早在腾讯入股京东的两年前，华兴资本创始人包凡就曾跑到刘强东那里，劝说他引入腾讯作为战略投资者。2014 年 3 月，腾讯以 2.14 亿美元购买了京东 15% 的股份。无独有偶，在 FA（财务顾问）的助力下 B 轮引入腾讯，也堪称是滴滴在战略决策中最为重要的一步。之后滴滴和快的合并，包凡也是见证者和关键推动者。

FA 中最顶尖的高手必定是一个出色的做局者，不但要懂得将创业者和投资人调到同一频率上对话，同时也要能够在短时间内将盘子凑好，以协调新老股东的利益。

最近风口正盛的共享单车，FA 也扮演着重要的角色，在资本层面帮助其进行投资人的 “圈地运动”，在这样的强竞争领域，试图以融资的方式对竞争对手造成无形的杀伤力。

“在泡沫比较疯狂的那些年份，很多客户见到我们会说，我们是他们的核心竞争力。” 王力行说道。王力行是华兴顾问业务负责人。10 年前刚毕业就来到华兴的他可能想不到，当时在国内主流金融圈中还排不上位置的财务顾问业务，竟然会在互联网圈变得如此有影响力。这个被视作 “从投行手指缝里面漏下来” 的业务，在人口红利的助推下，经历了互联网和移动互联网的浪潮，在中国这片创业的热土上生根发芽，并逐渐成为一个具有 “中国特色” 的行业角色。

2000 年开始，以王冉、包凡为代表的华尔街投行精英陆续成为了国内第一批 FA 行业的开拓者，同时从硅谷创业归来的陈宏和当时还在软银中国做投资的钱学锋也加入到了 FA 大军。那时大家的想法很简单，就是帮助国内互联网公司解决融资问题。他们相继创立的易凯、汉能、汉理、华兴成为了国内第一批尝鲜者，俗称 FA 行业的 “四大金刚”。

2014 年，15 家中概股企业赴美上市，同时据清科披露的数据，融资项目和投资额均创下了历史新高，投资项目数 1917 起，同比增长 67%，已披露交易的投资金额 168.83 亿美元，同比增长 155.8%，平均投资规模达 986.17 万美元。

在宽松的资本环境下，FA 行业也如 VC 行业一样发生了裂变，一批脱胎于 “四大金刚” 的投行人士，趁着创业的热度正酣，出来创立了新的机构。光源资本、以太资本、指数资本、左驭资本、青桐资本以及 2012 年成立的泰合资本，构成了 FA 2.0 的主要阵营。

新闯入者试图以规模化、精细化、公司化的打法在这个行业立足。与此同时，FA 机构也在不断适应资金端和资产端的变化，由交易导向转为客户导向，由个人、品牌化向平台化发展。

他们见证了互联网圈最真实的厮杀和最多秘密，在此起彼伏的创业风口中，他们既是旁观者又是参与者。他们改变了创业者和大批创业公司的命运，是站在创业者背后的推手，也希望成为他们并肩作战的战友。

FA 2.0 的逻辑

2014 年，FA 行业的标志性事件是以太、阿尔法为代表的早期 FA 的崛起。有别于过去的中后期 FA，早期 FA 主要专注于天使、A 轮，顾问费一般按融资额的 4%~5% 左右收取，主要作用是帮助早期创业项目完成资本的对接。

2014 年到 2015 年上半年，一个刚成立不到 3 个月、还没有产品的团队可能天使轮估值就能达到 1000 万美元，一个 O2O 项目一年完成 3 次融资，这样的现象变得屡见不鲜。那年很多项目获得了天使和 A 轮的投资，以太资本、华兴阿尔法（华兴资本旗下早期融资品牌）也看到了其中的机会。

成立了一年的以太资本在 2015 年开始转型做早期项目，并开发 APP 平台。“大部分 VC 机构是没有系统和软件来帮助他们做一些信息收集处理的，这个行业的信息化程度还是比较低。” 以太资本 CEO 周子敬希望以互联网的方式改造 VC 这个相对传统的行业。

2015 年 8 月，在酒仙桥恒通国际创新园的报告大厅，以太举办了第一届以太 bit 大会。周子敬穿着黑色 T 恤站在宽敞的舞台上，兴奋地向台下的投资人和创业者演示以太优选 APP。该 APP 通过用算法和标签筛选的方式使投资人与自己感兴趣的项目相匹配，以减少信息不对称，提高行业效率。

周子敬的想法是将其做成一个交易所，让创业项目信息流转起来。“没有平台也能做 FA，但是没有信息的沉淀，这对于 FA 行业未来的发展不是一件好事。” 周子敬希望积累更多关于投资人行为、偏好、项目信息、投资信息，“VC 行业本身其实就是靠着数据和信息活着的，这些东西在未来会产生价值。” 此后华兴阿尔法、逐鹿 X、方创、微链也相继推出了类似的产品，一时间 VC 投资人手机中安装了各种各样的 APP。

实际上，在互联网创富神话和双创政策的推动下，国内创业项目数量激增。即使是在 VC 行业浸淫近 20 年、有着庞大朋友圈的投资机构也会担心因信息不对称错过好项目。况且现在备案的基金就有近 2 万家，相比于 10 年前翻了近 100 倍。

“20 年前，可能市场上就那么几个基金，新的创业者也就这么多，基本上新出来一个，谁都见过谁，但是现在已经越来越难了。让一位投资人见过一个行业所有的公司，这是不可能的，都慢慢变成长尾对长尾了。” 晨兴资本合伙人程宇表示。以太优选满足的正是这部分长尾需求。

目前以太员工中有近 80 名是产品技术运营人员。周子敬告诉《中国企业家》，平台仍属于成本投入阶段，从去年开始，平台上除了工作人员每天上传的项目，还同时允许其他 FA 和投资人推荐项目。目前优选收费是一同包含在财务顾问费中，周子敬称未来平台将通过收取入驻 FA 佣金的方式盈利。

2016 年年底，随着早期服务的知乎、映客等项目开始要做后续的 B 轮、C 轮融资，以太正式对外宣布成立中后期 FA 团队 “以太致远”。通过早期 FA 建立与客户的联系和信任，再通过中后期 FA 服务赚钱，这或许是周子敬布局的逻辑。

值得一提的是，2014 年出来的早期 FA 也遇到了如何盈利的问题。早期 FA 机构逐鹿 X 从华兴集团独立出来后已经不再推广之前的投资人直通车，逐鹿 X 的 APP 也不再是业务重点，之前呼喊着要用 “不一样” 的方式改变 VC 行业的逐鹿 X 从轻模式又回到了线下重模式上去。

华兴阿尔法的服务轮次也更多集中在 B 轮。对于成立了近一年的左驭资本来说，FA 仅仅是其深入旅游行业的切入口。去年下半年，左驭资本募集了一只规模为 20 亿元的旅游产业基金，业务重心已经有所转移，毕竟早期顾问费并没有投资收益有吸引力。

与以太不同，泰合资本成立于 2012 年，主要专注于中后期财务顾问业务。泰合资本成立的时间正好是资本寒冬。“寒冬的情况下，事实上企业需要的服务会越来越多，它的要求会越来越高。所以我们看到了 FA 行业发生变革的机会，从过去的纯粹解决信息不对称，到需要重度咨询和重度服务，我们感觉到的是一个拐点的来临。” 泰合资本创始合伙人宋良静解释道。

泰合资本做的第一个项目是 VIVA，其主业是手机杂志出版发行，在当时融资环境不好的情况下，泰合资本陪着熬了近一年的时间，很少有 FA 有这样的耐心。建模型，梳理业务，做转化漏斗分析，在宋良静看来，企业真正把业务梳理清楚了再去融资也不迟。

在泰合的帮助下，VIVA 最终获得了 360 的投资，融资额近 1000 万美元。从财务角度看，这并不是一个划得来的交易，但是对于泰合来说，这促使公司去思考该如何做好中后期 FA。

最近华创资本合伙人熊伟铭刚刚攒齐了在华兴阿尔法 APP 上的积分，成为了该平台的 “优秀投资人”，他可以在该平台享受看项目的 “优先权”。“我主要是想试试这是什么样的，我们希望能够通过不同的途径，尽早地获得这些创业者的信赖，或者是偏好。” 熊伟铭说。

华创资本正在做一个项目来源的数据统计，其中投资项目来源于 FA 的数量在 10%~20% 左右，这也是多数 VC 机构平均水平，不过熊伟铭希望这个数字能够更低，在其他 FA 没有进入时就能接触到这些项目。

FA 精细化的另一个体现是某个细分行业 FA 的出现，如针对医疗行业的皓悦资本，针对教育行业的青桐资本，针对互联网金融行业的 WF Capital。蓝驰创投合伙人曹巍认为 FA 围绕行业来推荐项目将是未来趋势。“FA 推的项目太多了，FA 竞争太激烈了，如果没有行业的垂直深度，很难去说服投资人去看项目。”

翻译者

当华兴把那张特别庞大的数据表 “扔” 到罗辑思维联合创始人李天田（脱不花）面前的时候，脱不花懵了，“这么多问题？” 数据表中包含了跟用户行为相关的各种数据。脱不花回忆，在华兴成为罗辑思维的 FA 后，“逼着我一定要证明，你不是靠用户对罗胖的崇拜去驱动这家公司”，而是要通过数据证明，用户在罗辑思维的消费行为是理性和可持续的。

但作为一家初创公司，罗辑思维之前用的是第三方数据，并不精确。实际上，别提数据采集了，当时罗辑思维连 BP 都没有。“华兴问我要 PPT 的时候，我说没有，你自己整理吧。我们公司是一个创业公司，我们内部开会都没有 PPT，你不要问我要 PPT。” 脱不花回忆。

但华兴 “逼” 着罗辑思维开始采集大量用户行为数据，开发自己的系统，做数据积累的基础工作。“华兴最大的贡献，就是合规性。” 脱不花说。

另一个让脱不花对华兴印象深刻的地方是双方在估值上的讨论。“在合作刚开始的时候，你会特别不高兴，因为他会不断调低你的预期。” 脱不花说。在 B 轮融资前，罗辑思维的估值预期是 3 亿美金，但华兴认为应该按照 2 亿美金的估值进行融资。原因有两个：第一，应该尊重数据，理性地去想，罗辑思维的数据到底能不能支撑 3 亿美金的估值？脱不花不解，“我看到了 10 个公司里面有 9 个根本没有尊重数据，凭什么我就得按照数据去讲？” 那时候华兴资本董事总经理杜永波对她说，“出来混总是要还的。这一轮你如果不尊重市场，下一轮市场就不会尊重你。”

第二，高估值意味着公司要释放更多的股权，投资人也有自己风险对冲的问题。与其这样，不如少释放一点股权，融够用的钱就可以了。

对创业公司来说，确定估值只是融资的第一步。贝贝网创始人兼 CEO 张良伦坦陈，融资是一件很煎熬的事情，钱没有打到账上，什么都是有变数的。他认为，这个过程中 FA 对整个进度和流程的把控就很重要。2016 年，他见过太多拿到 Term 之后被投资人放鸽子的情况，而且不止一两个案例。细节条款把握不好，不小心拖个半年很可能就把公司拖垮。

光源资本合伙人郑烜乐将 FA 看作是 “最理解创业者的人”。“企业家在发展路径中需要有人帮他去思考战略，你就像他的手电筒，他往前走一步，你帮他照亮几步台阶。”

光源资本是最近 3 年成长起来的 FA 机构，郑烜乐介绍，2016 年共帮助项目完成融资近 20 亿美元，在其服务名单中不乏快手、B 站、易酒批、闪送、乐视电视等项目。

APUS 是郑烜乐从清科投资出来后做的第一个项目。APUS 的创始人李涛曾是 360 公司副总裁，当其他 FA 机构向李涛阐释 APUS 作为海外版 360 的市场前景时，郑烜乐却跟李涛说，他认为 APUS 未来要做的是安卓用户系统。“APUS 有自己的浏览器、应用市场、搜索，这个体系就类似于 iOS 系统，如果 iOS 单独拆出来去融资是不是应该是非常值钱的公司？而安卓的市场比 iOS 大 6 倍，如果做得好，APUS 可以成为更大的生态系统。” 郑烜乐说。李涛听完非常惊讶，这正是他一直想要做的事情。

不过由于光源资本对于李涛和董事会来说是完全陌生的名字，对于当时想要融资 1 亿美元的 APUS 来说，选择一家新的 FA 机构有些冒险。

郑烜乐看出了李涛的犹豫，他跟李涛商量，如果两周内搞定交易，那么就让他来做，如果搞不定再去找别的 FA 也有时间，李涛答应了。

由于 APUS 当时刚成立不到 4 个月，要完成 B 轮 1 亿美元的融资有一定挑战。与 FA 通常会在创业公司大额融资时推荐国际知名 PE 机构不同，郑烜乐却给李涛列了一个投资人名单，名单上前三家机构分别是，成为资本、启明、SIG。推荐这些知名这样做的理由是这些 VC 机构与公司阶段更匹配、对海外市场更加熟悉。最终，他列的三家机构都成了 APUS 的 B 轮投资方，在两周之内完成了投资协议的签订。这也成为了光源资本的开山之作。

相比而言，开云汽车创始人王超在找到懂自己业务的 FA 时颇费了一番周折。开云汽车的主要产品是功能性电动皮卡车。“我们还没有引入 FA 机构的时候，我见了很多基金，被各种奇怪的问题包围。记得很多投资人一上来就问，特斯拉续航最高能跑 400 公里，为什么你们只能跑 100 多公里？这并不是我们的核心。我们几个创始人都失望了，真要跟这些（投资）人打交道吗？” 因为双方的不理解，开云汽车的 Pre-A 轮投资一直跌跌撞撞，并不顺利。

2016 年 9 月，王超抱着最后一丝希望和华兴资本的人接触。“华兴先搞明白你想干一个什么事情，然后把企业的需求翻译成投资人能听懂的。经他梳理后，没有一个投资人会问我们跟特斯拉的区别，而是将关注点引到了商业上，这也是华兴牛逼的地方。” 对此王超颇有感触。

很多时候，创业者和投资人并不是在一个语言体系下，尤其是当创业项目开始走向 B 轮之后，创业者需要向投资人证明的不仅仅是市场份额，还有未来的想象空间。“对于成长期的创业者来说，一开始想的问题是跑道够不够宽，如果同时有 10 个人来抢我的生意，我是不是还能活着，我们都是考虑生存类的问题。但投资人考虑的是这条跑道够不够长。两者的语言系统是完全不同的。”脱不花总结道。

长期船票

一直以来，包凡都被认为是互联网圈和投资圈情商很高的人，之所以有这样的共识，是因为他愿意花大量时间陪伴客户的成长，即使在项目还是早期，不能带来特别多的收入时他愿意投入更多时间。包凡的朋友圈覆盖互联网圈的半壁江山也是源于此前的积累。

“当你帮一下忙的话，等于是在创业者的心目中买了一张票，我觉得这是长期投资。很多时候包凡更能够理解人际关系上长期投资的价值，而一些 FA 机构，可能更像是 banker，更看中每单的经济收入。” 熊伟铭评价道。

而如今，市场上无论是老牌的 FA 机构还是新兴的 FA，都试图将这种打法发扬光大，与创业者捆绑得更加紧密，希望与创业者从融资到上市的各个节点发生联系。

找钢网是 B2B 领域的先行者。公司曾在 A、B、C 轮获得险峰华兴（2016 年 1 月 1 日改名为险峰长青）的投资，华兴资本是后者的 LP。之后华兴资本也成为了找钢网 D 轮、E 轮的财务顾问。“华兴对我们最大的帮助在于准确的把握了融资节奏。”2014 年创投圈对于 B2B 行业的认识多处于初步认识阶段。“D 轮上我们的业务量很大，模式在国外也没有可对标公司，说句实话能够看懂的人不是很多，而且很痛苦的是，投资人要从头到尾把整个钢铁行业上下游都看一遍，不但要求懂互联网模式还要懂传统行业规律。” 找钢网副总裁华硕回忆称。事实上，当时国内整个 B2B 行业还没有任何一家企业将商业模式走通。“当时华兴 FA 团队已经跟我们跟了 4 个月，已经对我们有了很深的了解。” 最终在 FA 团队的促成下，华晟资本与 IDG 资本共同成为了找钢网 D 轮的领投方。而在之后的发展中，华兴资本旗下的 A 股证券公司华菁证券也给找钢网在资本运作上提供了很多帮助。

从 2010 年开始，华兴资本的版图已不再局限于私募融资，开始涉及并购、投行、直投等业务，成为了全产业链投行，各个版块相互协同。“就类似搭积木的概念。” 华兴资本董事周亮解释称。

除了华兴之外，其他 FA 机构如光源资本、左驭资本等都成立了自己的基金，选择性地跟投部分服务的企业，以保持与服务项目的紧密关系。

郑烜乐将其称之为势能和杠杆。光源选择服务项目的标准是行业第一名以及未来估值能成长到 30 亿美元。郑烜乐认为，这样的公司会成为该领域的核心节点。“我不可能在一个项目中占 20%，但是未来 5 年可能我手上有 15~20 家独角兽公司会上市，这是任何 VC 没有办法做到的。而因为我们切入角度跟 VC 不同，所以力量会很强，这个模式的势能跟杠杆可能比 VC 更大。未来他们资本市场的所有整合需求我们都能跟他们好好联动。” 郑烜乐的野心是，让光源资本成为很大的投行或者投融资一体化的平台。

但跟服务项目长期绑定的另一面，就是站队问题。

去年在做华兴资本五年战略规划的时候，王力行认真思考了一下站队的问题，这的确让他感到有些担忧。

过去三年，互联网行业中的强竞争轮番上演，比如美团和大众点评、携程和去哪儿、滴滴和快的以及现在处于风口之上的摩拜、ofo 以及各种共享单车。这些公司所处行业都是 To C 领域，同时资本短时间内能在该领域发挥很大效用，促进行业成熟和规模扩张。此外，行业中的参与者在模式、产品、资源方面没有太大的差异性，因而当细分行业中的前两名在这片热土上厮杀时，服务于这些公司的 FA 机构不得不面临站队的尴尬。

王力行称，在强对抗领域，公司越往后走，被逼站队的现象越明显。“当我们选了第一名，第二名对我们多少会有顾虑，尤其是在 O2O 等领域，创业者会认为，给我服务的人，你得站队。”

在强竞争领域带来的另一个影响在于资本的圈地运动。从滴滴快的和优步中国开始，TOP2 公司间的竞争已经不再仅仅限于客户、业务的竞争，而是全面上升到了资本层面上的较量。华兴是滴滴的 FA，王力行表示，那时采取的融资的策略是，将市场上有可能投这个阶段和这个体量的基金都尽可能的圈过来。“我们当时创造出了一种打法，让滴滴快的始终保持对资本市场开放的态度，没有所谓清晰的轮次概念。” 相对比的是，在过去的非强竞争领域，创业公司融资轮次都是按照业务发展和商业成熟度进行划分的。

资本成为了创业公司较量的砝码，而 FA 则成为了不断从有限弹药库中抢夺弹药的搬运工。

经过滴滴快的与优步中国的资本争夺战之后，FA 机构对于这样的战役都有了经验。今年 1 月，在摩拜单车宣布获得 D 轮融资的同时，华兴资本也对外宣称与摩拜单车签订了长达 2 年的财务顾问协议。周亮称，这类长期财务顾问的产品并不是包打天下的，只有对资本渴求比较快速而且巨量时才适用。

在过去的一年中，摩拜单车和 ofo 的融资速度让人惊叹，后者由泰合担任财务顾问。历史似乎在重演，而 FA 又一次成为了创业公司资本军备竞赛的重要推手。

当然，FA 也可能成为公司资本对抗战中的情报转换站，甚至借机阻击对方融资。比如 A 公司在 FA 的安排下见了一个投资人，它的直接竞争对手第二天就会给上述投资人打电话，“听说你们最近在看哪家公司，请你们一定也要来看看我们。等你看完，一定不会再投他们。” 

如何可持续？

对于国内 FA 行业的老大华兴资本来说，组织架构调整变得越来越频繁。“每隔两年至少做一次调整，有的时候一年做一次调整，而这种调整背后是因为我们观察到了环境的变化。” 王力行称，环境主要指的是资金端和客户端。

按照王力行的说法，FA 行业分为三个发展阶段，第一阶段是从 2000 年到 2009 年，那时候 FA 主要是赚取信息不对称的钱。那个阶段投资人和创业者数量并不多，FA 的角色更像是掮客。第二阶段是从 2009 年到 2014 年，美元基金仍然占主导，但随着创业板的开闸，国内人民币基金渐渐起来，资金量级得到了提升。FA 从交易导向向服务导向转变，开始帮客户做定位和包装。而第三阶段就是从 2014 年到现在，比较标志性的事情是资金端和资产端变的多样化。人民币基金类型极大丰富，从原来的高净值个人到现在涵盖保险机构、上市公司、产业集团、银行系资金。据清科数据统计，截止到 2016 年 11 月，人民币基金募资规模为 2749.65 亿元，占总募资规模的 79.8%，人民币基金已成为市场的绝对主导。

从去年年初开始，云启资本合伙人毛丞宇建议旗下的被投企业，在进行下一轮融资时最好使用 FA。“去年年初的时候，一方面市场变冷了，融资也变得更加需要花时间，另一方面资投资机构变多了，有新的基金、BAT、A 股上市公司、战略投资人。过去作为投后服务一部分，VC 可能只需要推荐 10~20 家机构，但是现在融资变复杂了，要见的机构至少是 50 家，所以 FA 的服务能够起到的作用就相对大一点。”

同时，客户的需求变得更加复杂，包括币种选择、上市地的选择、并购、拆 VIE、业务分拆等。“以前我们压根都不会想到有这么多需求。” 王力行说道。去年金融牌照比较火的时候，很多客户都跑过来问是否可以提供这方面的帮助，华兴为此还专门成立了一个临时小组，专门负责购买金融牌照。

为了适应上述变化，华兴资本将原来的私募融资团队进行了专业化的分工，分为行业组和产品组。据王力行介绍，行业组负责了解细分行业，对接前端客户，并调用内部资源。产品组包括并购产品组，人民币融资以及美元融资，负责对接不同特点的投资人。一个项目会同时调用行业组和产品组组成的项目组。

王力行经常被包凡抱怨花在招人的时间太少了。人才是这个行业最大的瓶颈，而专业化的分工同时也解决了通才难招的问题。

这种打法在新兴的 FA 机构青桐资本中也有所应用。乔建华之前是汉能资本上海部的负责人，去年年初他从汉能出来后创立了青桐资本，并试图做出一些新尝试。“过去比较多的 FA 是极度精英化的，个人能力特别强，因为在一个交易中，所谓的经验和不可量化的部分非常多。但是在服务的各个环节中，还是有很多可以去优化和形成平台化的地方。”

因此在青桐资本建立之时，他就将融资服务流程拆分成了 40 余个标准环节，销售组负责推荐给投资人，项目组负责制作材料，财务组负责建立公司财务模型，不同组在同一流水线上相互协作。

实际上华兴和青桐共同想做的一件事是，如何实现 FA 机构的平台化运营。“对于青桐来说，成立第一年只能我亲自弄，但是之后要如何做到可持续呢？” 乔建华说。

以太资本就在人才扩张中遇到了问题。去年以太资本项目数量为 480 个，为了能够服务更多的项目，去年上半年，以太资本新招聘了一批员工，但是扩张之后，周子敬发现人才的成长速度变慢了，同时客户满意度呈现下滑的趋势。“公司刚成立时，一个人培养 3~4 个月就能独立地去做一个稍微小规模的案子。但当后面扩张时，我们发现好像员工的成长速度慢了。” 周子敬称。

那段时间，以太资本的客户满意度相比过去下降了不少，业内对于以太评价也褒贬不一，其中大部分投资人的看法是，推给以太的项目不同的人做差别很大。这对于以口碑相传的创投圈来说，并不是一个好的评价。

周子敬也意识到了这个问题。为了提升客户满意度，周子敬专门做了一套交付物的考核标准。一开始见面应该怎么去见面，见面的时候带什么资料去，这些资料做成什么样，回来之后，这些项目跟进过程中应该怎么去跟客户跟进，这些细节都必须定下一些具体的规矩和标准。在此之前，在以太内部这类标准化没有得到如此彻底执行。

除了交付物标准化之外，周子敬对人员按能力进行了分层，不同难度的项目匹配给对应能力的人。“很好的项目我必须在；如果相对容易一点的项目，可能我的合伙人得在；相对更简单一点的项目，可能总监必须在项目上，保证项目上的负责人的经验是足够去对付这个案子上所有可能遇到的问题。” 今年第一季度，当周子敬再去统计客户满意度时，相比去年 11 月份有了明显提升。

也有 FA 在坚持合伙人制度，强调单兵作战能力。泰合资本合伙人胡文钦的观点是，财务顾问本身是一个宏观的系统工作，各个环节没法完全割裂，小型作战团队从头跟到尾更利于融资过程推进。

高瓴资本董事总经理曹伟不在乎 FA 具体谁跟他对接，也不在乎级别，单兵作战还是团队协同也都没关系，他只在意谁对这个项目最了解。有些不方便直接跟公司创始人对话的信息，可以通过 FA 获取。“比如创始人过去的历史，可能某一段比较有争议，你直接问创始人会比较敏感，通过 FA 了解就不会那么对抗。而且 FA 在行业里人脉资源甚广，他还可能增加一些自己的分析和观点，这样解决问题更有效。” 曹伟说。