（营销奇葩说互动论坛第4期－CMO训练营专场合影）

本文内容整理自2017年4月25日20：00-21：30，雪领新媒体《营销奇葩说》与CMO训练营联合主办的互动论坛第4期－CMO训练营专场《可口可乐取消CMO，如何治愈CMO的职场焦虑》。受邀嘉宾为联想集团中国区Think事业部市场推广总监刘奚源，博圣云峰副总裁方园园，凤皇社创始人梁洪军，乐视控股市场活动部高级总监陆欣悦，CMO训练营创始人班丽婵及现场30多位各企业CMO。活动主持人为雪领新媒体创始人&CEO宋社长。

一、刘奚源：CMO最重要的是沟通和品牌溢价，职能不会变

刘奚源：CMO叫什么不重要，营销整合只能CMO做。

1、好的CMO能够做出溢价

一个好的CMO能够为这个公司的产品品牌能够做出溢价，这是CMO最重要的职能。比如很多人说现在的笔记本只有苹果电脑、联想电脑，Thinkpad电脑和其他电脑。这就是我们团队最大的价值。

在经济供小于求时，不用谈所谓的品牌价值、溢价，只要沟通到位就好，你买我就OK了。当经济发展供大于求时，大家谈的更多是价值，大家也开始做品牌，在这个过程中CMO起到的唯一的价值是“沟通”的价值，目的就是为了说服别人同意你的想法，去买你的产品。

以前没有大数据，我们用的传统方式进行沟通，升级也就是跟用户价值观这进行连接，提升品牌的溢价。

现在，技术改变了CMO的沟通的方式，这种沟通的方式又带来了可能会产生CGO这样的角色。所以我觉得它本质没有发生变化，过几天可能还有一个新的CXO出来，但是核心的本质不要忘了，CMO更多的还是做沟通这件事情，本质不会变，但是会随着经济、技术的发展，我们沟通的手段和沟通的技巧会发生变化，这是我的理解。

2、只有CMO才能牵头做营销整合

我15年在联想，一直没有换公司，对我来讲，最重要的是学习能力，要能够嗅到在这个市场上最新鲜的变化，就像大学时为什么有的人你没看到他特别努力，也能学的很好，有些人确实非常刻苦，谈到总是找不到窍门，做品牌也是一样的。

我记得我刚进联想的时候，负责PR，负责广告，负责活动，负责一个业务线。那个时候跟奥美在一块沟通，大家想那只是一个最简单的沟通，我们想着沟通是说我们有联系方式，沟通到我们需要的客户就好。

后来开始出现了网络广告，开始做各种的分析，后来出了电商，今天又出了各种各样的大家看到的大数据的平台。所有的这些东西，都是在这个进程当中随着这个技术发展而不断发展的。

我负责Thinkpad品牌、PR、广告，还有一个专门的粉丝管理，官方商城的管理，这是最主要几块的功能和任务。还有刚才谈到的数据的分析，我们也是有的，包括我们有自己的商城来分析我们所有投放最后的结果，对应我们未来投放精准性。

还有我的终端平台，包括我们所有线下的店面，线上的店面，所有这些组织跟以前不一样，需要是把所有这些点串起来。

我们现在Thinkpad这些死忠粉，每天有十万真实的用户在跟我们做交流，所有的这些人在我们平台上都会有专门经理跟他们对接，你说我是懂产品吗？我可能懂，但是我没有产品经理那么懂，没有研发那么懂，但是我创造的是一个平台，我可以让他们过来让他们聊。这个动作已经帮助我们把用户真实的反馈跟我们后台进行这样一个对接。

并不是说一定要CGO才能管理这个事情，而是CMO你有这个意识，把你所利用的资源很好的整合起来。

联想之前是B2B的公司，那做B2C怎么办？Think在自己商城上卖自己的产品，一年要打通十几个部门把这件事情完成，那你觉得谁来牵头做这件事情？你会发现是品牌在做这件事情。我们现在可以B2C的去做生意，我们可以跟客户定制化我们的产品，但是这个我们从来没叫CGO，或者是什么名字。但实际上这件事情已经实现了。

我们回归到沟通的本质，我们今天用户到底变化什么了？媒介到底变成什么了？我们如何把用户的变化和媒介的作用做大，同时把用户的声音很好的传导到后端，把整个链条符合用户的最佳体验，我觉得这是我们最应该做的事情。至于它叫什么，我觉得真的不重要。

应该有这样一个人把所有资源整合起来，不是管理，而是整合，把不同体系的人串成一条线，实现对用户的价值，不能让CGO来做。CMO是最接近市场，是最了解客户的，所有的信息他是了解的最早的，最敏锐的，所以他应该做这件事情。

二、方园园：CMO会被CCO（首席客户官）所取代

1、  CMO会被CCO（首席客户官）所取代

要从老板的角度去想想CMO这个角色应该做什么？为什么可口可乐一些品牌在考虑，或者已经取消了这个职位，很多企业的消费者的分层，细分方式都变了，这种方式的变化，意味着原来的CMO你所承担的职责发生变化，那么CMO这个角色只看议价，只看品牌是不行的，要对结果负责，这就意味着要变化。

其实不管CMO未来叫什么，核心是回到了消费者，真正回归到一个以人为核心，以消费者为核心，不管是社群也好，我们想这种社群是从传播到渠道，甚至对产品的改进、研发都可以提供输入。

像游戏、电商、互联网企业这三个行业，走的比较靠前，他们的市场部就是渠道，它的所有投放是要看效果的，它对品牌溢价不是特别关注，比如说手游，它生命周期很短，他们也很少做品牌和市场溢价。

另外，2B的企业也一样，他们有一类是2B2C， 2B的企业的决策者也是人，影响这些人的媒介渠道被影响的，或者说品牌影响到的方式也在发生变化。所以以人为核心这个不分2B还是2C。

互联网公司也是，有的品牌可能做的很好，比如快滴品牌已经很大了，怎么溢价？两家很快就合并了，两三年，这个行业都已经变掉了，所以有时候你根本没法做品牌？

方园园：CGO其实应该CEO自己去搞定事情，否则CEO负责什么呢？

2、抓住CMO的变革趋势

CMO变成CGO或CMO，是主动被动的区别，官僚非官僚的区别，也是对企业增长意识上，基因上的区别。

说真的，CGO是非常结果导向，我个人认为CGO其实应该CEO自己去搞定事情，否则CEO负责什么呢？

机会总是留给有准备或者主动的人，你知道趋势是这样，只有抓住未来趋势的人，他可以获得早期的红利。

3、  困难的才值得挑战

如果每天你都在焦虑，觉得自己的进步没有的话，你最后其实终究是不焦虑的，就像在座的各位，都是攻击型的。所以你反而会不焦虑，我想送给大家一句话：

困难的才值得挑战，聪明的人或者说对自己有追求的人，他愿意做更困难一点事情，这样才值得我们做，否则太简单了没什么意思。

前段时间我看傅盛的文章，他说了一句话，企业最大的区别是在于认知的区别。我们相信无论你是决策，还是转变角色和身份，其实是你能不能跨出已有，不管是职责还是什么，你跨出已有的认知，能认知一些新的东西保持一个空杯心态，这是对从事这个领域这个人很重要的事情。

其实CMO整体还是焦虑的。

三、梁洪军：中国没有CMO变成CGO的基因

1、在中国找不到能作CGO的人

一个企业最难的是什么？最难的就是人，就是人才的问题。如果你把CMO这个角色变成CGO，我认为这个太难了对企业来说。你看公关、营销、传播、市场都要一个人去干，现在信息量这么大，即使天天晚上3、4点看书，真是学不过来。

如果说你把CMO取消掉，用CGO去做，除非像可口可乐这样大的企业玩得起，像小公司你怎么去请这个人？你请不起啊。

特别超大型企业可以考虑把CMO变成CGO这个事，但是中小型企业，尤其像五千万到20个亿这种中小型企业用考虑CGO角色，因为你找不到人，只有老大才能做这个决策。

实际上未来企业把CMO变成CGO，我认为最大难题不是在于能不能干？是你找不着这个人。而且把这些职能放到一个人身上风险是很大的，我们不像美国有契约精神。

以中国人的文化属性来说，如果能做CGO这个角色，绝对不会打工了。对，他就是CEO了，你想想如果有本事自己不创业，给别人打工干什么？

老梁：如何CMO能做CGO这个角色，还给别人打工干什么？

2、CMO和CGO它俩最大的区别

他们的基因不一样，这个基因是什么呢？CMO它是一门艺术，如果你的情商不够，你也能统筹，但是你没有艺术是不行的，情商不够是做不了CMO的。

但是营销和销售又是不一样的，CMO在经营什么？要求别人跟我互动、交互，人家买了你的笔记本，还得跟着你互动，免费的，凭什么啊。就是他们有他们的手段在里面，最主要的还是研究人。不是每个人都适合做CMO的，但是只要你有知识，有文化，愿意学习，他有可能能做CGO。

所以我认为CMO被CGO取缔，从战略上来说不应该。但是为什么可口可乐会有这个动作？因为它的市场份额已经满了，他要考虑的不是我再做市场的事，他考虑的是我未来还有什么增值的？

中国没有CGO取代CMO这个基因。连非洲的农村都有可口可乐，还怎么发展？它已经到头了，所以它只能在增长过程当中思考，它取代CMO是没有问题的。

比如说小米，黎万强走了以后小米怎么样了？包括凡客诚品，吴声走后怎么样了？大家很清楚，这是基因问题，中国这种企业还没有取缔CMO的基因，所以不用考虑这个问题。

3、CMO欠缺在组织和战略能力

更多CMO欠缺在哪？就是欠缺在组织体系，CMO不懂组织，这是很可怕的一件事，因为你的所有用户集合到一起，你跟它产生互动也好，交互也好，这是组织化管理。但是如果CMO不懂组织化管理，只能被CGO取缔，因为CGO包含组织化管理。

如果CMO不懂组织就特别可怕，现在都玩微信，微信五千人朋友圈，你怎么传播？微博还好一点，有一段时间你发现传播你发出去之后，一下就没有了，你怎么传播？你看乐视和爱奇艺我非常看好这两个，你会发现我们每天除了最多上微信之外，最多还上什么？就是乐视、爱奇艺，看电影。他们占领流量入口了，这就是一个传播的流量入口。我认为CMO应该更多的在往组织上管理扎一下。

四、陆欣悦：CMO知识要非常全面

陆欣悦：CMO要学会平行逻辑。

CMO是职业经理人，就是职业、经理和人，所以职业就是你的专业和技能，经理是经营和管理，人就是你有素质有品格的一个管理型的人才，所以他们的区别只在第一个，职业方面有共性差异，这个差异是由市场调节的。

1、中国的情况跟海外不一样

中国自古就是农业文明，它是中央集权自给自足，消费者人群所在的社会基础决定了你用什么方式。像最早的荷兰他们是农业文明，但是他们地比较少，不能自给自足。他们当时是必须要从商，以物易物，这就是两个特别不同的模式。

为什么中国就是集权制，在美国也好，包括自古的欧洲，那块国王的权力没有那么大，就是因为土壤不一样，品牌不一样。所以可口可乐也罢，换成一个豪华品牌，你突然给他做销量，比如爱马仕的包包和国内的包包，它更多的价值在品牌品牌溢价上，我想补充的是这点，你要考虑你的消费者是什么？你所在的土壤是什么？你来选择你到底用什么样的方式方法完成你的手段。

所以CMO大家想想十年前肯定没有CRM，它的随着变化不断增加，它的模块在增加，所以我是觉得他职能在增加，功能性一点一点在迭代。

2、CMO要学会平行逻辑

我去年十一月份去以色列学会了平行逻辑，以色列人永远脑海中有两个观点，还不会乱，会很清晰，但是人一定要自己经常PK。我说说我为什么又要改变观点，我一直在思考，各方都有理，要没理都辨不下去了。

无论是CMO、CGO都要学习品牌、消费者洞察、传播、危机公关、数字营销，我建议大家一定要学人工智能和大数据，我前段时间在看《数学之美》非常震惊，所有未来的发展，你知道你可以不做，但是你大概能知道什么样的人去帮你，这是也技能。

领导力、心理学，尤其经济学CMO都要去了解。还有你个人的品格和素质的提升，你把职业、经理、人，以及相关所有内容全涵盖了，你自然就进步了，无论是CMO还是CGO，这是一个CEO的品格。

五、班丽婵：CMO必须转型为进攻型CMO

班丽婵：保守型CMO可能未来会很难过。

1、CMO的价值是由老板说了算

数字化时代的发展，CEO要想看到CMO的价值是不是真的能用数字化这个标准来衡量？这个问题我觉得可能在未来的十年能解决，但是在现在是无法解决的。这个问题其实就是说品牌是否能被量化？这个问题一直讨论了十多年，到底你做个品牌是为了销量还是为了品牌？当然作为CMO，尤其是创业公司的CMO，他认为一定是销量拉动我的用户。但是我要告诉你，大公司，很多时候CMO是没有办法增加销量的。

我举个例子，前段时间，有人跟我说，北汽赞助了《朗读者》，但据了解北汽新能源车销量下滑了。我认为他们赞助这个是对的，因为现在《朗读者》这个节目在国内是很火的一个央视的节目。

我认为现在CMO的价值其实衡量的标准是CEO，我认为还是CEO。

2、CMO必须成为进攻型人才

前段时间也是联想出来创业的一个CEO，他现在创业是一个O2O生鲜平台，他想找CMO，特别着急，找我好几回，说我要找CMO，必须要快。我就立马给他找了几个候选人，候选人说我去不了，找了十个人，十个人的答复是一样的，这个公司我去不了。我说为什么去不了？他们统一给我的解释说，我觉得我没有办法拉动他们的销量。

创业公司CMO必须要成为首席增长CGO，这是无须质疑的，没有第二条路。

CMO在一个公司的生命周期三年，尤其是空降的。因为这个三年有很多变化，比如老板变了，战略变了，你市场策略也变了，你自身不适应了。所以你想想，如果你要成为一个CMO，你要在一个公司待上十年或者五年，你认为你有这么大的这样的情商，这样的智商在这个公司待这么长时间吗？

CMO没有这个复合性的技能，你很难在一个公司混很长时间，所以他必须要转CGO，这是没有办法的，你想转也得转，不想转也得转。

进攻型的CMO基本上在座的90%以上的都是，因为他不断去听课，追前沿的趋势，追人工智能和大数据，他一定要去找这个趋势，参加活动就是一个特别好的方法。

2、保守型CMO最大的困境是什么？

我在办这个CMO训练营这一年多的时间里面，有个特别深的感触，我把CMO分成两类人，一类是进攻型，一类是保守型。

保守型的现在最大的困境是什么？传统保守型的CMO在面对新的雇主的时候，没有办法说我怎么给雇主带来销量的增长？我看到的可能有一半以上的CMO，现在处于这样的一个困境，自己想转型，但是雇主没有这样的一个机会给你。为什么？因为你没有体力了，你跑不过90后、80后的人了，让你做一个潮品牌你怎么做呢？你在一个固化的环境当中，人家没有机会给你成长了。

而有很多进攻型的CMO，比如说像刘奚源这种，真的能带领这个团队攻城掠地，不断的去占领市场，学习能力还是特别重要的，所以你是不是反思一下自己，到底是一个进攻型的人还是保守型的人？

CMO训练营现在已经是国内最大的小平台了，我们在趋势上抓的还是蛮好的，比如上个月我们会做微商，请微商的人来讲，比如今日头条火了，我们找今日头条、知乎怎么做营销？还有CMO怎么打造个人形象，包括新零售我们怎么样去面对它的挑战。我希望大家加入CMO训练营，成为一个不落伍的进攻型的CMO。

其实，最后大家拼的就是热爱和你的价值观，跟年龄没有太大关系，它跟你热爱你的工作，你的价值观是什么有很大有关系？你是不是一个分享型的人？你是不是要变革？这是有很大的关系的，我希望大家从内心寻找动力，参加CMO训练营，找到志同道合的人。

观众发言：

劳维维易简传媒：中国的CMO没时间思考

我服务很多CMO，其实在很多企业CMO来讲实际是个坑，大家都在应付各种问题，其实很多他没有时间去思考。

另外，品牌实际上是个团队作战，并不是你CMO一个人怎么样，一个企业里面中间是有断层的，比如我这个人很强，你招的人和你培养的人基本上是你能力的一半，今天CMO要懂很多很多东西。对于他来讲，他愿意做这样的事情，因为CMO在中国企业里面成长是非常快的，很多人都从CMO成长为CGO，实际上他很难招到这样一个团队来去服务他，他的培养，包括企业的发展文化。所以我们现在看到很多的CMO，大家去找一个企业看工作，其实职位先放一边，先问你有没有钱，因为你有钱我无论做品牌还是什么，才能有销量。

所以我特别希望CMO他会成长为对生意来讲特别有价值的人，因为CMO他懂的东西还是非常综合的，在中国社会我觉得近三、四年，以中国这样的发展速度，包括大家来PK，目前来看可能这个挑战，接受这样一个职位还是挺难的。

亚马逊郭梵：一定要变革

我非常坚定的认为一定要去变革，CMO有两个版本，一个叫现实版，一个叫趋势版，现实版是我们现在说可能不适合改良，但是并不是不愿意改良。然后趋势版是一定要改，会改，这里有基因的问题，有人员素质的问题等等。

其实所有的问题就是当你没有意识到它是问题的时候，你根本无法改变，但当你意识到它有问题，大家都已经开始非常主动的去学习，去改变。

现实版很残酷，每个人都用各自的能力去补足行业的或者企业的短板，但是如果说真的能够去倡导一个趋势，然后这个趋势且让所有的个人能够解放出来，解脱出来，会是一个更美好的一个未来。

何建伟：不要为了追热点去设CGO

国外知名公司2016年做了一个调查报告，访谈了美国几乎所有大型的快销品公司，就是大众消费品公司的CGO的职位，他们发现这些CGO有七项职务有5项是与品牌密切相关的有两项，一个是营销、一个是市场，CGO更多以品牌的角度进行企业增长，为什么出现这样的情况呢？我们看一下可口可乐公司为什么把CMO去掉，用CGO代替。

可口可乐品牌有400多个，但是它2016年的营销额是在下降的，它的利润是在下降的，说明什么？说明它的增长空间遇到了问题，他们必须进行突破。

1、互联网公司天生就有CGO增长基因

增长黑客的概念是在2010年提出来的，互联网公司提出来的，Facebook有一个增长团队和一个变现团队，他们本身没有所谓的CGO这个概念，因为CGO更多根据数据来研究用户的消费倾向，然后去做一系列的资源优化、战略配置增加一系列事情。

互联网公司天生就有增长基因，它不需要设置这样的CGO的概念，这样的职位，因为它本身就有团队在做这样的事情。这种大众消费者他们最初不知道产品是卖给谁的？也不知道用户用的产品是什么样的？他一片茫然。

但是到了移动互联网，到了大数据时代，他们增长面临了困境，说白了，因为现在人多，新兴的消费品他不需要品牌，主要是针对某一个亚文化群体会快速爆发性增长，比如说三只松鼠这种企业。

这种方式导致原有的快销品牌他们的增长遇到问题，并且他们原先的渠道是单一的，包括400多个品牌，你记住哪一个了？因为他们走的渠道是同一个渠道，因为这种大众消费者的公司本身的限制，所以在这个时代下它是需要和互联网结合？和大数据结合？提出了CGO这样的概念，同时公司组织结构的调整。

2、CGO是下一任的CEO

并不是所有的公司都需要设置CGO这样的职位，包括联想，联想原先是一个传统IT的公司，他设置CGO是OK的，如果纯粹本身就是一家互联网公司，设置这个也没什么意义，你只是为了追捧市场上的一个热点而已。

有些人可能会为了改个名头，但是你知道中国的文化是比较混乱的，不像国外，国外很多是基于契约精神，他们对这个认定是非常严格的。而国内你可以随便改，你改了不一定你就是。

所以我跟大家分享这方面的东西就是说CGO是谁来做？不是说一定是由CMO做，当然CMO也可以来做。但是国外的报告有个结论，CGO是下一任的CEO。

CGO有很多支撑的部门，比如CIO，信息官、创新官，还有其他的部门，但是它有些合作的部门，比如CHO、CTO。这个职位它的改动关系非常重要，并不是说他自己要懂所有的一切，而是他能不能和相关的部门很好的沟通，利用这些部门相关的信息，挖掘出新的增长点，因为增长包含用户的增长，利润的增长，还有其他方面的增长，它不是单单的一个数据。

论坛主持人：雪领新媒体创始人&CEO宋社长

宋社长：CMO们很焦虑。