文｜迈点

当全球酒店集团将扩张的地图摊开，亚洲已无处不热。其中，一个国家的名字反复被提及：印度。

近日，万豪国际集团宣布，正式在全球范围内推出定位中端和高端住宿产品的全新系列品牌——Series by Marriott，致力于将区域内发展成熟、坚持高品质服务的本土酒店品牌纳入万豪旅享家阵营，进一步拓展万豪全球布局。并通过与印度本土公司Concept Hospitality Private Limited（CHPL）达成创始合作协议，Series by Marriott品牌在印度这一万豪重要增长市场完成首发。

01.国际酒店集团在印加仓

据悉，CHPL由Param Kannampilly于1996年创立，是印度领先的酒店管理集团之一，旗下六大品牌在90个地区运营超过100家酒店。

根据协议，万豪将对CHPL进行小额股权投资，并通过与第三方业主协商签署长期特许经营协议，逐步将CHPL旗下三大核心品牌——The Fern、The Fern Residency 和 The Fern Habitat 纳入“Series by Marriott”体系。

这不仅是万豪首次对印度酒店行业进行直接投资，更被视为其全球版图战略的关键一步——将印度正式提至前线市场。

而它并不是唯一一个加速跑步入场的国际酒店集团。雅高、洲际、希尔顿们正在以前所未有的速度“加码”印度市场。

洲际酒店集团近期宣布计划在印度北方邦和查谟与克什米尔地区布局中端品牌Garner，分别开设Garner Etawah和Garner Kathua两家新酒店，加快对新兴市场的渗透，这两家酒店预计分别于2026年和2027年开业。

雅高集团近日与印度公司InterGlobe建立合作伙伴关系，计划整合双方资产、开发和管理业务，打造一个自主集成平台，以推动雅高品牌在印度市场的全面发展。雅高目标是到2030年在印度实现旗下品牌酒店数量达到300家，成为印度增长最快的酒店业务。

希尔顿集团也大幅扩展其在印布局。除了签约亚太首家Signia by Hilton奢华酒店，还将通过与本土酒店公司的特许授权合作，推进150家Spark by Hilton项目落地。值得注意的是，Spark这一品牌首次不是在中国首发，而是在印度率先推出，显示出印度在其亚太战略中的突出地位。希尔顿环球的亚太区APAC负责人艾伦瓦茨表示，在未来五年内，预计印度的酒店客房数量将翻两番。

02.为啥是印度

这场国际酒店品牌的印度集结并非偶然，而是多重因素驱动下的必然选择。资本、品牌、土地与消费需求在印度快速交汇，催生出一个巨大市场。

从数字上就能看到趋势的轮廓。根据Lodging Econometrics的报告，2025年第一季度，亚太地区开工项目115个，客房19855间，项目和客房数量分别同比增长55%和70%。其中，印度以693个项目、88884间客房领先亚太地区，项目和客房数量分别同比增长19%和27%。

首先是结构性机会，增长红利尚未兑现，竞争密度仍处低位。

印度酒店行业长期存在“结构性错位”，中产旅行需求增长迅猛，但高质量供给不足，尤其在中端市场及二三线城市更为明显。根据STR和Horwath HTL的数据，印度酒店平均入住率与RevPAR（每间可出租客房收入）确实呈现连续三年上涨的趋势，但人均可入住客房数远低于中国和东南亚邻国。

换句话说，市场增长与品牌渗透之间仍有显著差距，国际酒店集团此时入场，正值供给曲线尚未饱和、品牌格局未定的黄金窗口。

其次是本地能力升级，合作基础不再是障碍，而是加速器。

相比十年前的印度市场，今天的本地开发商、运营商已具备更强的标准化与资本化能力。万豪选择CHPL、雅高联手InterGlobe，正是看中这些本地集团在管理流程、项目落地、网络触达等方面的成熟度。

这让品牌输出从以往的轻资产授权，转向深度合作共建，具备真正的落地效率。

再次是消费代际更替：年轻人口与城市中产双重驱动。

事实上，印度可以说是全球人口最年轻的国家，60%以上人口在35岁以下。新一代中产在消费理念上更重品质、品牌与体验，并逐步形成自主出行、度假休闲的新生活方式。

他们与上一代最大的不同，是愿意为服务买单，也愿意接受国际标准。而这些变迁正在构成国际酒店集团新一轮布局的消费基础。

最后，印度的价值并非只在于体量大，而是确定性强。

在全球经济高度不确定的背景下，国际酒店集团押注一个新兴市场，不只是看中潜在规模，更看中它的战略确定性。

其一是消费升级趋势确定：随着人均收入增长、数字支付普及与旅游政策宽松，印度本土休闲与商务出行需求将在未来5-10年持续释放；其二是开发节奏确定：印度政府持续推进基础设施建设，二线城市崛起已成事实，为中端与经济型酒店提供明确的拓展空间；其三是品牌接受度提升确定：年轻人对全球品牌认知度高于本地品牌，这一代消费主力愿意追求国际标签。

03.热潮背后，挑战也在浮现

热潮汹涌，但热潮之中也潜藏着结构性的挑战。国际酒店集团踩中了增长周期，却也正面临从入场到扎根的艰难过渡。扩张不是终点，真正的考验，才刚刚开始。

第一，快速扩张，人才供给能否跟得上？

和很多新兴市场类似，印度酒店业面临一个根本性矛盾：物业建得起来，但专业人才却供不应求。虽然印度劳动力成本低于中国，且拥有庞大的年轻人口红利，但人才培养体系尚不成熟，导致酒店运营所需的专业人才短缺，尤其在二三线城市表现更为明显。

这些国际连锁酒店品牌的服务理念在印度的一线城市尚可匹配，但到了二三线城市，服务人员在培训、语言能力以及对国际标准的理解上，存在系统性的短板。

据印度酒店与餐饮协会（AH&RA）统计，2024年印度酒店行业专业人才缺口已达到25%。如果国际酒店集团不能通过建立本地培训体系和完善职业教育链条进行补位，势必面临“有壳无魂”的服务瓶颈，影响开业后的运营质量和客户体验。

第二，高质量项目稀缺，腰部落地难。

印度本土优质的开发商与业主资源，依旧集中在少数区域，特别是一线城市。在中小城市快速复制品牌扩张模式时，国际酒店集团往往要面对开发节奏失控、施工质量参差、地方政府流程复杂等现实阻力。头部对接容易，腰部落地难，限制了复制能力。

尽管印度二线城市基建加速，但部分地区仍存在交通网络不完善、电力供应不稳定等问题。例如，班加罗尔等科技城市虽需求旺盛，但市政规划滞后导致通勤效率低下，可能影响商务旅客体验。此外，印度土地审批流程复杂、环保法规变动频繁，国际酒店集团落地需应对冗长的合规性审查。

第三，价格敏感型市场，品牌定位难度高。

虽然中产崛起趋势明确，但在实际消费决策中，价格依然是印度用户高度敏感的因素。对于国际酒店集团而言，如何在高标准与可负担之间取得平衡，既不牺牲品牌调性，又能适应市场支付能力，是一个复杂的动态博弈。

尤其在中端与经济型细分赛道，印度本土的连锁品牌价格更灵活、成本更低。例如 OYO 通过数字化管理和低成本运营模式，已在经济型市场占据 40% 份额，并开始向中端市场延伸。国际酒店品牌需在标准化服务与本土化需求间寻找平衡，避免陷入水土不服的困境。

第四，多语言、多文化的市场挑战。

与大多数国家不同，印度地域跨度巨大、官方语言超过20种，地方文化各异，甚至连业务行为逻辑和政府审批流程都呈现明显的区域割裂。

语言障碍首先是显性问题，员工与消费者之间的信息传递往往需要在英语、印地语及多地语言之间来回切换；文化差异则更为隐性但更难管理，不同地区的消费者对于服务节奏、餐饮偏好、隐私边界的接受程度截然不同；制度方面，印度各邦拥有高度自治权，不同地区在土地使用审批、消防验收、税务流程等方面执行标准不一。

简而言之，印度与其说是一个统一市场，不如说是由多个复杂微市场构成的集群。对于追求统一标准与高效复制的国际酒店品牌来说，这不是一个容易驾驭的市场。

04.写在最后

在这片印度广阔复杂的市场，国际酒店集团要跑得更远，靠的不是快节奏的扩张冲刺，而是能否真正理解这片市场的节奏、文化与人群，构建起系统竞争力。未来五到十年，这场关于适配力、协同力与长期战略定力的比赛，才刚刚开始。