对于联合利华来说，2017年的伊始就充满了意外。

2017年2月17日，国外某博客有传闻称，卡夫亨氏有兴趣收购联合利华。随后，联合利华发出回应，证实了这一传闻。

卡夫亨氏对收购联合利华的提议是每股 50 美元，总估值约为 1430 亿美元，相比联合利华 16 日的收盘价溢价 18%。而联合利华认为，这个提议 “严重低估了公司的价值”，所以拒绝了这一并购建议。

19日，联合利华与卡夫亨氏发表了联合声明“卡夫亨氏已经友好地同意了撤回并购提议”，这离联合利华宣布拒绝并购还不到 48 小时。卡夫亨氏给出的理由是，这次交易过早曝光，“我们想要在友好的基础上进行，但显然联合利华不愿意进行交易。”

尽管这个异常戏剧性的收购仅仅存在了短短的两天时间，却极有可能对联合利华在2017年的发展产生不可估量的影响。

因为很快，英国的《泰晤士报》就指出，联合利华总裁保罗·波尔曼(Paul Polman)因拒绝该交易招致公司股东的施压。为了缓解股东的不满情绪，波尔曼不得不加快战略调整的步伐，缩减成本并重整企业。而对于日化企业来说，削减广告预算自然是缩减成本最重要的一环。

报道称，为此联合利华将砍掉全球50%，即1500家创意代理商；同时还将砍掉3成的广告预算。根据财报数据计算，2017年联合利华在广告营销方面的花费需要控制在53.9亿欧元内。此外，联合利华还将降低对新兴市场的投入力度，投放广告的频率将降低10%。

以联合利华目前的发展状况来看，作出这样的调整可能将是致命的。

联合利华的两个变化：关注日化行业、关注新兴市场

或许因为现任联合利华CEO的保罗·波尔曼曾就职宝洁，所以自2009年上任以来联合利华就一直在强调公司的个人护理业务。他曾经表示，高端定位的洗发水和面霜要比主流产品的利润率高8%。

因此我们发现，在过去的几年，联合利华正在积极转向包括个人护理业务在内的高利润产品，同时降低了公司原有包装食品所占的比重。

有统计对联合利华从2008年至2014年的销售收入构成进行过分析，结果显示联合利华旗下食品及个人日化用品的占比发生了明显变化。食品品类的权重从早前的35%大幅降至26%，而不断受到资源倾斜的个人日化用品则从29%的比例增至了36%。

这一变化大大提升了联合利华在日化行业的地位，当竞争对手宝洁在拼命瘦身的时候，联合利华倒是“学有余力”地收购了几个看起来非常时髦的新品牌。

在渠道方面，2008-2014 年间，联合利华全球增长的 90% 都来自新兴市场，如今在联合利华新兴市场的销售额占比已经达到了 57.31%。

对于中国市场，CEO保罗·波尔曼在2014年访华时就曾表示，联合利华在中国的销售额计划将从目前的20亿欧元提升至2020年的50亿欧元。为此联合利华中国区将销售的重点放在了电商以及二三线甚至更不发达的地区。

2015年1月，联合利华总投资近3亿元，位于四川天府新区的联合利华(四川)全球生产基地一期项目落成投产。这是继合肥、天津之后其在中国的第三个世界级生产基地。联合利华希望借助这个工厂，在中国西部以及更广大的二三线城市拓展自己的市场。

同年7月，联合利华与阿里巴巴签署协议，将在村淘、跨境电商、满天星、支付宝以及大数据运用等方面达成合作。其中最值得关注的是，联合利华希望通过阿里巴巴的村淘服务，拓展广大的农村市场。

但是今天看来，这样力度的投入短期恐怕很难再有了。无论是大力发展日化行业还是开拓新市场，降低成本，尤其是降低广告营销的投入和频次，对任何一家公司来说都是不可能完成的任务。

对于今天的联合利华来说，即便不断的提升对新产品以及广告营销的投入，都未能取得拿得出手的成绩，更何况要降低投入呢？

根据最新财报显示，2016年联合利华的营业额为527亿欧元，按年跌1%；而纯利获得55亿欧元，按年升5.5%。这意味着过去这些年联合利华如此努力，也只是没有让自己老得太快而已。

萎缩的销售规模和上升的纯利润意味着联合利华可能将更多的精力放在了节约成本上，这或许就是所有大企业的通病。为了缓解股东情绪，为了平衡各方利益……大企业们做了太多事，却唯独忘了问问消费者是否满意。

这么多被收购的时髦品牌去哪儿了

联合利华北亚区副总裁曾锡文曾表示：“联合利华全球仅大品牌就有约400个左右，而目前中国区现已引进的品牌只有20个”。这其中，在中国销售的日化类品牌有中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺等。

除此之外，从2015年起，联合利华在全世界不断收购了一批具有高端、小众、创新等特质的日化品牌。

△联合利华最近几年都收购了什么日化品牌

从这些收购中，我们可以看出，联合利华在加重日化产品比重的过程中，将重点放在了收购高端品牌上。其中，最受关注的，公开交易金额最高的Dollar Shave Club——剃须刀订阅服务公司是这些被收购品牌中特点最鲜明的。

Dollar Shave Club这家剃须刀订阅服务公司的商业模式并不复杂。DSC 主营剃须产品，用户付费成为会员后，可以每月从DSC收到手动剃须的刀架、刀片。此外，DSC 还销售剃须、清洁、造型、防晒用品，单品售价不超过 10 美元，几乎覆盖了男士护理的全部范畴。

总而言之，这是一个以剃须为切入点的，按月订购的男士护肤品牌。

尽管按月订购已经不是什么新奇的销售方式，但与欧美国家相比，对于中国等新兴市场的消费者来说，按月订购的消费模式还是一种未来可期的销售方式。

与传统零售相比，按月订购更受关注产品自身而不是品牌的年轻一代的欢迎。在这一付费的过程中，品牌将与用户直接产生链接时的感受作为关注的重点，而不是广告。例如DSC自成立以来每次送货的时候，都会为用户送上“卫生间文摘”，用较为轻松的方式提供个人护理方面的知识。

这相比传统的品牌营销模式，只是在大众媒体的广告上告诉消费者“我有多爱你”来说，显得有诚意的多。

在被收购时，DSC 有 320 万名付费用户，2015 年他们的销售额超过了 1.5 亿美元。但直到今天为止，我们也没有看到DSC或者类似的营销模式被联合利华引入中国的计划。不仅如此，甚至在联合利华新收购的这些品牌中，通过海淘可以被中国消费者购买到的品牌都寥寥无几。

上周三，在王茁先生的那篇《平庸是早已为你们刻好的墓志铭》中，总结了所谓平庸的表现，“重形式不重内容，重模仿不重原创，重外包不重内生，重挖角不重培养人”。这些表现导致了包括联合利华在内的毫无温度的大公司们，越来越难得到消费者的认可。

在这样的困局之下，联合利华为了得到更好看的成绩，可能会选择在更多渠道增加库存。尽管这种做法无异于饮鸩止渴，却也是过去很多大公司的第一选项。

“过度关注利润”以及“收藏新品牌”这两种日常使得大公司们将平庸上升到了一个新的高度，以致于使“他们的平庸”成为了一个更加难解的谜题。