陈星

近期，上海成功举办的CHO医药新质人才峰会，汇聚了全球视野下的医药行业精英，包括来自国内外顶尖医药企业的首席人力资源官、业界权威领袖以及学术界知名代表，共计上百位重量级嘉宾。此次盛会旨在深入探讨并促进医药行业在人才战略上的创新与优化，特别是在人才选拔机制的创新、专业技能与领导力培养体系的构建、高效人才使用策略的实施，以及构建具有竞争力的留才环境等核心议题上，展开了多层次、多维度的对话与交流。

峰会主题演讲环节邀请了行业内外知名专家与学者，就当前医药行业人才发展的最新趋势、面临的挑战与机遇进行了深刻剖析与前瞻预测，为参会者提供了宝贵的洞见与启示。圆桌论坛作为峰会的另一大亮点，通过精心策划的议题设置与互动模式，为与会者搭建了一个开放、包容的交流平台。来自不同背景、不同领域的嘉宾围绕热点话题展开了深入讨论与思想碰撞，激发了众多创新思考与合作可能。会后，陈星有幸与生物制药行业的人力资源专家黄心茗进行了对话，探讨了她独到的管理理念。

黄心茗表示，自2017年以来，尽管中国生物医药领域的发展历程尚不足十年，期间还遭遇了全球新冠疫情的突发冲击，全球经济体系承受了史无前例的压力，然而，这一领域却在此背景下迎来了显著的增长契机。疫情不仅加速了生物医疗科技的飞跃式发展，其背后的驱动力还深刻体现在技术创新的蓬勃兴起，以及人力资源配置模式的革新与组织管理体系的持续精进上，共同推动了生物医疗行业的快速前行。

在这样的背景下，基于多年来扎根医药行业的经验，黄心茗首创了“人”、“道”、“谋”三维人力资源管理方法论，系统性解决了员工“愿不愿意”、“能不能”和“许不许”三大核心问题。

具体来说，在“愿不愿意”方面，黄心茗打造了多元包容的企业文化管理体系。她通过季度员工大会、战略务虚会、管理委员会决策机制等多样化的沟通方式，确保员工对企业愿景的认同，激发其积极性与参与感，使每个员工都自愿融入企业的变革进程。

在“能不能”方面，黄心茗通过系统性的学习与发展计划和机制保障，提升了员工的综合能力。她为不同层级员工量身定制了学习与发展路径，并建立了领导力培养、高潜员工轮岗等机制，确保员工具备胜任岗位、达成企业目标的能力。

在“许不许”方面，黄心茗建立了清晰的管理与激励机制，为员工提供创新与发展的自由空间。通过月度、季度、年度的战略回顾与评估机制，以及针对高绩效、高贡献员工的KPI（关键绩效指标）考核与激励体系，确保员工不仅有权利进行创新，还能获得相应的认可与回报。这一系统性的人力资源管理方法，有效将企业文化与员工个人发展目标相结合，推动了企业在快速变化的行业环境中实现持续的创新与变革。

进一步而言，“人”“道”“谋”方法论并不是单一的管理工具，而是与企业各个发展阶段的战略需求深度融合的系统性管理框架。黄心茗在她服务的创新型生物制药企业中，成功运用这一方法论，推动了从初创到扩张的高效发展。这一成功案例为行业提供了宝贵的管理范式，她也以此为案例进行了分享。

企业初创阶段：在公司成立初期，核心战略围绕产品研发展开，员工激励主要依靠股权激励和创业情怀。面对资金有限和造血能力低的挑战，黄心茗积极激发员工的主人翁精神，倡导多元包容的文化。她通过控制短期人力成本和优化激励机制，确保团队高效运作，建立了一种紧密合作和创新的氛围，提升了员工的归属感和积极性。

企业发展阶段：随着产品进入临床后期，公司逐渐靠近商业化进程，资金流动逐渐充裕，组织规模迅速扩展。黄心茗进行了组织架构的专业化和动态调整，确保研发、临床、CMC（化学、制造与控制）及商业化团队之间的需求平衡。她通过文化融合和机制保障，使不同背景的员工迅速融入公司的发展轨迹，设立了定期的团队交流和培训机制，为公司后续的扩展奠定了坚实基础。

企业扩张阶段：在公司步入扩张期时，部分产品进入商业化阶段，企业逐步从生物技术公司向生物制药公司转型。黄心茗推动组织能力的双向发展，既确保研发团队的持续创新，又激发商业化团队的市场竞争力。她实施差异化的管理机制和激励方式，促进两大板块的协同发展，通过设立跨部门项目小组和共享资源平台，使公司在创新与市场化之间找到了最佳平衡点，提升了整体运营效率。

此外，在公司快速扩张过程中，黄心茗率先将组织变革日常化，使其成为企业文化的重要组成部分。这不仅体现在工作方式的灵活性上，更深深植入员工的思维模式中。她通过构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统，将变革与企业的日常运营有机结合，使得变革成为企业发展的常态，帮助企业在动态环境中持续保持竞争力。

我们了解了黄心茗的“人”“道”“谋”方法论的具体内容和成功推动企业内部形成了强大的组织协同能力的故事。在当今快速变化的市场环境中，人力资源管理不仅关乎员工的个人发展，更是企业整体战略成功的关键。可以预见，随着全球市场竞争的加剧和技术革新带来的行业变革，人力资源管理的创新，将成为推动企业持续创新、增强市场应变能力的重要驱动力。

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