2025年5月20日,三生制药发布公告,将PD-1/VEGF双抗的中国外全球权益授权给辉瑞。根据协议,辉瑞支付12.50亿美元预付款、48亿美元里程碑付款,以及双位数百分比的销售分成。

这种MNC(跨国药企)通过强大的资金储备支持产业创新药研发的模式,正在成为医药健康产业创新的“活水”。礼新医药将PD - 1/VEGF双抗授权给默沙东,首付款5.88亿美元;强生引进日本药企Kaken Pharmaceutical的临床前阶段STAT6抑制剂KP-723的日本外全球权益,支付3000万美元预付款,里程碑金额将高达12.175亿美元;罗氏与信达生物就一款DLL3抗体偶联药物达成全球独家合作与许可协议,首付款8000万美元,以及最高达10亿美元的开发和商业化潜在里程碑付款……

这也正是医药健康产业生态圈自然分工与合作共赢的写照。

根据生物技术创新组织(BIO)行业分析数据显示,近年来,开发一种疗法的成本可能高达26亿美元,耗时10多年。尽管有如此巨大的投入,近90%的候选药物在开发的临床试验阶段失败。

众所周知,大型药企必须不断面临专利悬崖的压力,而创新型的中小药企则往往会困于投融资的艰难。大型药企和创新型公司面临各自的难题,但也拥有各自的优势,正是在这些行业合作中,它们相互支持,共同推动产业的发展。

随着医药健康产业低处的果实被摘取,创新难度的逐年攀升,分工与合作正是产业发展的必然趋势。在这样的背景下,药明康德的CRDMO(合同研究、开发、生产)一体化模式应运而生,成为推动医药产业高效发展的关键力量,在全球的产业分工中占据了一席之地,并极大地支持了产业的发展。

药明康德的CRDMO商业模式究竟具有怎样的逻辑、价值和前景呢?

第一重价值:让更多人能够参与到新药研发中来

作为CXO行业的代表,药明康德的客户群主要是全球药企和生物科技公司。CRDMO模式具备极为专业的全流程服务,使得医药行业的创新模式发生了革命性的改变。

传统模式下,药企需自建研发团队及生产线,周期长、投入高。在过去很长一段时间内,研发创新始终为实力雄厚的大型药企所独有。药明康德通过持续的技术投入,建立了涵盖化学合成、寡核苷酸、多肽、化学偶联物等领域的研发体系,覆盖研究、开发、测试、商业化生产的全流程,直接导致传统高昂的研发壁垒显著降低。

“一个人、一张纸、一支笔、一个好的想法就可以做新药研发”,其他都可以在药明康德平台上实现,这样的场景大大降低了新药研发的门槛。

Endeavor BioMedicines的掌门人John Hood是一位连续创业者,20多年来他执掌的每家公司都使用了药明康德的服务。他在一段采访中盛赞“药明康德是其二十年来值得信赖的合作伙伴”。

“药明康德总是能够按时、高质量地交付产品。”John Hood认为,对于小型公司来说,在内部建造制造和化学工厂的成本过高,而时间往往是最大的资产,好的合作伙伴会带来他们内部没有的优势和能力。

根据Frost & Sullivan预测,2023 - 2028年间,全球制药行业的研发费用将以6.6%的年复合增长率增长。其中,这些小型公司的研发投入增速预计达到10.8%,成为未来医药创新的重要力量。

根据行业协会BIO的一份调研显示,小型和新兴的生物技术公司推动了行业的大部分创新,但它们通常没有资金来建造或运营自己的制造设施。这些公司在很大程度上依赖CDMO来推进其产品的临床开发和生产。

药明康德的CRDMO模式打破了传统CXO(医药合同外包)的局限性,使中小药企和Biotech能够以更低成本进入创新药研发领域。

多年来,药明康德通过自身模式,让这些中小型公司得以在研发的道路上快速起跑。2018年,药明康德的活跃客户数在3000家左右,至2024年,这一数字已增长到约6000家。

第二重价值:充分满足客户的研发需求

CXO出现的逻辑就在于通过专业分工帮助药企将研发效率最大化,CRDMO模式将这一点做到了极致。

2024年药明康德新增客户1000家,总计6000家活跃客户中,全球前20 大制药企业客户收入166.4亿,剔除新冠商业化项目同比增长24.1%。与小型公司不同,大型药企会建立和运营自己的基地,或者签订长期的CDMO合作伙伴关系,前提是必须满足一系列复杂的要求。这组数字的背后是客户对药明康德服务的满意和依赖,也证明了药明康德具有相当的不可替代性。

医药健康产业的复杂性决定了其必须依赖高度专业化的分工与全球化协作。新药研发需要整合从靶点发现、化合物合成、临床研究到商业化生产的全链条能力,而单个企业或科研机构难以独自完成所有环节。

传统的分散式外包模式,往往相关的CXO不具备覆盖新药开发全流程的能力。药企一个研发项目需要多家CXO参与,其中的技术转移和时间成本、质量控制都容易引发额外的风险。CRDMO则不同,其奥秘就在于“一体化”“端到端”,通过覆盖新药开发全流程的整合能力,能够从“质量 - 成本 - 效率”多方面帮助药企实现资源的最优配置。

此前,摩根士丹利曾对全球108个医药企业的负责人进行访谈,总结出了7条企业看重的CXO能力,排名第一的就是“一体化,端到端”。

药明康德的CRDMO业务模式正好精准把握了医药产业创新的需要,形成了“大企业赋能小企业,小企业反哺生态”的正向循环。

第三重价值:助力客户更好地造福病患

医药的本质是治病救人,更多新药好药的问世则在某种程度上意味着病患能够有更好的治疗选择,从而拯救更多的生命。这也是众多药企研发新药的出发点和价值所在。

如何能够助力药企更好地造福病患?CRDMO模式就是药明康德给出的答案。

药明康德曾在多年以前给出努力方向,那就是“加速研发进程、降低研发成本、提升研发效率”,简单概括为“多快好省”。

CRDMO的一体化运营,使得从早期发现到商业化生产的全流程无缝衔接。药明康德的技术赋能直接缩短了一款新药从实验室到病患的时间,使患者更快受益。对比非一体化模式,时间与成本优势显著,最终将提升患者的药物可及性。

与此同时,无论药企还是病患都更加倾向于一个药物能够快速通过多个国家监管机构的审批,快速让更广范围内的患者获益,实现更高的经济价值和社会价值。药明康德能够满足“一份报告全球申报”的专业服务体系和质量标准,能够很好地助力一款新药的多国上市进程。

此外,药物在多个国家上市就意味着需要多个国家的稳定供应。药明康德不局限于单一市场,而是通过在美国、欧洲、中国等地布局多个生产基地,形成“全球生产基地 + 全球客户网络”,确保供应链的韧性。药明康德精准把握发展机遇,2025年预计投入70-80亿元用于全球产能建设,覆盖中国、美国、欧洲、新加坡等地。这种全球化布局有效分散了经营风险,避免因单一地区的政策、市场等因素带来经营波动,能够为客户的产品提供全球化的支持。

前瞻性洞察客户需求并提前布局,也是药明康德在全球竞争中能够持续发展的秘诀之一。

以GLP - 1药物为例,药明康德依托CRDMO平台早期项目,洞察产业发展趋势,提前多年布局多肽产能。2024年,药明康德多肽固相产能已高达41,000L,2025年将达到100,000L,牢牢把握住了过去几年中GLP - 1市场的发展机遇,直接为全球GLP - 1的研发创新提供了有力的支持。

展望

药明康德的CRDMO一体化模式,是医药产业分工与协作的典范。它不仅通过技术赋能降低了创新门槛,还通过全球合作优化了产业效率,最终让病患、社会与行业三方受益。在全球医药产业加速迭代的今天,随着CRDMO模式的不断演进,我们有理由相信,医药创新将变得更快、更普惠、更精准,为全人类的健康福祉创造更多可能。