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小米生态链发起10年来最大变革,这类公司受影响最多

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小米生态链发起10年来最大变革,这类公司受影响最多

这场变革事关小米对生态链业务“收”与“放”的抉择。

图片来源:范剑磊

界面新闻记者 | 伍洋宇

界面新闻编辑 | 宋佳楠

小米生态链部门正在发起一项重大变革,目的在于提升效率、强调创新。对于这个过去几年沉积了不少问题的组织而言,这将是一次不得不做的自我修正。

3月13日,据36氪报道,小米生态链部门近期提出了“SAN分级管理策略”,并做了相应组织变革,将过去智能连接等七个细分事业部,按照50亿至100亿、超过10亿以及10亿元以下市场规模,划为S、A、N三个分类。 

其中,S类为最关键品类,覆盖音箱、路由器、门锁、摄像头四个方向;A类包括空气炸锅、电饭煲、净水器、厨电、空气净化器等;N类涉及杯壶、箱包、文具等。此举被视为小米生态链模式十年以来最大的一次改革。

事实上,从发起到落实,这一改革已经推动近半年。据界面新闻记者从知情人士处了解,该变革由小米合伙人、集团总裁卢伟冰主导,最早可以追溯到去年年中。彼时距离卢伟冰从统管手机业务到晋升集团总裁大概半年,其管理重点扩散至小米汽车以外的集团业务基本盘,其中就包括生态链部。

针对这项占据集团近三分之一收入且毛利率高于智能手机的业务,卢伟冰进行了系统性梳理。前述知情人士表示,卢伟冰访谈了大量生态链公司,主要覆盖北京、华南和华东地区,话题围绕如何减少内耗、提高效率,让生态链公司有利润和动力去支持产品创新。

数场对话对于推进决策的效率颇高,“SAN分级管理策略”迅速成型。大致在去年第三季度,小米开始推动具体措施落地,与大量生态链公司签署战略合作协议。

据界面新闻记者了解,S、A、N三类不仅与市场规模这一商业维度有关,还与澎湃OS(MIUI)等战略协同业务有关。

具体而言,S类所包含的音箱、路由器、门锁、摄像头四个方向,与小米软件系统关联度最强,同时也是该公司最核心的入口级数据赛道。针对这四个品类,小米主要采取“自研+代工”的合作模式,并将逐步加强这种趋势,即便由生态链公司提供方案,小米的把控也会十分严格。

A类中的品类特点在于软件系统关联度稍弱,但用户使用频率高、市场规模较大,其合作模式没有太明显调整。

N类与软件关联度最弱,但使用频率高。对于该类公司,小米重启已经暂停数年的“独家赛道”约定,将部分品类独家开放给某一家公司,相关公司需要在营收、研发、营销等方面加大投入,例如广告投放、产品运营、材料创新、生产自动化等。围绕这一战略合作模式,以及扩大市场规模、提高盈利能力等目标,双方将签订一年至三年期限合同。

N类在此次变革中调整幅度最大,小米将产品的策划、定价、立项等主动权更大程度交由生态链公司,自身重点放在最终品控上。这对于有完整的产品定义及研发能力、供应链管理能力,以及营销运营能力的团队属于利好,但不符合标准的公司就有可能丢失项目乃至直接出局。 

目前,这三类体系对应的新事业部的负责人分别为程亮、杨浩东、刘迪。程亮此前为智能硬件部负责人,是生态链部门的资深人物。杨浩东此前为战略合作部负责人,曾有小米网销售业务相关经历。刘迪有智能手机、生态链等业务的供应链管理背景,对项目颗粒度追踪极为细致。

这场变革事关小米对生态链业务“收”与“放”的抉择。

一方面,这将减少不同公司在同一品类上的无意义内耗,提高单一品类的投入专注度及效率;另一方面,将有利于小米收敛精力,将更多资源向S类业务集中倾斜,在做大市场规模的同时加强对数据入口的把控。 

“两边的心态都会更沉淀一点,或者说会不那么浮躁。”前述知情人士总结道。但从商业角度看,改革同样有利弊。他指出,一些公司将有精力做更深度的研发和供应链管理,但也有一些需要做市值管理的公司,可能就此失去了通过项目扩张来增收的机会。

小米生态链是该公司在手机业务以外最成功的模式创新,在过去十多年不仅为公司撑起更大体量营收,还贡献了不菲的投资回报。

不过,随着生态链公司的规模发展,以及小米上市后对营收和利润的更大追求,这一小米引以为傲的模式也曾因引入无效竞争导致产品创新止步不前,陷入增长失速、爆品缺失的局面之中。界面新闻曾对背后原因作出系统性梳理

这场新变革究竟能否实现它理想中的目标暂且不得而知,但面向沉疴挥起修整的第一刀已经是一个积极信号,这对于需要集中更大精力稳住手机业务和突破汽车市场的小米而言至关重要。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

小米

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这场变革事关小米对生态链业务“收”与“放”的抉择。

图片来源:范剑磊

界面新闻记者 | 伍洋宇

界面新闻编辑 | 宋佳楠

小米生态链部门正在发起一项重大变革,目的在于提升效率、强调创新。对于这个过去几年沉积了不少问题的组织而言,这将是一次不得不做的自我修正。

3月13日,据36氪报道,小米生态链部门近期提出了“SAN分级管理策略”,并做了相应组织变革,将过去智能连接等七个细分事业部,按照50亿至100亿、超过10亿以及10亿元以下市场规模,划为S、A、N三个分类。 

其中,S类为最关键品类,覆盖音箱、路由器、门锁、摄像头四个方向;A类包括空气炸锅、电饭煲、净水器、厨电、空气净化器等;N类涉及杯壶、箱包、文具等。此举被视为小米生态链模式十年以来最大的一次改革。

事实上,从发起到落实,这一改革已经推动近半年。据界面新闻记者从知情人士处了解,该变革由小米合伙人、集团总裁卢伟冰主导,最早可以追溯到去年年中。彼时距离卢伟冰从统管手机业务到晋升集团总裁大概半年,其管理重点扩散至小米汽车以外的集团业务基本盘,其中就包括生态链部。

针对这项占据集团近三分之一收入且毛利率高于智能手机的业务,卢伟冰进行了系统性梳理。前述知情人士表示,卢伟冰访谈了大量生态链公司,主要覆盖北京、华南和华东地区,话题围绕如何减少内耗、提高效率,让生态链公司有利润和动力去支持产品创新。

数场对话对于推进决策的效率颇高,“SAN分级管理策略”迅速成型。大致在去年第三季度,小米开始推动具体措施落地,与大量生态链公司签署战略合作协议。

据界面新闻记者了解,S、A、N三类不仅与市场规模这一商业维度有关,还与澎湃OS(MIUI)等战略协同业务有关。

具体而言,S类所包含的音箱、路由器、门锁、摄像头四个方向,与小米软件系统关联度最强,同时也是该公司最核心的入口级数据赛道。针对这四个品类,小米主要采取“自研+代工”的合作模式,并将逐步加强这种趋势,即便由生态链公司提供方案,小米的把控也会十分严格。

A类中的品类特点在于软件系统关联度稍弱,但用户使用频率高、市场规模较大,其合作模式没有太明显调整。

N类与软件关联度最弱,但使用频率高。对于该类公司,小米重启已经暂停数年的“独家赛道”约定,将部分品类独家开放给某一家公司,相关公司需要在营收、研发、营销等方面加大投入,例如广告投放、产品运营、材料创新、生产自动化等。围绕这一战略合作模式,以及扩大市场规模、提高盈利能力等目标,双方将签订一年至三年期限合同。

N类在此次变革中调整幅度最大,小米将产品的策划、定价、立项等主动权更大程度交由生态链公司,自身重点放在最终品控上。这对于有完整的产品定义及研发能力、供应链管理能力,以及营销运营能力的团队属于利好,但不符合标准的公司就有可能丢失项目乃至直接出局。 

目前,这三类体系对应的新事业部的负责人分别为程亮、杨浩东、刘迪。程亮此前为智能硬件部负责人,是生态链部门的资深人物。杨浩东此前为战略合作部负责人,曾有小米网销售业务相关经历。刘迪有智能手机、生态链等业务的供应链管理背景,对项目颗粒度追踪极为细致。

这场变革事关小米对生态链业务“收”与“放”的抉择。

一方面,这将减少不同公司在同一品类上的无意义内耗,提高单一品类的投入专注度及效率;另一方面,将有利于小米收敛精力,将更多资源向S类业务集中倾斜,在做大市场规模的同时加强对数据入口的把控。 

“两边的心态都会更沉淀一点,或者说会不那么浮躁。”前述知情人士总结道。但从商业角度看,改革同样有利弊。他指出,一些公司将有精力做更深度的研发和供应链管理,但也有一些需要做市值管理的公司,可能就此失去了通过项目扩张来增收的机会。

小米生态链是该公司在手机业务以外最成功的模式创新,在过去十多年不仅为公司撑起更大体量营收,还贡献了不菲的投资回报。

不过,随着生态链公司的规模发展,以及小米上市后对营收和利润的更大追求,这一小米引以为傲的模式也曾因引入无效竞争导致产品创新止步不前,陷入增长失速、爆品缺失的局面之中。界面新闻曾对背后原因作出系统性梳理

这场新变革究竟能否实现它理想中的目标暂且不得而知,但面向沉疴挥起修整的第一刀已经是一个积极信号,这对于需要集中更大精力稳住手机业务和突破汽车市场的小米而言至关重要。

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