润米科技：产品要直达用户，让他觉得值

主持人王玥：刘总，你们从单品开始做，获得了一定的成功。在这个创业项目里，你有没有计算过整个增长的空间，包括它的天花板在哪里？

刘苗：我曾经是化妆品行业的资深经理人。2006年曾经塑造了阿福金牛这个品牌，同时还做了7个餐饮品牌，也是河狸家的首创。后来加盟润米科技，共同做优质出行这个品类。

润米科技是小米生态链上的企业，目前由我负责运营。大家知道，小米生态链由刘德负责。他投了将近77家生态链企业，我们是其中之一。刚才有人分析过，人们除了对智能或者数码产品的需求之外，对生活用品的需求也越来越高了。这是刘德大量布局生态链的初衷。小米用了5年时间，从手机到消费品的升级，包括今年的“米+”战略，其用户群已经达到了50%。

小米的核心圈分四层，其中，最核心的是手机3C；第二圈是手机周边所有的配件，比如蓝牙、充电宝等；第三圈属于智能性的产品；第四圈属于消费升级的生活用品，比如箱包、鞋、插电板等等，属于非智能性的生活消费品。

解决用户痛点的旅行箱爆款

润米科技属于第四圈，是做箱包鞋服这个品类的，听起来比较low。因为从事化妆品行业的时间较长，使我对有情怀、有品牌调性的产品情有独钟。但同时，我也是一个重度旅行爱好者。我的收入基本都是用来旅行的，了解旅行过程中几乎所有的痛点，所以润米致力于解决用户出行中的这些痛点。

第一个痛点就是旅行必备的旅行箱。旅行箱对我们来说，除了装东西以外，更主要的是好用。大家可能有这样的感受，比如旅行箱很重，或者轮子不好使、拉杆不好使等等，为出行带来了不便。箱子需要有实用属性、功能属性、社交属性，所以我们上线了一款抗摔的PC旅行箱，在轮子的设计上也有更大的功能差异化。我们开发的90分金属旅行箱也遵循了好看、好用、好价格的原则。这款旅行箱在小米上线一年，截止到2016年9月18日，单品就卖了60万只。“双十一”期间，这个单品在天猫又卖到了箱包类第一，当天就卖了9万只。箱包类在中国市场几乎没有人们心目中记忆的品牌。真正好用的产品很少，大家都是以低价为主。而用户给我们的旅行箱的评价是：自重最轻、颜值很高、极简主义等等。所以我们做到了单品爆款，在机场能看到大量的人在使用它。而这个品类则贡献了2.5亿的年销售额。

润米产品刚刚开始定义，尽管团队大多来自于世界五百强企业，甚至还有来自于IT业的，发展不过一年时间，但是我们的思维也碰触到了天花板。箱包品牌的天花板是复购率太低。就算大量用户都把箱子换成了我们现在的产品，但是也不会有频繁更换箱子的人群。经过了2016年的发展，我们清楚地知道自己在做什么。以箱包为主体，发展配件型商品，即向箱子里面装的出行必需品发展。

从外而内，爆款二连发

我们还误打误撞地做了两件事：一是根据客户的需要，我们在4月份推出了一款带有智能芯片的轻跑鞋，可以记录里程。这个产品众筹了15天，卖了10万双。二是在8月底的时候，我们做了一款轻薄的羽绒服。过去这种羽绒服，优衣库卖得最好，但我们这款售价299元的羽绒服，因为填绒量更好，两周就销售了8万件。

这两件事使我们明白：我们的优质出行，未来要以箱子和包作为主线并向外延伸。比如未来人们要去海边度假，我们会有防紫外线的衣服。2017年我们就会推出一款，会于3月份发起众筹。这款衣服的颜色会随着温度的变化而变化，温度升高了，颜色会变浅。

消费升级产品小而美，契合企业和用户的想象

消费升级首先是基于用户的需求，在产品上做迭代，通过产品传递到用户手中。产品则以大的量级送到用户面前，比如箱子，一年的销售量是60万只。而我们做的衣服，10万件已经销售完毕。明年还会做一款衬衫。

接下来我们要做什么呢？因为集团公司在今年刚刚IPO上市，投资者问我对未来的规划，我说，那是一个两百亿级的市场。为什么敢这么说？别人把衣服、鞋子做成主品类，有一个很大的市场量级。但我把它做成配件，只做单品爆款，使用户能够触及到需求量最大的产品。为什么会有这么大的信心呢？因为我们这群人在IT行业或者互联网行业呆了十多年，甚至更长的时间。我们的竞争对手太弱、太传统。在这个量级里，我们非常清楚地知道，对我们来说，目前做品牌还不足够重要，重要的是首先让产品直达用户手中，让他觉得值。那么他在购买后，还会给推荐给他的亲友。

有人认为，单品爆款的生命周期只有9个月到1年的时间。但是我们认为，要做产品迭代，取决于你的团队是做小而美还是大而全。我加入到这个团队之后，通过不断的头脑风暴，找到了现阶段属于自己的节奏，就是以箱包为基准，逐步走向优质出行。优质出行的产品会包罗万象，这其中，最起码的是做到延长产品生命周期。以增加产品的SKU为例，因为增加了SKU，所以销售额在短时间内急剧增长。但是如果不断增加SKU，库存或者人力等等都会跟不上。所以，我们每做一个产品，都会以它的功能属性为主。

我们嫁接了一个非常好的平台，首先可以在米+上面做众筹，试水，紧跟着可以做产品的生产周期。从目前的试水情况看，基本是做一次产品，卖完，生产周期就结束了。这使我们的核心团队、我们的产品开发组得到了强化锻炼。一般的企业都是以销售团队为核心的，而我们是以产品为核心，以产品开发项目组驱动的。我们当前有清晰的三到五年的规划，并且是目标导向的。

我以前做品牌、做用户，现在则将所有用户，包括将在2017年启动的与出行有关的，以内容和社交为属性的社群的粘性，以用户为导向，慢慢进行研发。

三五年以后的品牌走向什么地方，则是下一阶段要考虑的问题。润米科技在小米平台的一年，接到了京东的一小部分投资。然后也开始在其它平台进行试水，所以有了天猫“双十一”的良好表现。企业未来会走到什么样的程度，要根据用户对你的诉求来发展。我们希望能够在自己的想象与用户的想象之间找到很好的契合点，根据用户的需求，品牌会逐渐发生一些变化。

小焙科技：共赢和用户体验才是“智能”最大溢价点

主持人王玥：海尔是大型企业创新的经典案例。张（瑞敏）总把海尔变成一个大平台，鼓励诸多小微企业在上面创业。那么请马钢总介绍一下小焙科技以及发展的背景。

马钢：小焙科技不是直接的海尔系，目前是海尔孵化的一款智能烤箱。传统的烤箱可能没有什么想象空间，而我们革新了传统的加热方式，通过加热管加热水蒸气来为食物加热，解决了食物脱水的问题。2016年我们又做了一点小创新——把摄像头放到了烤箱里。我们认为，当前的主流消费人群非常迫切地想知道烤箱里发生的事情，他们也非常希望能够及时地把烤箱里面的变化分享到朋友圈。通过这些做法，我们希望能够更好地让用户互相沟通。

共赢和用户体验才是“智能”最大溢价点

2014年5月，我参加了海尔组织的一个互联网活动，被它的互联网基因所打动。海尔会亲自跟用户代表进行座谈，并针对每一个需求，及时找到对应的行业专家去讨论可行性。我能够感受到这个企业真正是要做大事的。

当时在海尔内部，智能烤箱才刚刚开始研发，销售情况并不理想。在我与海尔衔接了以后，我们做出了一个判断：“智能”这两个字并没有太大溢价，一定要从共赢和用户体验的角度把溢价提上去。并且我们对人工智能有一个小小的判断，人工智能最容易实现的领域其实是在美食领域，因为失败了也无所谓，它的容错率比较高。汽车领域一旦失败的话，真的会出大问题。

我以前在通讯行业，做研发还有海外市场。海尔孵化的项目更像是一种产品立项，立项之后，交给一些“外来人”，让他们用自己的思路去经营，更好地把经验和能力与集团进行匹配，使企业能够得到进一步发展。开发的思路更像是一个3C产品的开发，集团给我们开放平台，包括制造标准、供应链、售后服务。并为我们提供了选择权，可以从集团里面发掘合适的资源来与团队进行整合。我们也有用人权，可以按照我们的经营思路去找到合适的人。同时，我们所有的员工也持有海尔内部团队的股份，这也是一种动力。

在来海尔之前，我们先看了整个厨电品类的增长速度。当国内GDP在6-7%的时候，因为房地产市场的提升，慢慢带动了家电的消费能力，使它有了10.7%的增长率，远远高于白色家电和GDP的增长率。而我们做了烤箱之后，这一单品的增长率是60%。

单品增长6成，因为更懂用户

增长的原因是什么呢？有很多90后的年轻人，他们在家里根本不会用灶。以前，家庭的厨艺是一代一代传下来的，但我们这一代人在上大学之前只会读书，上大学期间靠食堂，毕业以后也没有人教我们做饭。从小，家里人就告知不要碰火，很危险。所以，年轻一代，甚至两代人对火焰有着恐惧感，自愿远离炉灶。另外，做饭需要人在旁边看着，对于主流的手机依赖症的人来讲，他不愿意离开手机这么久。还有其它一些原因，比如噪音，比如夏天很热，还有一些油烟的味道等等。而烤箱可以做很多东西，它没有油烟，不需要油烟机，没有噪音，也不需要守在旁边。用户只需要设定好温度与时间，之后的事就不用管了。

烤箱在所有的家电品类中还有一点特殊性，比如，洗衣机对应洗衣液，但是如果把洗衣机的价格兑换成洗衣液，用户可以用一辈子。但是烤箱的价值和它所对应的食材价值要远远高于其它家电。而且它也是唯一一个家电品类里有培训学校的，比如专门的烘焙学校。当前，很多白领把做意餐、做烘焙作为一种社交的手段和途径。从这个角度来讲，人们把它当作一种技能，这是其它设备所不具备的功能。

核心用户，发现他，找到他，服务好他

另外一点，这个行业有三波人在为用户服务。包括做硬件的，做菜谱服务的（包括烘焙学校、美食类的APP等），第三类是提供食材的（比如牛肉、面粉、黄油、糖、牛奶等），大家都在为用户服务。真正的用户体验好不好，不完全取决于食材，这三者是相关的。

所以在这个领域，需要一个硬件，把电商从交易平台变成交互平台。在这样一个标准的硬件平台上，人们可以被整合起来，实现为某一类用户的服务。那一类用户的需求是非常完整的，包括美食、社交等方方面面的需求。准确地获取了用户的需求，就可以做到细分，喜欢吃肉的，喜欢吃蛋糕的，喜欢吃面包的，喜欢传统中式面点的……通过对用户行为的细分，发现他，找到他，然后进行差异化的服务。

未来，硬件的标准性会成为家庭用户消费升级逻辑关键的一点。我们不需要把硬件做到智能机器人的水准，但是要把它做标准。如果两个家庭的烤箱是一样的，那么两个人就有了网络交流的基础。比如在什么时间段，用什么温度，加热多久，最后出品的效果怎样等等。通过人和人的交流，把整个产业链从前到后打通。

在核心竞争力和持续竞争力方面，我们并不强调硬件的差异化。硬件竞争力，很容易被别人复制或者超越。即使是拥有极致用户体验的苹果手机，一旦用户开始厌烦这种硬件体验，也会对它产生不满。我们的企业价值在于服务用户，让用户产生内容，内容产生粘性。用户用我们的硬件做出了什么样的内容，都可以在社交平台上分享，并得到其他人的关注。有了关注就有了粘性，进而就会产生价值。

我们的用户分为三级：第一级是核心用户，他们用烤箱做内容；第二级是一些轻度用户，他们关注核心用户做出的内容，并与他们进行交互；第三级是大众用户，他们只在外围看热闹。我们整个产品的逻辑，都是在为核心用户服务。

我们的核心用户数不会像主流互联网用户那样，达到百万级、千万级，这也不是我们的目标。我们的目标是让核心用户更满意，产生更多的内容，并在轻度用户或者他的粉丝中得到广泛传播。通过收看直播，没有烤箱的用户可以下载一个App，去看，去学习别人怎么用烤箱。其实大家在睡觉之前，不妨看看别人家烤箱在烤什么，然后他也会希望得到这样一个烤箱。我们想做的就是核心用户想要的东西，把他们对生活的想象，对家庭、对厨房、对美食的想象反馈给我们，由我们来满足他们这些相对比较小众，但是又异常精准的需求，这是我们未来持续努力的方向。

本那：从“鞋的艺术家”到“生活艺术家”

主持人王玥：感谢马总，我们在他们身上看到利用大公司的平台，更好地对接资源，帮助创业项目。我问一下李林，为什么会创办这个品牌？希望解决用户什么痛点？

李林：我是服装设计的硕士，所以是从服装设计行业起步的。然后开始涉足媒体，最后开始创业，成为了Benative本那的创始人。

挑剔背后是消费升级

最初创办这个鞋子品牌的初衷，仅仅是因为我自己买不到鞋。因为市场上的鞋子，是从34码开始的，大多数品牌是35码开始，而我的脚只有33码半，即使是国际品牌也没有。同时，我是一名设计师，对很多产品都比较挑剔。

最初，我并不知道什么是消费升级，但相信中产阶级的人数在逐渐上升。中国人整体的知识层次，消费人群的知识层次都在不断上升，审美情趣也在不断提升。在这样的环境下，大家对功能和审美的需求是不是也像我一样，也在提升呢？于是我就想，能不能去做一个兼顾功能性和审美性的品牌。

发现刚需，从品牌做起

读研究生期间，我研究了数据在整个时尚行业的运用。通过8个月的数据研究，包括国际、国内的各大品牌，发现在服装设计领域有很多人才，但是在女鞋领域的专业设计师却凤毛麟角、屈指可数，这对我来说是一个机会。中国制造业缺少像我们这样的专业人士，广大消费者也需要我们这样的人提供服务。这也应该是一个刚性的需求。

最初的定位是高跟鞋。我们核心的品牌有三个阶段，第一个阶段是“鞋的艺术家”，是一个彩色高跟鞋的概念，我们用了A2B2C的模式，用了四年的时间来发展；第二个阶段是“鞋包艺术家”，除了女鞋、童鞋以外，也向箱包行业延伸；第三个阶段是“生活艺术家”，围绕主力的鞋包，进行首饰等品类的融资。所以投资者常常问我：你觉得你能做到的最大规模有多大？我说这个问题很难说，人的生活包含很多需求，吃穿用行是一个非常大的数据，百亿的市场应该是没有问题的。

从本那产品的差异性来看，我们品牌从最初做调研的8个多月到产品的上新，所做的第一件事就是做品牌。最终要为消费者带来什么？我们提出了A2B2C这样一个模式。我把设计师叫做产品经理，研究产品的结构、产品的功能。

围绕品牌做产品

我们整个品牌做的事情是融合跨界。我们的产品不是天马行空地去找灵感，而是与全球的艺术家合作，做跨界，做融合。我们的产品升级是跟整个世界的艺术家思潮相结合的，并且都非常简单，每一季都有符合消费者需求的新产品推出。我们的产品核心是围绕着品牌形象去做的。

大家知道“天花板”这件事，但是这个天花板有多高，在于你的想象。本那会根据公司不同的阶段，比如做高跟鞋，,4年就做了彩色高跟鞋一个品类。品牌一直要加深的印象，就是艺术的元素，就像我们想到Prada，或者爱马仕，都会有一个固定的印象。本那也会通过时间的积累，加深大家对品牌的印象。

尼尔森张霖：创新不能偏离消费人群

主持人王玥：我发现，卓越的创业者都有一个特点：当他讲到自己的创业故事的时候，他的双眼会放射出一种别样的光彩。同时我也看到，越来越多的大企业内心是有雄心壮志的，但是在某种机制之下，很多想法却实现不了。那么张霖总，你认为他们三个人各自的产品和领域，分别属于哪一类人群，或者代表了哪一类消费升级的趋势呢？又怎样看待这些成功人士的再创业现象？

张霖：大多数时候，在我工作的领域，所服务的对象都是大企业。这些公司都是比较成熟的，在创新领域也舍得投入，并且有一套很完善的创新流程的监测系统。所以对我来说，我接触的小创新机构很少，也很难碰到创业者。但是我觉得这类小型创新特别值得鼓励。不论是从创业者的年龄来看，还是他们的想法，不管是品牌创新还是技术创新，大家都在不断进行着一些很好的尝试。

尼尔森也有一个创业机构，也是一个平台。在这个平台上一共有14家非实体性质的小型创业企业，都是非常灵活的服务性质的创业机构，有着各种各样的创新产品。他们成功推出创业产品以后，可以单独成立公司进行销售。在中国，我们每年也会有一些比赛，吸引一些大公司的创新机构来参加。我很关注长期增长。目前创业者给我的感觉是充满了激情的，也都有对用户需求的关注。但是也有创业者提出了天花板的问题。那么，我们是否想到了，这个市场的容量到底有多大？怎样才能维持目前的经济状态？并保持持续的增长？很多的创业企业在发展的1-3年内消失了，可能今年卖了10万双鞋，明年就找不到这个产品了。所以我希望更多的创业者在创业初期能够考虑清楚，如何有计划地制定策略，或者是怎样能够根据市场的变化来调整自己的策略。

我有一个小小的建议。做创新的根本在于，要以你的消费人群为主。比如做美食，马钢总提到，大家很想知道烤箱里发生了什么。那么，只要找对了人群，把这群人的想法反馈到产品的创新技术当中，就能够真正打通这个消费群体。当然，无谓的技术性创新，或者没有针对性，只会浪费自己的资源。对于尼尔森来说，我们主要是做消费人群的一个更深度的挖掘，所以会提倡对人群有更多、更好、更深入的了解。这是我的小小的建议。

我认为，小焙科技产品的一系列创新，为年轻的消费人群，尤其90后、00后这群爱分享的人带来了一些不一样的新鲜体验。对热爱烹饪，或者对新事物、新技术感兴趣的人，这应该就是一个技术性创新。

我也跟本那的李林总简短地交流了一下，特别喜欢她的想法。她的鞋是与艺术品相结合的领域。享受型消费升级是一个提升的领域，它不仅要先满足于日常消费的需求，比如你得有鞋穿，它还要求在穿的基础上，感受到艺术的氛围、感受到美。对我来说，我很需要一双既舒适，又能让我感觉与众不同的鞋。本那的产品不会大批量生产，都是非常小众的，也是特别个性化的，这就是一个享受型的升级。

相对来说，我感觉品牌的创新是最难做的。一个品牌的建立就需要很长时间，在这个基础上，还要把品牌做得不一样，让人知道自己的特点，这是有难度的。

对成功人士而言，再创业是一个非常正常的现象。多年大企业的洗礼，奠定了他们今天的成功。大企业的最大优势是提供资源，使我们这些人有一个平台去学习，包括创新的理念或者创新的某一个步骤等。我们所学习到的理念，完全可以运用到自己喜欢的事情上去，这没有太大的问题，并且是非常值得鼓励的。

对话：润米科技市场运营合伙人刘苗、小焙科技CEO马钢、Benative本那创始人李林、尼尔森大中华区副总裁张霖

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；根据中国人民大学商学院2017新年论坛《消费升级与创新发展》主题对话整理编辑而成（文字整理：李泽慧、吴林君）