【蓝科技】田宜霖

天道酬勤。

十二年一个轮回，TCL彩电国际化已经驶入快车道。一个金奖杯，一段不为人知背后的故事，揭开了TCL征战国际市场那些闪光的碎片。

从2004年TCL收购汤姆逊，随后在北美成立了分公司到2017年，十二年的轮回是一个中局，但同时又是一个新的起点。

近日的一个好消息是，TCL彩电北美服务团队获得2017年度THESTEVIEAWARDS销售与用户服务团队银奖，呼叫中心培训与质量经理KayeFalceso获个人金奖。这是对TCL彩电过去一年在北美市场的表现给予的最好褒奖。

起初在2004年成立北美分公司时，TCL在美国经营RCA品牌。彼时的TCL彩电首次突破历史新高而载入中国家电乃至全球家电业史册——2004年TCL集团全球彩电业务共实现销售1716万台，同比增长45％，其中国内销售887万台，海外（包括TCL在北美、欧洲以及新兴市场业务）销售829万台。根据权威机构统计数据，2004年TCL集团彩电全球销售量已超过三星，跃居全球第一。

但遗憾的是，这一年TCL彩电自有品牌还未能进入美国。6年之后的2010年，北美分公司开始以TCL品牌进入美国市场。从此以后，美国家电市场上开始留下TCL彩电自有品牌的烙印。

规模扩张还是稳扎稳打做好销售与服务？在这道选择题面前，TCL彩电选择了后者。在北美成熟的市场体系当中，一个外来自有品牌获客渠道除了广告营销之外，唯一持续赢得信任或吸引增量客户的则是服务。

“北美销售和服务要做好，不能只做修修补补，北美市场服务既要保质量，也要控成本，转型的核心是服务模式的改变。”TCL多媒体OBC客户服务总监苏德谋说。

售后服务体系、为顾客利益代言、IT信息化建设，这是TCL彩电在北美市场从0到200万的三个秘诀。厘清北美市场的服务模式之后，TCL彩电在当地市场回暖。

秘诀之一：重构服务体系是TCL彩电的一张软实力王牌

销量是一柄双刃剑。

从2010年TCL彩电进入北美市场以来，销量迅猛增长，但对北美分公司的服务系统提出了严峻的挑战。

但由于服务体系是TCL彩电的短板，2015年8月，客户满意度仅为21%，这样的指标对品牌的伤害可谓致命。甚至在一定程度上，由于服务体系的缺失，可能会对TCL彩电的整体布局起到了“拖后腿”的作用。

“TCL多媒体OBC服务团队在公司管理团队的大力支持下，进行了一系列改革。经过一年多的时间，客户满意度从21%增至95%，客户首次呼叫解答率（FCR）从34%提升至90%，并取得了在整体用户服务需求呈220%的增长趋势下，服务成本反而降低了40%的好成绩。”TCL多媒体OBC客户服务总监苏德谋说。

2013年，对北美分公司而言是一个转折年，TCL彩电成为首个冠名好莱坞中国大剧院的中国企业；2014年，TCL电联合Roku推出的TCLRoku智能电视首度进驻沃尔玛就创下全年36万台的销售佳绩；2015年，TCL品牌在北美市场实现了“百万突破”，线上线下渠道逐步铺设到位。

线下，除了携手沃尔玛、Costco、Sam'sClub等主力传统渠道，线上，TCL与Amazon深度合作，仅在“黑色星期五”期间电视销量就达至36万台，名列美国“黑五”品牌销售榜第三。

连续三年销量的持续攀升，却又无限放大了TCL彩电服务的问题，服务系统曾一度拖后腿。

在2015年8月前，北美服务业务均外包给第三方代为全权运营，服务基础弱，难以协同转型。对于服务而言，用户购买产品后的半年内是服务的黄金时间，要知道彩电在美国，几乎是买方市场，用户权益受到很高的保护，用户在购买家电产品后的一个月内都是可以无理由退换。

不同主流渠道，对保修政策的要求也不同，这都时刻影响着服务的质量与成本。为此，有一些厂商干脆提出“五年保修”的噱头，谁料此举反而无助于销售，反而因为保修期太长，引起了用户对此品牌的质疑，同时制约经销商的货品流动性。

2014年12月底，由多媒体OBC总部与北美分公司协同推动的北美服务变革方案悄然进行，自建服务体系势在必行。

苏德谋为此提出三点要求：第一，控制服务成本，保证服务质量，是重中之重；第二，服务转型的核心是服务模式的变革。从每年只做十万台到连续三年呈超过50%的增长量，北美分公司急需一套新的服务模式来适应销售增长的需求；第三，北美市场作为海外彩电业务增长最大也是要求最高的地区，多媒体OBC总部的相关资源投放、人员支持都要以北美优先，全力提供从呼叫中心、IT技术、配件资源到质量信息管理等全链条的贴心支持。

大刀阔斧地改制服务体系，彰显TCL彩电提升软实力的决心，而ChrisLuna正是在这个项目开启初期，于2015年3月加入TCL的。此前，其一直在思科从事服务业务近十年。同期，多媒体OBC总部外派吴斌到北美支持Luna的工作。由是拉开了TCL彩电在北美市场的“服务升级战”。

秘诀之二：为顾客利益代言拉近了和消费者的距离

华丽蜕变过程的背后，总会有改革的阵痛。尤其是在北美市场与中国管理文化的冲突与衔接上，将会直接影响到TCL彩电的销量、品牌与口碑。

为了避免这一现象，TCL彩电改良的做法是，在收回包括原在第三方管理的800服务热线、配件管理、服务流程等管理权的同时，Luna还梳理了北美服务系统的VESM：一整套包括愿景（Vision）、策略（Strategy）、执行方法（Execution）与评估指标（Metrics）的价值管理体系，并将其灌输至每个工作环节中去。

由此，北美服务体系的工作宗旨从最初的“以顾客为导向”转化为“为顾客利益代言”，将工作目标确定为“为客户提供可信赖的产品与服务，并从产品中获得最大的价值”。

究竟服务可以为顾客创造哪些价值？Luna提出“四步路径”，即解决方案（如何解决客户问题）；资讯（如何知道更多有关客户对服务及产品的需求）；价值（如何创造更大的价值）；通道（如何更便利地让客户获得服务）。

在所有的服务体系建设中，部门之间的沟通起到事半功倍的作用。因此，确保内部沟通顺畅是重中之重，否则很多建议和建言则无法落实。多媒体OBC总部、GIC、北美分公司、质量中心、马尼拉呼叫中心、服务商等多方团队必须“拧成一股绳”共同解决问题。外派至北美的吴斌负责从中协调资源，确保组织沟通准确无误。

启用自营的马尼拉呼叫中心是TCL彩电与消费者沟通的最后一道关口。因此，TCL彩电本次服务转型开启之际，将呼叫中心定性为客户服务的第一阵营，其服务质量尤为重要。

曾经，客户重复致电率高，首次呼叫解答率低而导致客户不满，Luna认为第三方的座席只是应付性地解决了客户致电时提及的问题，并没有进一步帮助客户体验更多产品功能及价值所在。

为此，北美服务体系启用自营的呼叫中心，并为座席专门组织了系列培训。经过培训的座席要懂电视，熟悉彩电的家庭使用环境；要解决用户当下的问题，还要提示用户还可能会遇到的问题；要教用户如何使用电视，还要告诉用户如何更好地使用TCL产品，从而能敏锐洞察出用户在各种场景下的产品使用需求。

这一良好的变化传导至后台的结果是，不但提高客户首呼解决率，拉近了与消费消费者之间的距离，还大大提升了顾客满意度，降低了用户退货的风险。

秘诀之三：IT信息化建设助推TCL彩电服务软实力

在北美市场，TCL彩电和许多中国品牌一样，都面临着一个尴尬的问题，即美国消费者对品牌认知度非常高，却对中国彩电品牌缺乏信心。

很多互联网渠道，对品牌的影响非常重要。比如，Amazon线上渠道，公共社区媒体Facebook、Twitter，商业改进局BBB等的评论对产品品牌与营销都影响很大。

“我们必须权衡利用现有技术科技和预算，降低人工服务客户的联系次数及时间，就等同于降低了服务成本及风险，提高了服务质量”。 Luna说。

通过在北美推行的信息化CRM管理系统并展开客户调查、知识库、Email管理系统、SelfHelpFocus以及与服务商进行系统间的数据自动交互等信息化举措，一方面，提高了服务效率，大大地缓解客户服务的压力。另一方面，共享质量信息。售后工作不能只做救火队长，更需要协助后台去做“消于开始，防于未‘燃’”的事前管理工作，将产品质量的市场情报、产品使用情况及用户体验快速地与后台相关职能部门共享，共同推动产品及质量的持续改进。

在北美分公司百万销量背后，服务系统只有五个人，除了吴斌，其余均为美国本地人。用五个人撬动北美市场的服务体系，是将服务软实力做到了极致的本土化，而这，是TCL彩电在北美市场打出的一张王牌。