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周成建自揭美邦“做工丑、价格贵”:根源在于采购价格“两张皮”

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周成建自揭美邦“做工丑、价格贵”:根源在于采购价格“两张皮”

力所不及时只能借力而行。

界面新闻记者 | 周芳颖

界面新闻编辑 | 楼婍沁

1月29日,美邦服饰发布2023年度业绩预告,预计2023年同比扭亏,归母净利润为5900万元至8500万元;扣非净利润亏损3.63亿元至3.89亿元,上年同期亏损8.34亿元。这主要由于期内美邦服饰处置了贵阳、沈阳及成都房产,以及联营企业华瑞银行部分股权,相关资产处置和投资的收益有所增加。

而业绩预告发布的同一日,美邦服饰创始人周成建又公开写信了。

周成建在美邦服饰官方公众号“美邦人”以“美特斯邦威公司董事长兼总裁”再度发文,给全体供应商写了一封公开信。而就在一周前,周成建刚刚给全体员工写了一封信,有关公司内部数字化转型。

在第一封公开信发布的同日,美邦服饰公告周成建重掌公司大权,再度成为该公司董事长兼总裁。此前,美邦服饰由周成建女儿胡佳佳掌舵近七年。

但胡佳佳更像是名义上的掌门人,周成建在其在任的七年间仍然是美邦服饰对外输出的窗口和代言人。无论是品牌升级、大秀等公开活动,还是媒体有关美邦动向的采访,周成建一直是唯一的焦点。

在最新的两份公开信中,周成建总结了自己对于公司目前短板的思考,并提出了改革方案。

对内,美邦服饰打算进行数字化转型,向全域零售的目标看齐。全域零售是指零售商家整合线上线下多个渠道进行整合运营,提高效率。美邦服饰将利用数字化工具对销售渠道、供应链情况和组织能效进行精准管控。

2023年半年报显示,美邦服饰拥有直营门店26家、加盟店899家。加盟商的数量远超直营店意味着美邦服饰要自上而下进行数字化改革,必须广泛地和加盟商进行密切沟通和效果监管。

但加盟商的配合度成为一个变数。2023半年报期内,美邦服饰计应收账款达10.6亿元,其中逾80%来自于加盟渠道,计提坏账准备比例高达73.82%。

在第二封写给供应商的信中,周成建则指出,要真正实现数字化战略转型目标,首当其冲的是要实现供应链提质、降本、增效,达成品质、成本、效率“三位一体”的供应链能力建设。

通过内部复盘,周成建发现,公司采购人员出现采购下单与资金结算“两张皮”的管理模式,这是导致产品品质异常、成本异常、交期异常的根源,更造成供应体系劣币驱逐良币的结果。而这也反应到消费者端对美邦服饰的产品有“做工丑、价格贵”的评价。

上游供应链成本累加,下游消费市场反馈不佳,导致美邦服饰库存问题显著。

美邦服饰2023半年报显示,其存货周转天数高达450天。同期对比来看,美邦这一数据是其同类竞争对手森马服饰的2.1倍。

纺服行业的特点是产品要跟随潮流快速迭代。实际销售不及备货预期会导致库存积压,影响现金流。如若通过频繁打折来消化库存,又会有损正常价格体系,影响品牌形象。

这也是为什么越来越多服装品牌开始向上游供应链进行改革,追求“小单快反”的模式,即小批量生产不同产品进行市场测试,再通过终端数据反馈,对其中的“爆款”进行快速返单,以此实现利润最大化,及库存风险的降低。

周成建也很清楚,要做到供应链与终端需求之间的快速反应、相互联动,必须对“一针一线都能斤斤计较”,以及“通过每一个环节来节约成本”。

而这涉及到整个公司架构的系统性改变。脱胎换骨对于一个成立近30年的大公司而言必定是艰难痛苦的,因为改变的不只是对内利益的重新分配,还有对外供应商之间协作模式的更改。

美邦服饰想要重新建构生产采购与供应商之间的良性互动体系,如何完善人员配置和监管体系是其一,供应商是否愿意配合美邦服饰新的合作模式是其二。

这或许也是周成建要反复对外喊话的原因,当力所不及时只能借力而行。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

美邦服饰

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周成建自揭美邦“做工丑、价格贵”:根源在于采购价格“两张皮”

力所不及时只能借力而行。

界面新闻记者 | 周芳颖

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1月29日,美邦服饰发布2023年度业绩预告,预计2023年同比扭亏,归母净利润为5900万元至8500万元;扣非净利润亏损3.63亿元至3.89亿元,上年同期亏损8.34亿元。这主要由于期内美邦服饰处置了贵阳、沈阳及成都房产,以及联营企业华瑞银行部分股权,相关资产处置和投资的收益有所增加。

而业绩预告发布的同一日,美邦服饰创始人周成建又公开写信了。

周成建在美邦服饰官方公众号“美邦人”以“美特斯邦威公司董事长兼总裁”再度发文,给全体供应商写了一封公开信。而就在一周前,周成建刚刚给全体员工写了一封信,有关公司内部数字化转型。

在第一封公开信发布的同日,美邦服饰公告周成建重掌公司大权,再度成为该公司董事长兼总裁。此前,美邦服饰由周成建女儿胡佳佳掌舵近七年。

但胡佳佳更像是名义上的掌门人,周成建在其在任的七年间仍然是美邦服饰对外输出的窗口和代言人。无论是品牌升级、大秀等公开活动,还是媒体有关美邦动向的采访,周成建一直是唯一的焦点。

在最新的两份公开信中,周成建总结了自己对于公司目前短板的思考,并提出了改革方案。

对内,美邦服饰打算进行数字化转型,向全域零售的目标看齐。全域零售是指零售商家整合线上线下多个渠道进行整合运营,提高效率。美邦服饰将利用数字化工具对销售渠道、供应链情况和组织能效进行精准管控。

2023年半年报显示,美邦服饰拥有直营门店26家、加盟店899家。加盟商的数量远超直营店意味着美邦服饰要自上而下进行数字化改革,必须广泛地和加盟商进行密切沟通和效果监管。

但加盟商的配合度成为一个变数。2023半年报期内,美邦服饰计应收账款达10.6亿元,其中逾80%来自于加盟渠道,计提坏账准备比例高达73.82%。

在第二封写给供应商的信中,周成建则指出,要真正实现数字化战略转型目标,首当其冲的是要实现供应链提质、降本、增效,达成品质、成本、效率“三位一体”的供应链能力建设。

通过内部复盘,周成建发现,公司采购人员出现采购下单与资金结算“两张皮”的管理模式,这是导致产品品质异常、成本异常、交期异常的根源,更造成供应体系劣币驱逐良币的结果。而这也反应到消费者端对美邦服饰的产品有“做工丑、价格贵”的评价。

上游供应链成本累加,下游消费市场反馈不佳,导致美邦服饰库存问题显著。

美邦服饰2023半年报显示,其存货周转天数高达450天。同期对比来看,美邦这一数据是其同类竞争对手森马服饰的2.1倍。

纺服行业的特点是产品要跟随潮流快速迭代。实际销售不及备货预期会导致库存积压,影响现金流。如若通过频繁打折来消化库存,又会有损正常价格体系,影响品牌形象。

这也是为什么越来越多服装品牌开始向上游供应链进行改革,追求“小单快反”的模式,即小批量生产不同产品进行市场测试,再通过终端数据反馈,对其中的“爆款”进行快速返单,以此实现利润最大化,及库存风险的降低。

周成建也很清楚,要做到供应链与终端需求之间的快速反应、相互联动,必须对“一针一线都能斤斤计较”,以及“通过每一个环节来节约成本”。

而这涉及到整个公司架构的系统性改变。脱胎换骨对于一个成立近30年的大公司而言必定是艰难痛苦的,因为改变的不只是对内利益的重新分配,还有对外供应商之间协作模式的更改。

美邦服饰想要重新建构生产采购与供应商之间的良性互动体系,如何完善人员配置和监管体系是其一,供应商是否愿意配合美邦服饰新的合作模式是其二。

这或许也是周成建要反复对外喊话的原因,当力所不及时只能借力而行。

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