「在我投项目的一刻，我进入了人生唯一欢愉的瞬间；因为之后，我将陷入便秘一样漫长而糟心的，无法退出之路。」

——「西游」天使投资人（可能是人工智能）李世民

在上一篇讲述了「西游项目组」如何取（诓）到了唐太宗李世民的天使投资之后，应广大读者要求（好的，其实这些读者并不存在，but谁 care），续篇里，我们着重讲解一下融资之后的项目管理当中，「取经项目」留下的经验和教训。（主要是教训嗷）

很多写管理方法论的文章，都对CEO唐先森在组织能力上的综合素质大为褒奖，按你胃（anyway），人员管理只是一方面；时间、阶段、风险、范畴和成本同样决定了管理效率。

从融资到上市，唐先森已经从一块胖乎乎水嫩嫩的小鲜肉，活生生走成了一条脏兮兮黏糊糊的老腊肉！幸好，天使投资人唐太宗见过大风浪、强心脏；但凡承受力小点的，恐怕都耗不到资本退出的那一天吧……

So，取经项目到底出了哪些问题呢？

一、没有进行基本的时间管理

唐僧正式签署SPA的时候与天使投资人太宗皇帝约定的上市期限是3年，然而实际上，西游团队用了十几年才正式完成项目。

若非CEO和投资人是三生三世十里基友，否则当年万一设了「在规定时间内上市」的对赌条约，恐怕唐僧后来就要靠卖鱼杀猪耍猴维持生计了。

过程中有很多不合理的时间控制需要被总结。

比如，天上一日地上一年，每次上天庭搬救兵的时间成本都很高，其中光和六丁六甲、五方揭谛唠嗑，就能折唐僧几年阳寿；

再比如，探路巡山过程中经常迷路睡着的猪八戒，也用感人的双商诠释了猪一般的执行力，完美拖垮了整个团队处理任务的效率。

创业是一项争分夺秒的事业，目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率；该抓的抓，该放手就不要纠结，当断则断且坚持不懈。

二、没有设置量化的阶段目标

西游小分队在整个项目进度中最明显的特点就是「走哪算哪」，从来没有规定过额定时间要走多远；

不要说经常吵着饿了累了的唐大少爷需要「待吃饱喝足后再行计较」、CEO遇难之后，合伙人也会「先养足精神，明早再做打算」。

简直任性！

没有里程规划的直接后果是团队矛盾。

常把「泼猴惫懒」「你个夯货」挂在嘴边的脏话boy唐先森，伴随着项目「还远唻」「不足十分之一」的遥遥无期，逐渐产生玻璃心综合症，以致误入小雷音寺把里面的妖魔鬼怪拜了个遍；

也让抬抬腿就能轻易做完项目，无奈必须以合伙人title粗线的猴猪鱼龙哥四个，不得不轮番画个圈圈诅咒CEO。

在协调顺利、规划合理的情况下，工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力，达到「可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间，使项目可控」的目标。而将每个阶段都进行清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

三、没有树立起码的成本意识

项目的成本管理，即基于确保在有限或批准的预算内完成项目的。

说白了，控制你的烧钱速度！

继太宗给的装备盘缠很快就花光或者喂了宁波动物园的老虎之后，作为CEO的唐先森经常在前不着村后不着店的地方喊宝宝「饿了么」，于是身为CTO的孙悟空就要现场客串，变身外卖小哥去几十里的地方化缘；

当大型户外寻宝类节目「食物在哪儿」顺利升级为「悟空回来了」的时间段里，CEO被妖怪抓走的几率高达100%！

这是典型的缺少粮草规划及管理意识。（没错，基本每次都是因为「饿了」被抓的）

明明知道妖怪和唐僧的饭点儿是一样样的，西游小分队还没有最起码的储备意识。

团队途经村野驿站无数，不要群众一针一线也就算了；面对王宫贵胄的基本馈赠也坚决不要，没有体力就敢上路打怪，弹药打光了就逼猴子去肉搏，团队精力白白内耗，时长越长，导致的资金流失也会越严重。

这里讲的成本控制主要是指资金成本的控制，即创业公司如何高效的利用投资。

首先，只在重要领域中选择关键因素加以控制，降低成本，纠正偏差；

其二，需要处理因地制宜的意识和全员参与的原则，做好必要的风险储备；

其三，学会把工资、材料以及间接费用的日常成本限定在一定范围，避免内耗拖垮团队。

四、没有订立有效的风险控制

对于任何企业来说，风险是不可能避免的，所以面对风险只能是「控制」。

西游小分队中大部分成员（基本除了孙悟空都是），对前面可能出现的危机不做任何的分析识别，从而没有有效的应对策略。

人妖不分的CEO经常把自己送到妖精的嘴边或床边，此番只能娇嗔的呻吟「大王饶命」和「徒弟救我」；面对蝎子精诘问何不食荤馍馍，一句闪烁其词「水高船去急，沙陷马行迟」的高亮时刻，才算是保住了佛家高富帅的主角光环。

而「爱小」的吃货猪头也经常不请自入妖精家门，结果无数次险些成为「八戒蹄花锅」，这也是咎由自取。

被怪物一路玩弄过来的CEO唐僧，不仅无底线的不总结经验教训，还一而再再而三的犯同样的错误——因为同样的理由赶走王牌CTO孙悟空3次，救助幻化成人型求救的妖精8次，进错地方10次，被妖怪抓基本次次……也难怪孙悟空常吐槽「这老和尚步步该灾」。

知道为何CEO和CTO是继婆媳不和之后，另一对撕逼冤家的典范了吗？

师父，你可长点心儿吧！

在项目开始之初及执行过程中，需要不断进行风险识别，不断更新风险登记，并有针对性地更新风险应对计划。在风险发生时，依计划行事；风险无法预见或应对失败时，学习总结，系统分解，帮助识别。

五、没有确定明确的职责范围

对项目进行数量化，做到责任清楚。责任该由谁负？责任又多有大？

5万公里的创业道路上，对付各种不是对CEO合不拢嘴就是对唐僧合不拢腿的妖怪们已经够困难了，在这种恶劣的情况下还不忘给黑水河村民救儿子、陪车迟国国王玩「我猜我猜我猜猜猜」、帮宝象国国王救女儿……

大到豪门恩怨、小到家长里短，一路管闲事啊！你说跟你有啥关系呢？反倒是帮黑水河神问寿数这种攸关通关的大任务忘了个精光，活该你再遭一难！

用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等；

继而确立一个共同的团队目标，并在组织内部达成高度共识、赏罚分明。此外，良好的沟通机制和合适的自由空间，也将促使团队内部的和谐，提高员工的工作积极性。

总之，招募体系都是一环扣一环；设计、实施等，要做的比看到的早。