年,我们的主要目标之一就是尽可能抓住消费者的需求、他们的习惯以及我们看到的趋势为我们创造出来的机会。因此,无论是酒精饮料还是非酒精饮料,这是一个动态迭代的过程,以构建更强大的产品组合来支持增长。”他说。

Murphy表示,就该公司在即饮酒精领域所做的工作而言,现在还处于早期阶段。“我们对未来的长期机遇感到兴奋。但过去多年来,我切实学到的一件事是,在新品类中建立规模地位需要很长时间,你需要一定程度上保持我所说的‘迫切的耐心’(impatient patience)。当下,我们对打下的根基感到满意。”

小食代曾介绍,从2018年开始,可口可乐公司一直在探索酒精饮料品类和低度酒品类。例如,其去年曾宣布与百富门旗下威士忌品牌杰克·丹尼(Jack Daniel's)合作,推出Jack &Coke即饮预调鸡尾酒。在中国市场,可口可乐公司曾尝试引入硬苏打气泡酒托帕客(Topo-Chico),以及日式柠檬气泡酒柠檬道(Lemon-Dou)。

谈到与酿酒商的合作关系时,Murphy表示,可口可乐公司对此感到兴奋。“我们认为,通过合作伙伴关系搭建起一个(酒精饮料)产品组合是可能的,只要它们植根于消费者认为具有吸引力的主张,并且可以随着时间的推移而日渐壮大。”

在两大品牌联名的即饮预调鸡尾酒之外,这家饮料巨头也有不少话题度十足的产品创新,例如与AI共创的限量版无糖可口可乐。如今,这家公司对创新也有了更深入的理解。

“首先,当我考虑创新时,我的视野会再上一个台阶,不会特定聚焦于某个主题,例如不会限定说是以产品为中心、以包装为中心、还是以设备为中心等等。用我的话简单来说,创新就是任何能创造价值的新事物。”Murphy表示。

因此,他认为,采取这种思维方式,就有机会在业务的各个方面找到创新点。而当涉及到产品组合时,明确想要实现的目标非常重要:“您希望创新发挥什么作用?”

“现在在产品世界中,我们扮演着不同的角色。例如,“乐创无界”平台推出的新品(如AI共创可乐),在产品组合中的作用并非为了带来大量销售,它们目的是创造新闻和话题,吸引新用户,并将其引入可口可乐的产品世界。我们在过去几年的各种迭代中看到了很多好的结果。”Murphy举例道。

他又指出,虽然听起来可能有点自相矛盾,但为了在创新方面取得成功,公司必须超级自律。“我认为在过去的几年里,我们已经有了更严格的创新纪律,包括进入新品管道的内容和理由,以及如何孵化落地和推向市场。我们有了更强大的指标来不断评估我们正在推动的各种创新的绩效。”

此外,需要总结失败经验,推广成功做法。“对于像可口可乐这样的公司来说,利用我们一直在不同市场所进行的试验是非常重要的,这可以让我们在不同市场共享经验和推广成功做法。”Murphy表示。

“但你并不总是正确的,事实上创新的失败率高得惊人(alarmingly high)。当初我在亚洲工作时,我们曾认为康普茶是下一个风口上的品类,并进行了一些投资。现在五年过去了,这种趋势并没有像我们预期的那样发展。”他表示,对可口可乐公司而言,最重要的是做到成功率“远远领先于行业平均水平”。

Murphy又强调说,虽然不可能一直都“押对宝“,但不能让这些失败阻止你继续尝试。“我认为我们整家公司以及我们的装瓶合作伙伴都具有这种精神,即遵照纪律进行聪明的创新,准备好承担风险,知道有时会失败,但仍将其融入前进的方式中。”

“最小的装瓶商”

在推动自身变革的同时,可口可乐公司与装瓶合作伙伴的关系也在持续变化中。

“历史上有一段时期,出于各种不同的原因,我们收购了世界各地的许多装瓶业务。我们始终有重新特许经营的打算,因为我们非常相信特许经营模式的力量。我认为,当我们专注于打造品牌,并居中来指挥协调我们所处的这个系统时,我们此时所扮演的角色能够最大程度地发挥价值。”Murphy表示。

亚洲和非洲是该公司完成重新特许经营的最后两站。“我们对于如何构建更好的模型进行了深思熟虑,我不想将‘领土’交给那些只会萧规曹随的人,而是希望他们接手之后,能够使之变得更好。“他说,北美、欧洲和中国重新特许经营后的情况正是如此,现在这一剧本也正在东南亚上演。

Murphy表示,可口可乐公司寻找的是这样的装瓶商合作伙伴:“他们在看到之前,就愿意相信;他们有共同的雄心来实现超额增长;他们有资本长期这样做;他们有韧性,即便过程经历曲折也能够长期运营;他们拥有合适的文化来培养人才,在当地与我们开展合作。我们观察并评估了很多这些因素。”

这一合作模式也让可口可乐以轻资产的方式运营,专注于自己最擅长的事情,在分担风险的同时做大蛋糕。

Murphy表示,今天,可口可乐和装瓶合作伙伴之间的关系用“对齐(alignment)”来形容已经过时了,更准确来说应该是“协调(harmonization)”。“我们更加同步,更有凝聚力,对共同目标更加一致。这些共同目标实际上是围绕我们如何共同做大蛋糕而展开的。”

“当你实现这种协调时,它可以让你专注于真正重要的事情,了解我们四堵墙之外的世界正在发生的事情,它使我们能够投资于潜在增长,使我们能够更轻松地承担风险。”他表示,在接下来的几年里,可口可乐公司将继续朝着之前提到过的最终目标前进:做全球可口可乐系统里“最小的一个装瓶商”。

据透露,可口可乐目前正在全球投建几处浓缩液的新生产设施。“我们的浓缩工厂业务很少受到宣传,但这却是我们能够在世界各地提供优质饮料组合的核心,我们需要对此进行一些投资。”Murphy说。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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“如果我们不利用技术调整我们的运营和工作方式,我们很快就会被淘汰。我认为这也是数字化作为颠覆者角色应该发挥作用的地方。”

文|小食代  丹琳

没有任何一家公司可以不随着时代的变化而求新求变,全球最大的饮料制造商可口可乐也不例外。

“没有什么比技术所扮演的角色,对当今全球组织的运作效果更具颠覆性的了。”可口可乐公司总裁兼首席财务官John Murphy感叹道,“如果我们不利用技术调整我们的运营和工作方式,我们很快就会被淘汰。我认为这也是数字化作为颠覆者角色应该发挥作用的地方。”

美国当地时间11月28日,这位资深的“可乐人”出席了知名投资机构 Redburn Atlantic举行的2023年CEO会议,完全打开话匣子地深入谈到了该公司对数字化的认知和行动,以及在产品创新和装瓶系统方面的最新进展和想法。

左:可口可乐公司总裁兼首席财务官John Murphy

下面,小食代就带大家一起来关注下现场消息。

三个角色

“数字化,可能是当今商业词典中使用最频繁的词,有很多不同的方式来理解和描述它。我从三个方面思考数字化:1)作为能力;2)作为媒介;3)作为颠覆者。拆分成这三个方面,也许会对我们的讨论有所帮助。”Murphy说道。

首先,他指出,可口可乐公司2022年在数字领域的支出达10亿美元,这其实对应的就是建设第一方面的能力。“例如,在过去的三四年里,我们已经将整个业务迁移到云端,我们已经标准化了我们的技术平台。”

“在当今世界,只有以正确的方式整合和打通这些必须具备的基础能力,才可以提高效率。”Murphy认为,下一阶段则是要建立起越来越先进的能力集合。“例如在营销领域,我们要收集好相关数据和运用好工具,要能够实际利用好我们在基础层面所进行的那些投资。”

Murphy形容说,对当今每个公司而言,“数据的使用就像面包和黄油(是一样生存刚需)。”对可口可乐来说,这需要综合来自市场、自身调研、外部第三方等众多来源的数据,来加深洞察,并转化为行动。

其次,作为一种媒介,与不久前相比,可口可乐公司今天能够通过数字媒体与全球各地的消费者、客户互动的程度也已发生了剧变。“2016、2017年我在亚洲看到中国的情况以及印度数字革命的早期阶段,我已经预见到这一点的到来。有趣的是,我认为发达国家在理解这一点和行动创造方面的速度较慢。”他说。

在Murphy看来,数字化是一个极其重要的媒介,像可口可乐这样的公司必须走在最前沿。“当我们考虑支出转移,做出转变是一回事,而确保转变有成效则是另一回事。”他指出,“从一种糟糕的媒介转向另一种糟糕媒介,并称之为数字媒体,这是没有意义的。在媒介方面,我们正在成为一家更有能力的数字化公司。”

据透露,可口可乐公司的营销支出中数字媒介占比已上升至50%。“到了明年,这一数字就会超过50%。”Murphy说,“我确信,在未来三四年内,这一比例将达到65%、75%。”

AI联盟

最后,谈到数字化的颠覆性角色,Murphy表示,可口可乐传统上是一家非常去中心化的公司,这某种程度上将业务割裂成很多不同板块的“孤岛”,而技术的进步使得这一模式迅速落伍。“如果我们不利用技术调整我们的运营和工作方式,我们很快会被淘汰。”

尽管如此,这家擅长卖“快乐水”的饮料公司并不打算转行为科技公司。“我的想法是要利用好我们的合作伙伴关系。曾经有一段时间我们开发自己的软件,但一家饮料公司认为自己做软件能比软件公司更厉害,这真是太疯狂了。但在某个时间点,大家就是这么想的。”Murphy充满黑色幽默地“自嘲”道。

他表示,今天,可口可乐公司很幸运地已经与一些知名企业建立起广泛的合作伙伴关系,这使该公司能够得益于后者正在做的事情。“如果不是通过合作伙伴模式,可口可乐将难以获得这些数字化能力。”

小食代曾介绍,今年2月,贝恩公司宣布与人工智能系统ChatGPT背后的OpenAI建立全球服务联盟,将人工智能嵌入其客户的运营中,并支持必要的变革,以改进技术、流程、运营模式和数据资产。可口可乐公司成为加入该联盟的第一家公司。可口可乐公司曾表示,很高兴能通过这一迅速兴起的技术释放下一代创造力。

可口可乐公司总裁兼首席财务官的John Murphy(资料图片)

“(在颠覆者层面,)最重要的就是我们即将面临的下一代技术,如生成式人工智能。这使我们能够与世界各地不同代际的人建立起一种全新的互动。”Murphy表示。

“很抱歉我滔滔不绝说了这么多,但我认为数字化是一个非常重要的、内涵丰富的话题,值得更细致深入的探讨。更重要的是,这个话题值得像我们这样的公司投入时间和精力来找到正确的应对之道。”他说,因为如果可口可乐不这样做,就会被别人“抛在身后”。

创新失败率“高得惊人”

除了数字化创新,要做“全品类饮料公司”的可口可乐也持续加码产品创新。

在被问到含酒精饮料等新品类业务时,Murphy表示,可口可乐公司持续发展旗下的产品组合,总体是希望建立一个产品矩阵,能让其有信心达到增长目标的较高区间。

“如果回顾过去几年,我们的主要目标之一就是尽可能抓住消费者的需求、他们的习惯以及我们看到的趋势为我们创造出来的机会。因此,无论是酒精饮料还是非酒精饮料,这是一个动态迭代的过程,以构建更强大的产品组合来支持增长。”他说。

Murphy表示,就该公司在即饮酒精领域所做的工作而言,现在还处于早期阶段。“我们对未来的长期机遇感到兴奋。但过去多年来,我切实学到的一件事是,在新品类中建立规模地位需要很长时间,你需要一定程度上保持我所说的‘迫切的耐心’(impatient patience)。当下,我们对打下的根基感到满意。”

小食代曾介绍,从2018年开始,可口可乐公司一直在探索酒精饮料品类和低度酒品类。例如,其去年曾宣布与百富门旗下威士忌品牌杰克·丹尼(Jack Daniel's)合作,推出Jack &Coke即饮预调鸡尾酒。在中国市场,可口可乐公司曾尝试引入硬苏打气泡酒托帕客(Topo-Chico),以及日式柠檬气泡酒柠檬道(Lemon-Dou)。

谈到与酿酒商的合作关系时,Murphy表示,可口可乐公司对此感到兴奋。“我们认为,通过合作伙伴关系搭建起一个(酒精饮料)产品组合是可能的,只要它们植根于消费者认为具有吸引力的主张,并且可以随着时间的推移而日渐壮大。”

在两大品牌联名的即饮预调鸡尾酒之外,这家饮料巨头也有不少话题度十足的产品创新,例如与AI共创的限量版无糖可口可乐。如今,这家公司对创新也有了更深入的理解。

“首先,当我考虑创新时,我的视野会再上一个台阶,不会特定聚焦于某个主题,例如不会限定说是以产品为中心、以包装为中心、还是以设备为中心等等。用我的话简单来说,创新就是任何能创造价值的新事物。”Murphy表示。

因此,他认为,采取这种思维方式,就有机会在业务的各个方面找到创新点。而当涉及到产品组合时,明确想要实现的目标非常重要:“您希望创新发挥什么作用?”

“现在在产品世界中,我们扮演着不同的角色。例如,“乐创无界”平台推出的新品(如AI共创可乐),在产品组合中的作用并非为了带来大量销售,它们目的是创造新闻和话题,吸引新用户,并将其引入可口可乐的产品世界。我们在过去几年的各种迭代中看到了很多好的结果。”Murphy举例道。

他又指出,虽然听起来可能有点自相矛盾,但为了在创新方面取得成功,公司必须超级自律。“我认为在过去的几年里,我们已经有了更严格的创新纪律,包括进入新品管道的内容和理由,以及如何孵化落地和推向市场。我们有了更强大的指标来不断评估我们正在推动的各种创新的绩效。”

此外,需要总结失败经验,推广成功做法。“对于像可口可乐这样的公司来说,利用我们一直在不同市场所进行的试验是非常重要的,这可以让我们在不同市场共享经验和推广成功做法。”Murphy表示。

“但你并不总是正确的,事实上创新的失败率高得惊人(alarmingly high)。当初我在亚洲工作时,我们曾认为康普茶是下一个风口上的品类,并进行了一些投资。现在五年过去了,这种趋势并没有像我们预期的那样发展。”他表示,对可口可乐公司而言,最重要的是做到成功率“远远领先于行业平均水平”。

Murphy又强调说,虽然不可能一直都“押对宝“,但不能让这些失败阻止你继续尝试。“我认为我们整家公司以及我们的装瓶合作伙伴都具有这种精神,即遵照纪律进行聪明的创新,准备好承担风险,知道有时会失败,但仍将其融入前进的方式中。”

“最小的装瓶商”

在推动自身变革的同时,可口可乐公司与装瓶合作伙伴的关系也在持续变化中。

“历史上有一段时期,出于各种不同的原因,我们收购了世界各地的许多装瓶业务。我们始终有重新特许经营的打算,因为我们非常相信特许经营模式的力量。我认为,当我们专注于打造品牌,并居中来指挥协调我们所处的这个系统时,我们此时所扮演的角色能够最大程度地发挥价值。”Murphy表示。

亚洲和非洲是该公司完成重新特许经营的最后两站。“我们对于如何构建更好的模型进行了深思熟虑,我不想将‘领土’交给那些只会萧规曹随的人,而是希望他们接手之后,能够使之变得更好。“他说,北美、欧洲和中国重新特许经营后的情况正是如此,现在这一剧本也正在东南亚上演。

Murphy表示,可口可乐公司寻找的是这样的装瓶商合作伙伴:“他们在看到之前,就愿意相信;他们有共同的雄心来实现超额增长;他们有资本长期这样做;他们有韧性,即便过程经历曲折也能够长期运营;他们拥有合适的文化来培养人才,在当地与我们开展合作。我们观察并评估了很多这些因素。”

这一合作模式也让可口可乐以轻资产的方式运营,专注于自己最擅长的事情,在分担风险的同时做大蛋糕。

Murphy表示,今天,可口可乐和装瓶合作伙伴之间的关系用“对齐(alignment)”来形容已经过时了,更准确来说应该是“协调(harmonization)”。“我们更加同步,更有凝聚力,对共同目标更加一致。这些共同目标实际上是围绕我们如何共同做大蛋糕而展开的。”

“当你实现这种协调时,它可以让你专注于真正重要的事情,了解我们四堵墙之外的世界正在发生的事情,它使我们能够投资于潜在增长,使我们能够更轻松地承担风险。”他表示,在接下来的几年里,可口可乐公司将继续朝着之前提到过的最终目标前进:做全球可口可乐系统里“最小的一个装瓶商”。

据透露,可口可乐目前正在全球投建几处浓缩液的新生产设施。“我们的浓缩工厂业务很少受到宣传,但这却是我们能够在世界各地提供优质饮料组合的核心,我们需要对此进行一些投资。”Murphy说。

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