文 | 聚美丽 舒秀辉

——今年还有什么新品牌冒出来吗？

——去年你们觉得哪几个国货做得好？

——接下来的生意机会还有哪些？

从去年下半年到今年，每次见一些创始人，一上来经常会被这样“灵魂三问”。

几乎没有新品牌机会了，做得好的你们都看得到，像珀莱雅、韩束、谷雨、HBN、溪木源、方里、半亩花田这些。生意机会嘛，可能谁都能说上两句——小红书、线下、视频号……

但聊起来的时候，总是有股意兴阑珊的味道。人家做得那么好，为什么我那么难，都没新品牌机会了，怎么机会还没到我头上，都看到新生意机会了，怎么还没有哪个同行跑通让我复制复制？

而且，大概率这其中的“我”才是这里面最难受的那一个，陷入了增长滞胀。有家行业媒体今年有篇文章说到，新锐品牌可能做到5亿以内的销售额是很容易，但10亿以上的天花板很难突破。

5个亿的营收放在10年前，可能是一个令品牌十分骄傲的数字，是能挤进单一品类TOP行列的。但放到现在，据说行业聚会，天上掉下块陨石，都能砸到一堆5个亿的商家。

而在这个量级的商家，可能10个里面有6-7个(甚至更高)是为增长、为利润极度发愁的，说不好明天现金流就断掉，如果有投资的话，有可能还要被投资人清理出场的。

经济学中有个概念叫“中等收入陷阱”，是世界银行2007年提出的，主要说不少中等收入经济体长期停留在这一阶段，原有增长机制和发展模式矛盾显露，原有发展优势渐渐消失，迟迟不能进入高收入经济体行列。

5亿在新锐美妆行列中基本上也算得上中等规模，当然这5个亿不是实指，而是一个可参考的虚指数字，可上下浮动，但在这个范围内的新锐国货们的确许多陷入了这样的“中等规模陷阱”中，说到底这其中的很多成绩，大多是偶发性的成功。

为什么陷入这样的规模陷阱？看到的机会一定是真机会吗？如何将偶发性的成功变成确定性的增长，突破现有的规模藩篱，获得生存亟需的利润空间？这会是我们在这篇文章中，想要探讨的。

 

从2017、2018年新锐浪潮兴起至今，已经过去了六七年之久。

今天我们看到的，真正在这一波浪潮席卷之后取代原先的“传统品牌”，成为新头部的企业其实也不并不多。当然，在中腰部的确实成长出一批新锐品牌占据各细分类目的主要位置。但这一波中，各家冷暖大部分也是偏冷的多一点。

我在《珀莱雅吃到欧莱雅掉下来的人 韩束吃自然堂/百雀羚的人》中写过，有品牌老板(而且是细分头部)亲自下场跟工厂抠产品成本，1毛2毛的抠。在美博会上，我碰到了一位资深的供应链负责人，她说：“你写1毛2毛的抠，有点轻了，实际情况是……”

所以，目前的真实情况可能比我们想象得更加艰难。这其中的原因，我跟很多业内人士以及品牌创始人交流后，认为主要有这样几点：

1、创始人的能力边界已经被触及，短板越来越显现

去年为什么像珀莱雅、韩束等所谓“传统品牌”在声量和销量上都压过了原先的新锐品牌，在文章《别老盯着珀莱雅 让“欧莱雅”叫哥的可能马上要排起队了》中，我们认为，这是系统效率对局部效率的胜利。

原先，许多年轻的创始人们特别擅长社媒营销，或者特别擅长差异性产品打造，特别是创始人的个人英雄特质，是过去几年新锐快速走过0到1将生意做大的关键因素。而现在，单一要素的极致效率还是能够让一个企业快速起盘，比如白牌凭借对流量规则、投放素材的极致理解就能快速起量。

但是现在及未来数年，品牌拼的是系统效率，是在产品、营销、渠道、组织等各个重要经营模块的综合效率，它是品牌从1到10到100的跨越和持续增长的底层因素。

就像理然创始人黄伟强说的，假如1亿到5亿有50个机会，那5亿到10亿可能只有3-5个机会。

根据聚美丽的观察，1-5亿的生意体量，打爆一个单品就能做到，甚至可能品都不重要，上面说到的白牌已经证明了，比如今年漩涡中的温博士、之前的肌先知等等。但是从5亿到10亿都是慢慢长上去的，品牌做不上去是因为你5亿的课还没补完。

原先很多创始人可以依靠光鲜的经历、增长的GMV不断地向资本要求输血，营造一切尽在掌控的局面。他们大多拥有强大的自我逻辑自洽场域，只要打不破我的“金身”，我就是正确的话事人。

但实际上，他们存在着太多的认知BUG。几个月前，我接触一位细分品类的创业者，在过去数年希望在功效解决方案层面教育用户，从更长期、根源性的解决思路来选择产品。整个品牌团队为了更科学的说理，从配方到专家背书到专利技术、临床验证报告等一应俱全，然而在推广时极其费力。虽然也拿到了亿级销售结果，然而跟他后来推出的一款即时效果的单品相比，难易程度让他自己产生了认知碎裂。

“我们想解决一个更长期的问题，但消费者其实他首先要解决短期的问题，如果没有解决短期问题，就没办法去信任长期。”这是他的感叹。

我们无意比较长期与短期的正确性，只是想说，今天了，创始人们应该要放下高傲的自我认知，要学会反复打脸，把自己揉碎了重新再长出来。

2、沉溺于拉新快感的“毒瘾”中，却忽视大家拉的是同一拨人

拉新在过去，是一个“含褒量”很高的词汇。一个品牌能拉新，说明具备强大的新用户人群好感度与号召力。

但从去年起，我跟很多创始人来交流的时候，越来越听到他们深受拉新之苦，甚至还会有些光怪陆离的现象，比如好一些品牌创立两三年，整个企业的精力都在拉新，没有后端的用户运维，以及激发复购的运营动作(就算有复购，更多是用户自发)。

今天我们应该都很清楚，拉新，特别是像在抖音平台上的拉新，是要依靠费用花费，而且是越来越高的费用来争夺用户的注意力。一个不恰当的比喻：5年前，可能买一个用户进到我的池子里是50块，今天是500块起，因为她们广告看多了，更无感和更挑剔了。原先看一次广告就能进直播间的，现在要在刷短视频时，看上七八遍才有可能进去看看(还不一定买)。

拉新是有毒的，会上瘾的：一拉就有流量，不拉一点水花都没有。但这里有个致命的问题，就是“新”代表着不稳定，特别像抖音。

一位理性的创始人这样分析：抖音属于是一个变化波动频率很高的平台，非原来天猫这些传统电商(直钻淘的工具)能比。现在看下来如果在抖音没量，其他所谓全域也都没有量，因为传统电商没有拉新能力，全靠抖音外溢。

虽然说得有点绝对，但离事实也不远。在抖音不停地拉新，导致的就是品牌的基本盘永远不会稳固。而这种不稳固的本质原因，是因为永远有人把你的基本盘当新来拉。

为什么你的基本盘会被当新来拉？“原因可能是新锐品牌的人群是高度集中的相似性(比如都是Z世代中的18-25岁人群)，用户其实没什么忠诚度(尝鲜)，今天我买A品牌，明天我就买功效相似的B品牌、C品牌。”春日来信创始人卞前进分析道。

而当你想脱离高度相似的人群，比如想往更高一阶的人群靠拢(比如去到30+人群)，你会发现你的生意效率直线下滑，因为算法告诉你，那不是你的人群。所以今年好几家在去年主打抗老精华的品牌，纷纷回归卖起了水乳。你试图挣脱算法，但你发现你没那个资金实力告诉算法，你是金主，只能乖乖回到算法给你圈定的上一个圈子里，继续和同样跳脱不出去的同行，继续竞价来相互拉对方池子里的人。

3、流量承接转化效率差，缺失系统共振无法抗衡白牌极致组织效能

创始人的认知缺陷，品牌在运营上的明显畸形，带来最直接的结果就是在现如今的流量承接与转化效率层面的低下，直观体现在了ROI上。

这在与白牌的对比中尤为明显。白牌缺乏对产品以及品牌的敬畏之心，但是白牌对于渠道玩法的理解程度、组织的超强执行性是值得品牌企业思考的。许多品牌无法放量，或者一旦放量，ROI会出现明显滑坡，症结就是在承接和转化的效率损失。

白牌可以在单一货品上进行极致的放大，我们可以批判它们对于人性恶的拿捏，但需要赞赏的是它们在组织效能层面的领先性。产业观察家张涛就直言，厦门白牌帮，一天广告费五六百万，几万条计划在跑，而广州有些品牌企业，一天建3-5个计划，“你投了个寂寞，人家把量都薅完了”。我们可能都不知道什么样的素材才能跑起来，是混剪好，还是原创好，原创之后再怎么多几个混剪，“(这些)很多企业这都搞不明白”。

当然，我们大部分品牌确实无法效仿白牌的一条黑路的狂奔，对于品牌企业而言，如果是从流量闭环的层面，需要图文/视频种草+达播+信息流切片+自播回流等等综合形式，全域种草、全域收割，这个点我亏了，但是我在其他地方有外溢的流量，算全盘账。

上面是一个理想形态，现实的情况中，大部分小几个亿规模的品牌，可能是这样的情况：跑出一个单品，1年能出100万支，个别链接堆到了10万+，然而可能是个别几位大博主带出来的，是单一种达人草层面的资源转化，但是达播的承接比较差，后续达人、明星的素材不够，以及自身团队在素材剪辑、产出的效率低，所以自播、素材投流这些都没办法放量，它就没有承接，可能是巨量的A1人群“放飞”式的发展。

因此，上述的100万支看起来是一个不错的单品销售数字，但它更像是一只“纸老虎”，只是在细分卖点、形态、背书等的某个点上有先发优势，会很快受到市场上的模仿者以更低价格、更高组织效率的侵蚀挤压，导致单品生命周期快速消减。

回到第一点我们讲的，新锐品牌在创立期靠的是长板，而到了成长期，如果仍然是单一长板，产品在建设，流量协同能力在建设，渠道也在建设，品牌也在建设，就很难共振起来。而今天这类企业所谓的单一长板，跟白牌的单一长板相比就是此消彼长，所以我们既有在跟品牌同行零和博弈，又在跟白牌PK落入下风，让越来越的中等规模品牌创始人们发出感叹——“2024年是自2020年以来过得最难的一年”。

这个时候，其实很多创业者是表面镇定，心里慌得一批，特别容易出现慌不择路、饥不择食。但越是艰难时，越要看清、认清、分析清到底是怎样的境况。我在和很多创始人交流后，总结了几条在当下阶段，应该具备的基础心态和认识：

1、认识清楚现在的收获到底合不合理

高速增长期的时候，谁都有膨胀的时候。但当滞胀的时候，其实特别适合静下来仔细思考一个问题——今天获得的生意体量是怎么来的，它合不合理？

“如果不合理，那就是活该；如果是合理的，那到底是什么造成了瓶颈，是这个(品)本身的问题还是大方向的问题。如果是大方向的问题就得调，本身有问题就得优化。”黄伟强举例，比如本身你的存量一个月是2000万，你的量如果是不合理，那你下滑到1000万，甚至几百万是很正常的，你得做好面对的事实；如果2000万是合理的，但是涨不上去，就要看这个方向对不对，你一个月2000万，但是这个市场有20亿，你其实有机会做到2%的份额，就是4000万，2000万到4000万也是翻倍。那你就要看你不能翻倍的原因是渠道、产品还是其他什么。

2、拥有“常识”性的生意分析能力

能做几个亿的生意，不会分析生意，听起来很荒谬，但实际可能大把人不及格。

我们认为，有几个基础能力需要创始人具备：

①不同生意阶段靠什么

以上是C咖联合创始人聂小塔，从0走到10亿级别企业的切身总结。

②生意竞争生态跟谁打

品牌的定位以及生态位置，会在不同阶段发生变化，其实部分创始人并不清楚在当下阶段到底跟谁打，谁是我今天的对手，谁是我做到10亿后的对手。比如大家都是美白，或者都是抗衰，你现在真正的竞争对手是国际品牌，还是国货品牌？是品牌，还是白牌？是初抗老，还是熟龄抗老……

分肤专研的敏肌护理品牌泊本在切入大热的敏感肌赛道时，就非常清楚自己的生态竞争位置。

泊本创始人Colin是这样划分的：

在将生意规模拉升至3亿多回款，积累了众多消费者使用和反馈数据后，泊本今年提出了“干敏油敏，分肤专研”的理念。

这背后，一方面是用户需求更加细分的顺势而为，在使用场景、产品功效相比大赛道老大薇诺娜也会更加细分，另一方面，干敏、油敏天然是年轻人群会更多出现的状况，所以泊本是在用户的日常护理层面进行满足。因此可以看得出，虽然敏感肌护理大赛道的王者是薇诺娜，但实际生意分析下来，泊本在当下阶段并不以薇诺娜为主要竞对，以及双方的竞争策略也不相同。

③有理性的算账意识

原先很多创始人，不会“算”单一品牌的利润，或者如果是多品牌情况，在当年资本充裕的时候，不算各项目/各渠道的利润，只看全盘GMV。以及粗放经营也能获得转动的现金流，今天不行，所以创始人必须会算账，而且是算颗粒度更细的账。

卞前进就是较早形成了财务意识的创始人代表，虽然如今已经达到4个多亿生意规模，但在大几千万量级的时候，他当时认为财务就是记账。而随着生意上到亿级规模，他引入了财务顾问，逐渐意识到生意不是简单一盘棋，今天需要细到对单店、单渠道、单个项目的营收评估。

比如以抖音渠道为例。可以接受高成长性以及对应的短期财务亏损，但是量冲不上去，又不能赚钱的情况下，原先或许会受创始人的主观意愿来判断抉择，今天必须以财务预期管理为衡量标准。

另外，我还碰到过个别品牌创始人，在单一品类深耕时，希望通过多个单品的“围剿”去打穿品类，却忽略核算每个SKU的成本投入、销售预期等独立核算。

经营要大小账都算得精，比如多增加一个SKU，经过市场测算能多 3 000 万的生意，假设可以拿到 20% 的利润，也就是 600 万。而整体的开品综合费用只有 100 万，意味着能净赚500万，这种生意逻辑是可做的。

“品牌多开 SKU 本质上是为了赚多少钱，第二点，能够达成巩固单品的市场规模和市场占有率的目的，那这个事情就很值得做了。”黄伟强总结道。

3、对增量周期抱有延迟满足感

小红书电商、视频号、线下渠道、出海……今年以来，这些都是在市场存量环境下，各品牌比较有共识性的新机会点。

但看到与真实获得仍然是两码事，特别是今天，短期性的增量红利消减周期可能是朝夕之间的(比如某个粉丝快速增长的潜力红人)，而长周期、稳定持续性的增量机会，则需要创始人们像张一鸣说的那样，具有延迟满足感的心态与中长布局，比如像出海，像线下渠道的布局。

比如出海，我们在文章《国货美妆“反攻”海外，会成就好生意吗？》已经有了对部分热门市场的说明，品牌针对目的地市场的用户特性、法规民情、消费能力，进行定制性的产品开发与匹配，就算强如完美日记也花了2-3年时间完成了在地化的适应和开拓，成为东南亚市场TOP 10的彩妆品牌。

而进军线下，虽然如今线上线下的成本结构出现了一定的倒挂，但并不意味着在线上斩获3-5亿生意体量的品牌只要把货铺到线下，就立马能赚钱。

宝洁系出身、溪木源、寻荟记等新锐品牌的线下运营商——久伊美达创始人刘哲就坦言，可能10个亿(GMV)以内的线上品牌，到线下去会是“无感的”，真正能够影响到分销渠道商以及消费者的，其实还是头部的，包括细分类目的头部品牌。

但就算是头部企业，其实也无法完全将线上的货盘折扣模式平推至线下。一位有着十余年线下操盘经验的服务商，在观察和服务众多新锐品牌进军线下后也透露，部分已经年销超20亿的线上头部企业，在进入线下的前3年给到代理商的毛利空间分别是35%→32%→30%。

这其中的玄妙就在于一开始需要给到高毛利让代理商去做形象、做服务，随着市场逐渐打开、网点更加完善，才能拿到更多的话语权。而如果一开始，就追求速度、追求回款，反而适得其反，线下就是需要时间周期来铺设网点与搭建体系的生意模型。

归根结底，此时不要瞎折腾。“现在是要熬下去，不要犯错误，不要失败，就能等到曙光，因为你的对手也熬不住。你先首先确保自己不要失败，然后等待别人犯错，因为别人会焦虑，他焦虑的时候让他犯错。”雅迪、波司登等百亿企业的战略顾问、知行合一咨询集团创始人李文亮针对美妆新锐企业的困境，如此说道。

上面我们已经谈到了大部分几个亿规模的新锐品牌，它们的成功很多都是时代红利以及单一要素的长板放大带来的，大多都属于偶发性的成功。但在如今存量、零和、同质等各方面压力下，熬着不犯错可能对我们来说，已经是极大的煎熬与考验，那还想着增长，而且是确定性的增长，是不是一种奢望？毕竟像珀莱雅、韩束、可复美这些的成功，都不太可复制的。

那么确定下的增长，是否有明确的路径？我们认为，有两条路径是脱离中等规模陷阱完全可以走出的：

1、明星大单品，抢占垂类心智

似乎是正确的废话，但我们是不是真的做对，需要重新审视一下：

①明星大单品成功的作用与做成的难度

大单品最直接的作用，就是指定购买(排斥其他竞品)和绝对信任。一位消费品资深投资人指出，明星大单品很重要的指标是用户的购买品牌排列顺序：“你的用户是谁？你影响的占比有多高？在你能够影响到的用户群体里，你的被指定购买率能有多大的比例？优先级能排到第几？”因为消费者总希望发现更好的品牌与产品，如果她们对你只是尝试性购买，那随时都会变心。

但能够成为被指定购买和绝对信任的大单品非常难，原因在于用户的“脑容量”很小，记不住那么多品牌。上述投资人提到一个“1+2”的概念，即消费者在一个细分品类里最多只有3个品牌的心智空间，其中有1个是已经被外资品牌所掌握了，原来另外2个也都是在外资手里，但随着中国品牌的努力，现在其中1个起码是国货品牌。未来也许2个是我们的。所以这里可以直观地看出，要获得这一份长期稳定的信任的比例是多么难。

但除了这条路径，很难再有其他更确定性的方式让消费者记住你，以及更重要的——产生复购。应该没有人会反对，大单品对营销费用的对冲效率也是最高的，就算像冲击百亿的珀莱雅集团，其核心单品在整个营收中的占比仍然是很高的。而在此基础上，珀莱雅通过推出其他系列，来覆盖自身大单品稳定抓取的人群。

此时对很多中小规模的品牌而言，要想的是如何通过大单品的优化(配方迭代、体验升级等)来巩固目标人群，而不是动妄念去盲目拓人群。

比如VC类精华，天然会被被认为是年轻人用的，它不适合(主)做熟龄抗皱，所以在抖音平台的算法里面是不会大量被推荐给30+人群的，除非动用钞能力。但在目前几个亿规模体量范围内，聚焦主人群航道应该仍是第一要务。

②明星大单品基础二分法：痛点品类还是痒点品类

对于单品的划分，当然市面上有很多方法，我们这里讲一个最简单的分法：

谁都想占据痛点品类，有心智且刚需，但竞争必然激烈，很多时候需要一定的时运，比如珀莱雅在抗衰功效层面目前的市场位置，除了自身的产品、组织等因素，还有出现了抖音这样的结构性机会平台，天时地利人和地放大。

更多时候，中小型创业阶段的企业可能只能在后两者品类之间选择(不然凭什么你是创业者，人家是头部公司呢)，特别是在痒点品类中，拼的就是组织能力，能不能快人一步、多人数倍，决定了在卡位战中积累优势，让你有机会和资源进入痛点品类去角逐。

③明星大单品的单品衡量与矩阵的评判

单品本身，张涛认为，要看内外2个层面：

一是在核心渠道中自身的流量效率有无提升，效率又包括了一方面它有没有带来更多的流量和曝光，比如抖音打得很爆，其他渠道没有动静，这是没有持续的穿透力的，另一方面它的转化率有没有上升，单点突破之后如果知名度上去，对应的转化率应该有对应拉升。

二是市场挤压度，比如某个细分品类在天猫单日搜索是10000个流量，而你占了5000足以说明你的单品话语权。就如上文说过的，目前是一个公共流量池同质化的零和博弈，我多吃一口，你就少吃一口，我拿的效率比你高，我可能赚钱，你就不赚钱。

而流量的持续性以及利润的产出，除了效率，就是留存之后的复购。

复购，一个是单品本身的复购，用户痛点、功效表达、体验&服务粘性；另一个是根据品牌的原点人群扩展场景，进行跨品类互动，也是多单品矩阵的销售连带协同，因为流量始终会越来越贵，拉新大家都亏钱，那怎样让用户的复购在后端产生更大的价值就必须考量。

但这其中，一个是明确单品到一定阶段的效率衰减(与品牌类似，都会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期)，那么在成长期向成熟期过渡时，品牌就需要布局跨品类连带；另一个则是在跨品类协同时，注意是来自使用场景和步骤上的协同，不能拿定妆喷雾与洗发水协同，那只能割裂争抢资源。

2、把那该死的经营做细颗粒度

如果说明星大单品是1，那给1插上腾飞翅膀到底后面有多少个0的，就是经营。经营做不好，凭运气赚的钱，都会在当下凭实力败掉。

今天，其实很多品牌希望借助营销干一票大的来翻身，因为美妆行业是一个营销驱动行业嘛。但是，就像知名战略营销专家小马宋在他的《营销笔记》中说的，所有伟大的公司和品牌都是老老实实的搞经营，做组织的建设、渠道的铺设，一个一个做起来。企业的成功是经营的成功，营销也仅仅是企业经营中很小一部分，所以企业经营是比营销更高一层的问题。

如果我们只从营销角度去看，有很多问题是无解的；但是如果你从企业经营角度去看，这个问题就迎刃而解了。这个是不是如今我们陷入中等规模陷阱中，很难脱困的思想症结所在？

找一个能带货的红人，看起来是跟生意经营相关性更强，实际还是营销范畴，它更像兴奋剂，不从根本上解决自身造血的问题。兴奋剂就是偶发的，自己能造血才是确定的。

回到经营问题的本身，路径并不复杂，就是迈克尔·波特的2句话——提升经营效率、建立战略壁垒。

提升经营效率，实际上是从基于企业经营战略，通过战略管理来统筹完成的，而不是单点在某渠道、某平台的某些形式，甚至是素材的提升就是效率提升。因为当生意体量进入亿级，以及向更高规模扩张时，肯定不再是点状效率，而必须是在大经营战略之下，明确各项战略目标和任务，分配责任和权限，建立执行机制，才能提高执行力和效率，并且能够有效进行资源配置。

讲起来似乎很玄乎，李文亮给出了落地路径：“一家品牌企业，首先是要在每年开好战略务虚会明确必须要解决的3-5件大事，继而是通过战略规划会形成战略地图，再是战略解码形成部门目标、组织绩效和人才供应链。”

以商品管理为例，在年度的战略规划形成战略地图之后，落地是在月度经营分析，其中月度经营分析不只是要看自己有没有增长，更是要做深度洞察和市场占有率的监控，看大盘涨跌、大盘中的竞对涨跌、各渠道的同比涨跌等等。再细一层比如竞争对手是增长的，人家增长做对了哪些事情，我们如果下滑，那做错了什么事情，如果人群流失，流失的程度和去向是怎样的。分析的重点不是看销售额，而是看份额。继而再是预测，因为预测是经营之魂，每月经营分析会要预测下个月能否达成目标，若达不成，业务负责人准备怎么补？

“经营颗粒度要做到很细。就是要把整个经营所有的全貌全部看一遍。”李文亮以对竞争对手的监控为例，涉及企业组织架构、动态招聘信息、销售表现、产品毛利核算，舆情评价、人群画像，更重要的是对手的年度事业规划，明年要上什么品、准备怎么打、高管的薪酬。“可能连竞争对手自己都没分析得这么细”。

这样才能从偶然成功走向必然成功，这也是包括袋鼠妈妈、泊本等品牌通过知行咨询在践行的，其中像袋鼠妈妈如今已经是奔向30亿级别的企业。

建立战略壁垒，我们说明星大单品有技术壁垒，企业经营也有自己的战略壁垒，特别是在大单品占据市场份额时。比如在争夺痛点品类的市场份额时，李文亮讲述了一个案例，一个品牌的王牌单品通过连续的调整已经获得25%的市占率，超过了对手的20%市占率，在月度经营复盘时，运营团队提出基本目标已经达成，100万/月的种草投放费用可以做一些缩减，而此时李文亮的策略是加大投入到300万/月，目标是通过饱和攻击达到42%的市占率。

“25%的市占率和42%的市占率的价值不是在于销售额，而是基于兰彻斯特法则的原理，达到一个相对安全的市场地位，赢得定价权让对手没有任何反扑的机会。 所以一般公司在经营的动态过程中就丧失了这个点，打到这个阶段的时候，对手下面他所做决策的可能都是一个店长，他哪有这个战略思维，并不一定认为这个单品就是核心战略人群的入口。”最终，该品牌这一单品目前市占率已经超过75%，不仅是单品遥遥领先于对手，而且在品牌总销售额上也彻底与对手拉开。

所以，这个阶段的经营是创始人级别的战略投入和定力，经营的颗粒度来自创始人的一线体感，来调动和拉升团队作战能力。

因此中等规模企业如何突破瓶颈向上发展，或许只有一个可能，那就是团队足够强：“不是单一性能力，不是平台给机会，不是踩住了爆点，不是利用了一次流量资源。而是像上台阶，每个阶段要完成每个阶段的任务。当你这个阶段某些外部的机会给你巨大的机会，让你完成了5个亿之后，你要做的事趁此机会尽快完善自己的团队。”

5亿只是个数字，不是以规模来定是否被淘汰，而是要区分清楚是平台给机会占了核心要素，还是自身团队在不同的流量机制、不同的外部优势条件下都能把控的能力，这是根本。一切跟随平台流量走，难听点是算不上一个“完人”，是平台的附庸。

非进即退，逆水行舟，但大道至简，上述路径方法并不玄奥，与成功企业的差别就在于战略规划、管理与执行。

责任编辑：@夏天童鞋