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经济连锁酒店不受欢迎了 “华掌柜”在想办法

走过十年黄金期,经济连锁酒店已经在中国遍布到了县级市。市场升级,如何让经济型酒店不被消费者抛弃,华住在努力尝试新打法。

图片来源:视觉中国

管理129个房间,作为华住集团旗下汉庭品牌两千名店长之一的陆春英,每天异常忙碌。

她手下有21名员工,包括:7名前台、7名保洁、2名早餐、2名保安、1名维修人员、1名财务人员、1名主管。人房比(酒店员工数量与酒店客房数量的比值)达到0.17,这在业界已经是较高水平。

随着客人的入住、离开,酒店就像开启的永动机,为了保证永动机持续运转并节省能耗,华住集团研发了一整套系统。

陆春英最近有了不少新助理,“华掌柜”是个智能前台,前台入住程序都可以在这台机器上完成。

自助入住机器“华掌柜”

除了前台,酒店后台则是一套大系统。如何管理房态,使客人能住到打扫过的房间,即房态管理。

陆春英介绍说,目前的房态管理也已经能通过移动化App实现自循环:

CRS:酒店中央预定系统

根据房态翻转状态,工作量直接与薪资系统打通,当数据足够多之后,可以对保洁进行评级,提升效率。当有保洁忙不过来的时候,通过系统允许别的保洁去抢单,充分调用所有清扫人员的效率。

告别“纸质单”年代,以上所有流程都在“华通”App里实现。有了这套“易客房”系统,查房比原来简单、高效了许多。

之前查房整个过程至少要一两分钟:保洁打扫好一间房,填纸质单,对讲机告知主管去检查,然后主管再跑到办公室去改房态。现在手机上一改就可以了,“一个主管管100多间房,无需跑楼层查房每天节省一个小时,可以去到各个楼层巡视,保证房间质量。”陆春英说。

华住酒店集团CIO(首席信息官)刘欣欣为界面新闻记者总结了这套系统的关键:一是工作内容通过App推送;二是将操作中的步骤记录下来,精细化管理;三是让各个部门之间联动,提升效率。这套系统目前已经被称为“易客房”,作为产品向其他酒店同行出售。

据刘欣欣介绍,“易客房”做了三年,也走了很多弯路:比如开始发现有些保洁不识字没办法用;还有一度以为保洁阿姨都用安卓手机,最后发现竟然50%用的是家里人用下来苹果上一代产品。保洁阿姨不愿意用自己的手机流量,所以要保证整个华住大网络大Wi-Fi全覆盖。最开始推广公司发手机,但丢失率和损坏率都很高,后来就鼓励保洁阿姨自己带手机。

机器在成本上的体现可以通过人机替代率(通过自助执行的操作流程占到整个操作流程的百分比是多少)计算出来。理论上,假如有100个人入住,30人使用“华掌柜”自助入住,人机替代比可达到30%。

“全季酒店试点店的人机替代比达到30%-35%,四个前台能省一个。长期来讲,一台机器几万元,一个员工一年则要十万元。”刘欣欣称。

华住集团张敏CEO对界面新闻记者表示,“大家通常觉得我们是一个酒店公司,其实内核是一个技术公司。”

基于这些技术积累,华住成立的子公司盟广开始将技术对整个行业进行输出,比如SPA、餐馆、连锁公寓等其他连锁企业。

二十年间,经济型连锁酒店正是依靠成本可控、标准化服务迅速扩张,逐步将规模拓展到了县一级市场。

1996年,锦江集团参考美国有限服务酒店的模式,在上海筹建了中国第一家真正意义上的经济型酒店——锦江之星,3人标准间只需158元,并在3个月内入住率达到90%;2002年初,如家酒店连锁成立,后在纳斯达克上市,成功融资1亿美元;2006年-2007年,各路资本孵化了汉庭、7天等连锁酒店。

各家初期都是直营模式,品牌成熟后,大家开始通过加盟模式实现品牌增值、规模效应和稳定回报,迅速“抢占山头”,而这只需要付出极低的成本。

根据2016第四季度的初步运营数据,到2016年底华住的加盟店占到了约80%。但近年来,随着市场下滑,因为利益纷争加盟业主和酒店集团之间的矛盾频发。

与直营酒店不同,在加盟制中,虽然店长是运营管理的一把手,但小到一个灯泡的开支,大到采购、后期的维护和培训,所有开支都要经过业主批准。在双方的博弈中,酒店店长是重要的“桥梁”。

徐进投资了陆春英所在的汉庭和上海川沙镇的一家全季,他曾经撤换掉了之前的店长。

“有些不负责的店长乱说,今天这个坏了明天那个要修,都要我签字付钱。但签完字过两天,我感觉好像可以省的嘛,我心里就有隔阂了,这个人乱花我的钱!”徐进打起了他的生意算盘。

他给界面新闻记者展示了总部每天给他发的邮件,清楚地显示每天的出租率、营业收入和营业开支。

徐进的汉庭酒店位于上海浦东新区御桥路上,距离上海市区近15公里,以工业园区为主。在周边客源不足的情况下,8万元一间,129间,1032万元,对徐进来说,这笔不小的投资可能需要很长的回报期。

出乎他意料的是,这家汉庭在开业一个月后就实现了满房。徐进表示,主要客源来自于华住的官网。

截至2016年9月30日,华住拥有超过6900万会员。在第三季度,华住会员贡献了超过79%的间夜量,约88%的酒店间夜量通过华住的官方渠道销售。

酒店集团庞大的会员体系和直销渠道为全国各地的加盟商带来客源,徐进称之为“跟着大船好出海”。

对单体酒店来说,如果只依靠OTA的流量,也就没有必要加盟。这意味着,要维持加盟模式的稳定,高粘合度的会员体系和直销平台必须要跟上。

经济型酒店集团深谙“网络客户”之道,CEO张敏对界面新闻记者表示,建立会员体系的关键在于,要确保会员的权益是最优的。

去年底,华住发起“手机订房低价保证”活动,明确保证旗下直销体系的“官方渠道价格最优”。

对于徐进这样没有运营酒店经验的加盟业主来说,目前国内的连锁酒店集团已经形成了从前期设计、现场施工把关、采购支持,到人员培训、定价一条龙的成熟、流程化模式,可以对外向众多加盟商输出。

一方面,连锁酒店集团输出模式的程序化和标准化大大降低了成本;另一方面,良好的收益管理和房价预测也是酒店集团的可输出优势之一。

在上述加盟模式下,用徐进的话来说,酒店业主们实现了“我们只投钱,每天收钱就行了”,但徐进需要付出的是,付给华住3000元/间的加盟费,并按照营业额的5%抽成付给华住,而这部分收入成为其关键的一部分利润。

而根据其2015年财报,加盟及特许酒店收入为11.24亿元人民币,在总营收中占18.4%,是净利润的将近三倍。华住欲将这套成功的模式运用到旗下14个品牌中。

2000年-2009年是经济型酒店发展的“黄金十年”。但近年来,随着租金和人工成本上涨,经济型酒店陷入瓶颈,也使得加盟模式不再“百战百胜”,如何跟上消费升级的列车、稳住“山头”更是一大挑战。

由于高端酒店和经济型酒店都面临供大于求的市场困境,中端市场却有利可图,国内外品牌的竞争逐渐转移至中端市场,同时细化自身品牌,实现高中低品牌全覆盖,以应对疲软的市场——以足够宽和错位的品牌序列,满足业主和消费者的需求。

以经济型品牌“汉庭”起家的华住为例,包括雅高的品牌,目前在国内一共管理了14个品牌,覆盖了从平价酒店“海友”一直到五星定位全服务的“美爵”,中端品牌“全季”成为其主打品牌,同时也在对旗下的汉庭进行翻新和升级。

中高端品牌的纳入促进整个华住的成功转型:2015年华住全年净利润为4.891亿元人民币,同比增幅达44.2%,其中中高端市场表现抢眼:截至2015年底,华住旗下中高档酒店总数为310家,全季酒店占到186家。

同时,锦江推出锦江都城、希尔顿引入中端品牌花园、喜达屋推出雅乐轩和源宿、如家推出和颐和如家精选……

中端品牌让各家趋之若鹜,但各家运营能力有所区别。

去年五月,华住刚刚接手的“洋品牌”宜必思(IBIS)的第一个旗舰店落户上海新虹桥。界面新闻记者在酒店内看到,与汉庭的风格不同,宜必思则是欢快奔放的,传统的酒店大堂变身轻松的咖啡馆。

宜必思是法国雅高(ACCOR)集团旗下经济型酒店代表,2004年进入中国,目前在国内一共有71家,规模化不够导致无法建设自己的会员体系,无法吸引客源。

决策大脑在国外,不能显示属地客户的需求、不能精准执行,这可能是所有跨国酒店集团在中国面临的问题。

2014年,雅高将宜必思委托华住运营,目的是减少管理成本,集中精力管理获利大的高端品牌——铂尔曼和索菲特;另外也通过华住积累的会员体系和线上销售渠道为宜必思带来客源。

除了雅高,还有希尔顿将欢朋托管铂涛,万豪的中端品牌“万枫”委托东呈管理。

张敏认为,跨国酒店集团中端品牌在中国的经验有着明显的缺欠:一是获取物业的能力,国内酒店通常采用租赁物业的形式进行经营,而国外品牌习惯了品牌特许或管理合同的模式。

二是营销能力,国际酒店集团的目标是全球范围内,在中国市场没有精力建立大规模的会员体系和营销平台。

三是中国酒店市场要求低成本的运营方式。张敏强调,“跨国酒店集团在国外依靠很多外包服务商,但国内没有成熟的外包服务体系,其成本结构无法在经济型和中档小型酒店中竞争。”

以系统为例,“跨国酒店集团要向第三方购买,这套软件系统要花掉几百万,”张敏称。

一个宜必思的加盟商对界面新闻记者称:“当时加盟宜必思花了好几万买雅高的系统,不好用还是繁体的,买回来一次也没用过,还得重新买。”

CIO刘欣欣表示,国内的跨国酒店品牌更多是一个执行者,而不是设计者和规划者,酒店的SOP(标准操作流程)都是国外决定的,如果不适合中国市场,尝试、磨合到反馈,一年时间都过去了。

华住接手了“洋品牌”后,一方面借其原有的品牌理念,提升服务水平和补充中端市场,另一方面改造其运营更“接地气”。

“上海之后,我们在西安开了第二个直营店,马上广州要开第三个,接手过来的十几个直营店也在全面翻新。接手后我们进行了会员体系对接,宜必思入住率大幅度提升!”张敏欣喜地说道。

经历了十年黄金期之后,在今天全新的市场环境中,成本控制+会员体系/直销平台+加盟模式+中高端品牌,成为经济型酒店集团的全新打法,缺一不可。

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