最近关于管理层性骚扰的指控以及如日中天的科技创业公司优步（Uber）人力资源部门随之而来的无动于衷再一次把我们在扭转性别不平等方面缺乏进展的窘境凸显了出来。苏珊·福勒的故事的亮点不仅仅在于女性直接受到了管理层和同侪的歧视，她还提到在晋升的时候常常遭到阻挠。

总体上缺乏女性领导者的情况是讨论最多的挑战之一，科技行业中的这种情况更是如此。所有工业巨头都因一直以来女性在董事会、管理岗位甚至基层岗位上人数较少而受到批评。这也使得诸如Facebook、谷歌和苹果等许多公司公开发布报告，以表明他们多样化的职位数据和培养更多女性领导者的承诺。而占据领导岗位的非白人妇女的人数更少。美国大学妇女协会(American Association of University Women)一项研究发现，从标准500普尔指数来看，只有4%的高管是非白人女性。

这不仅仅是个关于性别平等的问题，它也极大地影响着公司的底线。研究显示，性别多样化更加明显的公司取得良好成绩的可能性多了15%，而种族多样性更为显著的公司取得良好成绩的可能性则多了35%。有证据表明，女性领导人更多的公司更能盈利。事实上，研究显示从业绩报告、同事及领导评估来看，女性领导者通常比男性更有能力。那么为何女性领导者人数却这么少呢？

无意识偏见（Unconscious bias）

或许我们还没意识到这一点，但所有人都容易受到无意识偏见的影响。所有人都避讳这一点的原因是人们害怕承认之后被贴上性别歧视、种族歧视的标签，或因此遭受歧视。其实，研究显示不仅男性管理者会对女性持有刻板的印象——女性领导者也容易对女性持有无意识偏见。在提拔女性和其他种族领导者的时候，未能察觉到无意识偏见存在的可能性是一个公司最大的错误。

即使公司已经做出了明确的规定来防止晋升和工资中的不平等现象，为什么这种事情仍然会发生呢？想要找出原因，必须从根源出发。

相似性偏差（Similarity bias）

相似性偏差指的是人们想要帮助和培养那些曾在自己晋升期间给过他们帮助的人。由于大部分管理人员仍然是男性，因此当他们开始工作时，不难从身边男性的评估报告中发现他们都有着相同的个性和兴趣。即使是在无意识的情况下，这也可能使得管理层偏袒特定的评估报告，在这些报告中给出额外的指导意见，从而左右晋升的机会。

反馈方面

反馈和绩效评估对于督促雇员持续发展和帮助公司识别和提拔优秀人才有着至关重要的作用。当这种晋升机制中出现无意识偏见时，就会导致女性在这种机制中的发展受到阻碍。

麦肯锡咨询公司和领英2016年的一项联合研究发现，当男女雇员要求得到平等的反馈时，女性获得不良反馈的几率比男性少了20%。而给出的最普遍的答案则是管理者们不希望表现得“苛刻或者伤人感情”。

大多数管理者们已经发现很难给出建设性反馈了，即使他们的雇员要求反馈也是如此。如果男性领导者一直在潜意识里担心女性面对反馈会表现得更加情绪化，那么女性就无法获得和男性相同的指导机会。

从另一个层面来看，美国人才创新中心发现2/3处于中高级职位的男性都不愿与女性下属一对一联系，因为害怕被人怀疑他们之间有不正当关系。

绩效评估

另外，当女性收到反馈时，研究表明通常这些反馈也是含糊其辞的，与业绩结果并无多大关联。这也就是说，不管是积极还是建设性的，女性都不太可能得知哪些具体的行动对团队/公司的目标有益，也无法得知她们该如何改进。与此同时，她们的女性同事却更有可能得到明确的反馈，知道自己表现如何以及如何改进。

人们也倾向于认为某些行为特征主要针对男性或女性。比如，果断、独立和权威通常被当成“男性”，而支持的、合作的和乐于帮忙的则通常被当成“女性”。因此，研究表明当女性展现出“典型的男性”特征时往往会受到批评。比如说，两项特定的研究显示，同样一种行为，男性通常被形容为自信果断，而女性则会被形容成粗鲁及让人讨厌。

并没有证据表明男性是更有能力的领导者。

然而，曾格·福克曼顾问公司曾试图评估男性和女性各自在16项领导能力上的表现。总的来说女性比男性表现更好，且在12项指标上超越了男性，其中包括积极主动和追求成效等被当成典型“男性”的特征。

或许最有说服力的是，对1962年至2011年发表在《应用心理学杂志》上的95份研究中的99份数据进行荟萃分析之后，也发现从评估报告、同事及领导评价来看，女性领导者与男性领导者同样有能力甚至表现更加出色。

有意思的问题是，女性为何一直难以获得领导职位？这些研究或许揭露了一些答案。从其中一项研究来看，荟萃分析显示尽管这些女性受到他人的高度评价，但其中许多人倾向于在自我评估中低估自己。另一项则正如之前提到的那样，她们倾向于认为那些被当成典型“男性”的特征是不可或缺的领导能力。

在当今的扁平化发展中，倡导合作和自主工作氛围的公司开始意识到他们想要的辅导者，而非管理者。有些倡导的基本能力也被替换掉了：情商、辅导/指导、激励能力、执行力、自主状态下的掌控力以及主控力。其实，不仅我们对于女性和男性领导之间的认知不正确，我们对于杰出领导者所需的素质也是基于过时的观念。

以下有6中方式可以帮助公司培养更多女性领导者：

1.承认无意识偏见存在的可能性。

这并非要把无意识偏见当成一种迫害，重要的是说明偏见的存在是普遍现象，并且公司有办法帮助全体员工发现并防止它。比如， Paradigm公司和Textio公司就通过提供隐性偏见方面的培训和研讨会以及向多样化求职者开放工作岗位等方式帮助大型科技公司克服这一挑战。同时，谷歌也提出了自己的方式来帮助雇员意识到无意识偏见的存在。他们还向公众分享了给员工的培训幻灯片和材料。

2.如果你认为自己给出的反馈太伤人，那肯定是你给出的方式错了。

如果你潜意识里因为不知道女职员如何接受评估中的建设性反馈而担忧，那你就应该考虑下如何来表达。不管是男性还是女性，任何人遭到无法反抗的强烈批评时都会觉得难以接受。记住这几个关键：不要评头论足，引用具体的案例来指出说了什么或做了什么，并对他们如何改进提出建议。

3.明确首要的领导才能

由于没有普遍认同的领导才能标准，人们很可能还是保持着典型“老板式”的僵化观念。那么，不妨借鉴一下谷歌的氧气计划（Project Oxygen）。在这项计划中，谷歌进行了员工调查，分析了管理层绩效评估并与公司内的主要管理者进行了面谈。最后，他们总结出了优秀管理者拥有的8项关键行为。

不足为奇的是，其中没有一项与人们潜意识里想到的那种传统的独裁式刻板印象相符。与之相反，这些行为包括：成为优秀的辅导者、授权给团队、不要事必躬亲以及关注团队成员的成功和幸福。

找出成为公司优秀领导者最重要的品质。这一过程需包含来自职员、同事以及管理人员等的反馈。对领导者的定位越精确，以后选择领导者就越不会根据过时的固有观念。

4.将这些品质纳入绩效管理流程。

提出一个品质列表还远远不够。下一步就是将这些品质作为核心领导能力纳入公司的绩效管理流程。不要去问某个人是否具有领导者的潜力，根据他的辅导能力、有效沟通或给他人授权等方面来考量。这将帮助男性和女性掌握有效管理团队所需的领导能力。

5.指导性评估

所有管理者都应该通过评估报告建立起每两月一次或每周一次的战略考核，而非把作出指导当成管理者工作中不重要的一部分。通过与所有人进行这种一对一的会谈，管理者可以确保自己不偏袒任何职员。

6.应对冒充者综合症（又称自我能力否定倾向）

尽管这一症状通常发生在女性身上，但研究表明冒充者综合征对男女都有影响。这种症状很可能就是一些才华横溢的人在团体中不能获得提升的原因。要解决这一普遍现象，帮助你的员工设立有挑战性同时也能达到的目标，并告诉他们如何用这些成就来衡量他们在自己和管理者眼中的进步。

 

翻译：熊小平