真是始料未及。

四年前，尚有油气专家预测，中国油气服务行业即将步入“黄金十年”。

然而就在第二年，全球油价从100美元一路狂跌，油气周期性调整的冲击力超乎不少企业的预期。由是，全球石油投资最近三年连续大幅下滑，石油公司强力降本增效，“首当其冲”的油服企业日子过得越发艰难。

烟台杰瑞石油服务集团股份有限公司（以下简称杰瑞集团）旗下上市企业杰瑞股份(002353.SZ)业绩快报显示，2016年公司营业总收入28.99亿元，较上年同期增长2.56%；归属于上市公司股东的净利润1.24亿元，较上年同期下滑14.27%。

杰瑞集团管理层并不讳言他们承受的压力，集团CEO何翌告诉笔者，最近一年多时间里，包括集团董事长孙伟杰在内的很多高管都在全球各地忙碌不停，“有些同事两三个月甚至半年都难得回国来一趟”。而这背后，是杰瑞集团业绩承压之下，国际业务加速布局的一个缩影。

（杰瑞股份近年经营业绩）

生死一体化

17年前，孙伟杰、王坤晓、刘贞峰三位“铁哥们”一起创办了杰瑞。2000年，杰瑞开始涉足油田配件销售及设备维修领域。时至今日，杰瑞集团已发展成为拥有20家子公司，产品遍布全球63个国家的全球化装备企业。

从营收规模来看，在2015年前的十年中，杰瑞集团成长迅速，其主营业务连续实现50%以上的复合增长；2010年上市之后，杰瑞股份的市值从60亿左右增长到2014年的430亿左右，成为中国油服领域市值最大的非国有上市公司。

产业遇寒，在企业财报中常可窥到端倪。和众多油服企业一样，杰瑞股份明显的业绩拐点出现在2015财年。在2014年，杰瑞股份的营收仍实现了20.55%的增长；但伴随油价继续暴跌，其2015年28.27亿元的营收，同比已下降36.63%；归属于母公司所有者的净利润1.45亿元，同比下滑达87%。

这原本就是个周期性极强，且不是只要有热情、理想和实力便可大展拳脚的行业。油服行业具有技术和资金密集，进入门槛高，客户成分单一，依存于石油公司等特点。资金、技术、人才，甚至人脉，只要缺其一项，企业都可能极难成长起来。

如你所知，体制的藩篱也曾长期限制民资在这一领域的发展空间。据广发证券分析师曹勇估算，外资及民资在国内油服市场的占比仅为15%—20%。特别是2014年油价暴跌以后，国内外油服市场的空气愈发稀薄，部分企业甚至已界临存亡边缘。

根据Spears&Association统计，全球油服市场在2015-2016年分别下滑28%和33%，市场规模从2014年4585亿美元降至2213亿美元，可谓 “腰斩”。由是，油服企业的亏损成为全球性现象，有统计数据表明，斯伦贝谢、哈里巴顿、贝克休斯和威德福4家国际油田服务公司巨头2016年总计亏损近140亿美元。

行业萎颓，对于油服企业而言，有钱赚、有利润已经极属不易；若还有不错的现金流，那更是凤毛麟角。

市场吊诡难辨，周期性挑战无处不在。这要求国内众多油服公司除了对市场要时刻保持如野生动物般的嗅觉，以及时争取腾挪空间；此外，“一体化”成为众多油服企业梦寐以求的“新境界”，并长年累月争分夺秒地向此靠拢。

前车之鉴，从上世纪60年代开始，斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等国际上几大领先企业通过兼并重组等手段加速走向一体化，并与石油公司结成“战略联盟”，强化其在市场中的地位；服务方式亦由单一的项目合作发展到综合性服务。几大巨头的经验证明，这种策略极大提升了这些公司稳定可靠的竞争优势和全方位的抗风险能力。

三年前，杰瑞集团董事长孙伟杰在接受笔者专访时就曾分析，不论国内还是国外，油田服务企业的竞争某种程度上就是寡头竞争，每个子行业的前五名企业几乎垄断着这个行业。在孙看来，从单一子目行业寡头成长为多子目行业的寡头是综合油服企业成长的必由之路；而杰瑞集团的成长也必须建立一体化的油田服务能力。而资本市场给予了杰瑞充足的机会，来寻求一体化和外延式的整合扩张。

在经过2014年、2015年两年的行业调整后，过去的一年里杰瑞集团仍在持续变革中；其以油气田装备研发制造为依托，在油气田工程建设服务（EPC）、油田工程技术服务、环保一体化服务和工程四大业务领域持续构建一体化优势。

财报显示，杰瑞根据权责利对等的原则划分了七个产业集团，完善生产、销售体系，且充分遵循集团整体的战略。虽然对于企业业务架构和部分营收细节，杰瑞集团CEO何翌表示不便多言，但从杰瑞股份的财报中还是可以看到营收结构的明显变化：其一，从产品收入看，技术服务收入和工程建设收入大幅增长，2015年增长幅度已分别超过68%和120%；其二，从地区收入看，来自国外的收入占比已经突破50%。显然，国际化业务为杰瑞集团的存续壮大提供了更多的想象空间。

而在最近两年的时间里，杰瑞集团在环保领域的发力颇受关注。集团CEO何翌告诉笔者，目前公司已有超过200人的团队在从事环保业务，未来还会继续扩充，“这是我们要花大力气发展的业务”。

到海外去

油服行业裁员的消息不时传来，但杰瑞集团的员工数量却不减反增。

事实上，何翌担任杰瑞集团CEO的时间也就一年余。在加入杰瑞前，何翌长期在大型跨国公司担任高管。事实上，对于拥有海外丰富销售和运作经验，以及全球高端管理人才，杰瑞集团都不惜花重金收之麾下，以支撑其国际化业务的拓展。

国内油服市场空间有限，发力国际业务成为杰瑞集团过去多年来始终坚持的固有战略。其路径一：跟随国内三大石油公司走出去。路径二：牵手斯伦贝谢等国际巨头。此外，与康菲石油、洛克石油等巨头建立长期合作关系，成为其供应商和合作伙伴。

2011年，杰瑞股份开始在海外涉足油田开采，中标叙利亚石油公司。2012年9月，杰瑞股份又购买了加拿大米湾湖的油气区块。此外，并购整合被杰瑞视为补足业务链的重要手段。2011年，杰瑞股份一次性投入资金1.38亿元，成为美国德州联合石油机械有限公司最大股东，持股35%。通过不断增持，至2013年杰瑞股份持有德石45.25%的股份。

孙伟杰三年前曾向笔者坦言，并不满足于上述小规模的并购，其希望未来能有机会并购具有相当规模、年产值在10—20亿元人民币的企业，以强化杰瑞股份在产业链中的控制和竞争能力。然而，2014年油价快速下挫带来的压力，让杰瑞股份难有余力做大规模的并购整合。

事实上，早在2013年，海外市场对杰瑞集团的营收贡献已接近50%。“其实我们目前看到的海外市场还只是冰山一角”，彼时孙伟杰希望未来5年内国际市场在营收中的占比超过70%。

2016年，杰瑞集团将更多的资源配比到国际市场。其最大的手笔是，去年9月7日，杰瑞股份与加纳国家天然气有限公司(GNGC)签订了两份协议，其中包括：天然气工程改扩建项目6000万美元，阿布阿兹-特马输气管道项目预估6亿美元。此两个项目为杰瑞股份至今最大的海外EPC总包订单，总计合同金额约合人民币40余亿元，如果顺利实施预计将对公司未来2-3年业绩形成支撑，并进一步强化公司全球业务格局。

另一手笔是，2016年初，杰瑞股份与东明石化、蓝色经济区产业投资基金和油气产业基金管理公司四方成立油气产业投资基金，总规模60亿元，首期规模9.09亿元，其余对外非公开募集。

此外，杰瑞集团还分别与东明石化集团、中国石油工程建设公司华东设计分公司、霍尼韦尔等企业牵手合作。从合作双方公开的信息来看，杰瑞集团的主要目的，是与这些新老伙伴形成优势互补，合力开发国际市场。比如，其与霍尼韦尔携手，意在海外EPC项目上展开长期合作。

杰瑞集团目前已在63个国家和地区助力能源开发利用和能源工程项目，在俄罗斯、巴基斯坦、哈萨克斯坦、亚太、中东等“一带一路”沿线国家均有市场覆盖，并与国际产能合作重点国家开展规划对接和项目对接。何翌向笔者分析，杰瑞产业战略中的多个产业均处在一个油气行业的上、中、下游相关市场，这有利于在全球建立大的协同性管理和营销体系。

国际市场容量的变化，可能给杰瑞集团在内的油服企业们带来新的希望。根据Spears&Association预计，2017年全球油服市场有望恢复正增长8%达到2392亿美元，尤其美国市场复苏弹性最高，2017年美国钻完井服务投入的资本开支有望从2016年542亿美元增长至789亿美元，同比增速高达45.6%。

过去几个月，随着油价在OPEC减产协议后一直维持在50-54美金/桶区间，相比同期有明显提升。纯粹出于对油价的预期，已有投资者对新一年的油服市场表示乐观。不过，Alixpartner公司不久前对北美200多位专注于资产重组的专业人士进行了调查，结果发现绝大多数的受访专家认为在整个石油天然气产业链中，油服板块的2017年可能是“最艰苦的一年”。

“覆巢之下焉有完卵？”面对市场可能的新变数，何翌似乎早已习惯：“学会在周期性波动中生存壮大，这是油服企业的必修课。这就像股市，有涨有跌，行情好的时候也有人亏钱；同样，行情再差的时候，还是有人能挣到钱，不是吗？”

对于杰瑞集团的国际化布局，何翌强调三点：其一，油气周期的下探是事实，但对于杰瑞来讲，全球的机会并不少；其二，不能说哪个区域或是国家是国际化发展的重点，只能说根据不同国家和市场，杰瑞采取的策略会不同；其三，国际化拓展必然会面临竞争，但应该少强调竞争，多看到合作中的机会。特别是国内企业，更应该携手走出去，少在海外市场“打来打去”。

文|石火